コマツの歴史

1950年代に入ると米軍向け砲弾の受注が先細りとなり、小松製作所は収益構造の抜本的な転換を迫られた。同社は売上高の72%を砲弾に依存しており、1955年頃には朝鮮戦争の終結にともなって砲弾需要の縮小が確定的となっていた。砲弾製造の主力拠点であった大阪工場では稼働率の低下が懸念され、代替となる量産品目の確保が喫緊の経営課題として浮上した。当時の証券アナリストからは「米軍次第で浮き沈みする危険な事業」と評され、市場からの信認も低下しつつあった。

一方で、小松製作所は1947年にD50ブルドーザーを完成させて以降、D80・D30・D120・D40と毎年のように新型機種を投入しており、1954年には生産台数の累計が1000台を突破する実績を積み上げていた。加えて、日本政府が「道路整備5カ年計画」を策定し、道路建設やダム建設といった公共事業の本格化が見込まれていた。公共事業の拡大は建設現場の機械化需要を増大させるため、ブルドーザーをはじめとする建設機械への需要が伸長することが予測されていた。

1956年5月、小松製作所は大阪工場の主要生産品目を「米軍向け砲弾」から「ブルドーザー」に転換する方針を決定した。砲弾製造に使用していた生産設備をブルドーザーの量産向けに再編し、大阪工場をブルドーザー専用の量産拠点として整備した。既に開発を完了していた複数機種の生産ノウハウを活用することで、量産体制の立ち上げを短期間で実現することを目指した。この決定により、小松製作所は砲弾依存からの脱却を図り、建設機械メーカーへの本格的な業態転換に踏み出した。

量産体制の構築にあたっては、1947年以降に蓄積したブルドーザーの開発・試作実績が重要な基盤となった。D50からD40に至る複数機種の設計・製造を通じて培った技術的知見と、粟津工場での量産経験が、大阪工場における生産ラインの迅速な立ち上げを可能にした。砲弾製造で培った金属加工技術も建機部品の製造に転用可能であり、既存の生産設備を改修する形で量産体制を整備した。並行して新製品の開発投入も継続し、1959年にはD250ブルドーザーを市場に投入するなど製品ラインナップの拡充を推進した。

こうした取り組みの結果、政府の道路整備5カ年計画の本格実施やダム建設にともなう建機需要の増大に支えられ、小松製作所は1959年12月期に売上高92億円・利益7億円強を計上し、いずれも創業以来の過去最高を記録した。建設機械が総生産高の約70%を占めるまでに事業構成が変化し、わずか3年前には売上高の72%を砲弾に依存していた収益構造は、建設機械を主力とする業態へと転換された。

業態転換が短期間で実現した背景には、転換を決定する以前から約10年にわたって蓄積されたブルドーザーの開発実績がある。砲弾需要の縮小が確定的となった段階で初めて建機に着手したのではなく、1947年以降の継続的な開発投資が量産決定時に即座に活用可能な状態にあったことが、転換の速度と確度を支えた。この業態転換により、小松製作所は国内トップの建設機械メーカーとしての基盤を確立し、1960年代のキャタピラー社との競争に臨む出発点を形成した。

1960年に日本政府は「資本自由化大綱」を公表し、外資企業が日本市場に参入できるよう産業別に段階的な規制緩和を進める方針を明示した。戦後の日本政府は国内企業の育成・保護を目的として欧米企業の日本進出を政策的に制限しており、外資との関係は技術提携などに限定されていた。資本自由化大綱は外資企業が日本法人を設立して直接的に参入する道筋を示すものであり、日本企業がグローバル競争にさらされることを意味した。産業界の経営者の間では危機感が急速に広がった。

資本自由化を受けて、建設機械の世界最大手である米キャタピラー社が日本進出を決定した。1961年頃にキャタピラー経営陣が来日し、新三菱重工業と折半出資で合弁会社を設立する方針を示した。1963年にキャタピラー三菱が設立され、1965年には「CAT D4Dブルドーザ国産第1号機」を投入した。キャタピラー社と三菱重工はともに巨大資本を擁しており、三菱重工の資本力と組み合わせた競争力はコマツにとって重大な脅威であった。加えて、当時はコマツのブルドーザーの耐久時間がキャタピラー車の約半分とされていた。

コマツの河合良成社長は、キャタピラー三菱の設立認可に対して通産省に抗議を申し入れ、建機業界における資本自由化の延期を求めた。しかし通産省は「個々の会社の利害よりも日本全体の利益を優先する」との立場を崩さず、キャタピラーの日本進出を合弁方式で許可した。河合社長は政治的な阻止が困難であると判断し、対抗策の論点を「品質改善」に絞る方針を決定した。国内トップの販売網と生産体制は既に整備されているため、品質のみが防衛の鍵になると判断したためであった。

品質改善策として、全社的品質管理（QC）の導入と「マルA対策」を実施した。品質対策室は8つの調査項目を設定し、過去1年間のクレーム内容の検討、自社製品と競合品のオーバーホール実績調査、全国の作業現場への技術者派遣による使用状況調査などを実施した。調査の結果、部品4000点のうち80%にあたる3200点に課題を発見した。並行して1961年に米カミンズ社とディーゼルエンジンの技術提携を締結し、社内の反対を押し切って高性能エンジンの導入にも踏み切った。

1963年9月にマルA対策を反映したブルドーザー「D50A」の市販を開始した。特殊鋼に関する課題を中心に部品レベルから品質を改善した結果、クレーム発生数は従来製品の5分の1に減少した。品質改善と並行して既存工場への設備投資も積極化しており、1960年から1964年にかけて120億円、1969年から1970年にかけて500億円の設備投資を実施した。ブルドーザーの機種ごとに特定工場で生産を特化させることで、品質と生産効率の両立を図る体制を構築した。

1960年代から1970年代にかけて、コマツはブルドーザーの国内販売においてシェア60〜65%を維持した。競合のキャタピラー三菱のシェアは30%前後で推移し、合弁設立以前に三菱が保有していた水準と同程度にとどまった。3位以下の日特金属や日立製作所はシェアを低下させる結果となり、コマツとキャタピラー三菱による2社寡占の構造が形成された。マルA対策を起点とする品質改善の取り組みは、コマツが国内建機市場における首位を堅持するための基盤となった。

1960年代を通じて油圧機器の技術革新が進み、建設機械の主力製品がブルドーザーから油圧ショベルへと移行する市場構造の変化が進行していた。1950年代から1960年代にかけては道路新設やダム建設といった大規模土木工事が需要の中心であり、整地作業に適したブルドーザーが建機市場の主役を占めていた。しかし1970年代以降は下水道敷設や道路改修など社会インフラの改良・維持管理に関する工事が増加し、掘削能力に優れた油圧ショベルへの需要が急速に高まりつつあった。

油圧ショベル市場では、キャタピラー三菱や日立建機といった先発メーカーが既に製品を投入して市場の開拓を進めており、後発企業にとっては参入障壁が存在していた。コマツはブルドーザーで国内シェア60%超を確保していたものの、油圧ショベルの分野では後発の立場にあった。建機市場の需要構造がブルドーザーからショベルへと移行する中で、油圧ショベルにおけるシェアを確保できるか否かが、建機業界におけるコマツの中長期的な競争力を左右する重要な経営課題として認識されていた。

油圧ショベルへの参入にあたり、コマツは米ビサイラス・エリー社と技術提携を実施した。同社の油圧ショベル技術を基盤として、日本の建設現場における土質や作業条件に適合するよう改良を加えた製品の開発に着手した。1968年5月に油圧ショベル「15-H」の生産を開始し、ブルドーザーの販売で構築した全国の直販網を通じて市場に投入した。先発のキャタピラー三菱と日立建機を追う形でのスタートとなり、参入初年度の1969年時点における国内シェアは第3位の14%にとどまった。

コマツが油圧ショベルで国内シェアを大きく伸長させる転機となったのは、1972年に開発・投入した改良型の「15HT-2」であった。従来製品と比較して耐久性を大幅に向上させたことで、建設現場からの引き合いが増加した。コマツの販売拠点数は国内650カ所に達しており、キャタピラー三菱の200カ所、日立建機の350カ所を大きく上回っていた。ブルドーザーと油圧ショベルの顧客層が重複していたことから、既存の直販網がそのまま油圧ショベルの拡販に有効に機能した。

1976年にコマツは油圧ショベルの国内シェアで首位を獲得した。先発メーカーに対して約10年遅れでの参入であったにもかかわらず、ビサイラス・エリー社との技術提携による製品開発力と、ブルドーザーの販売で培った全国650カ所の直販網の活用が奏功した形であった。特に耐久性を向上させた「15HT-2」の投入以降はシェアの拡大が加速し、1979年には国内シェア21%、1987年には32%に到達した。油圧ショベルはブルドーザーに次ぐコマツの主力製品として定着した。

油圧ショベルでの国内首位の獲得により、コマツはブルドーザーと油圧ショベルの両製品群で国内トップシェアを持つ唯一の建機メーカーとなった。建設現場では同一メーカーからの一括調達がメンテナンスや部品調達の面で合理的であり、2製品での首位は相互に販売を補強する構造を生んだ。この事業基盤を土台として、コマツは1980年代以降の海外展開と製品ラインナップの拡充を進め、キャタピラー社に次ぐ世界第2位の建設機械メーカーへと規模を拡大していった。