1921年に竹内鉱業の機械部門が独立する形で小松製作所が石川県小松市に正式に設立された。石川県小松に本拠を構え、鉱山機械や採掘機械のほか電気鋳鋼にも幅広く従事する多角的な事業構成からの出発となった。1931年には農林省の要請を受けてトラクター製造を本格的に開始し、1938年には粟津工場を新設して満州向けに本格的な販売を展開するという積極的な事業拡張を進めることになった。戦時中の1943年には国産ブルドーザーの試作に取り組んだものの量産にまで至らないまま終戦を迎えることとなり、軍需と農機具の両輪で戦前から戦時期を乗り切る独特の事業構成を長く維持していくことになったのである。建機メーカーとしての基礎となる設計思想は、この戦時期までの試作の中で芽生え続けていた。

終戦後は農林省のトラクター発注が白紙撤回されたことで経営が一気に危機に陥り、工場の100日ストライキを経て元官僚の河合良成が社長に就任して労働問題の解決に奔走することになった。1949年からは米軍向けの砲弾生産によって当面の経営を安定させたものの、売上高の実に72%を砲弾に依存するという極端な収益構造は「米軍次第で浮き沈みする危険な事業」と証券アナリストから繰り返し指摘され続けていた。1956年に朝鮮戦争終結によって砲弾需要の構造的な縮小が確定的となると、大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、1947年のD50試作以来蓄積してきた建機技術が即座に量産体制へと移行できる基盤として機能することとなった。

1947年にD50ブルドーザーを完成させて以降、コマツは毎年のように新型機種を意欲的に投入し続け、1954年には生産累計1000台を突破する水準にまで到達していた。朝鮮戦争終結による砲弾需要の構造的な縮小が現実のものとなると、1956年には大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、この時点で既に蓄積されていた10年分の建機開発実績が即座に活用される形で業態転換の実行速度が劇的に加速することとなった。日本政府の道路整備5カ年計画の実施や各地のダム建設需要が強力な追い風として作用し、1959年12月期には売上高92億円・利益7億円強という当時としては過去最高水準となる業績を記録するに至り、建機メーカーへの転換の方向性が経営数値の面からも明確に裏付けられることとなったのである。

建設機械が総生産高の約70%を占めるまでに事業構成が急速に変化し、わずか3年という極めて短期間で砲弾依存から建機メーカーへの本質的な業態転換が事実上完了するに至ることとなった。転換決定の10年前から地道に蓄積されてきたブルドーザーの試作と開発の実績が、即座に量産体制へ移行できる確かな技術的基盤として機能した結果であり、のちのコマツの成長を支えるすべての要素がこの短期間のうちに一気に整えられていった。鉱山機械や砲弾生産といった軍需依存の時代から完全に脱却し、戦後日本の高度経済成長を支える建設機械という新しい事業軸を手に入れたこの瞬間こそが、現在のコマツの本質的な出発点と呼ぶべき歴史的な分岐点であったと言えるのである。

1960年に日本政府が資本自由化大綱を公表すると、世界最大手のキャタピラー社が新三菱重工と合弁でキャタピラー三菱を設立するという事態が現実となった。河合良成社長は通産省に強く抗議したものの、国策としての資本自由化の流れを阻止することは困難と判断し、対抗策をひたすら品質改善の一点に集中させるという経営判断を下した。全社的品質管理を全面的に導入し、製品部品4000点のうち実に3200点もの箇所に課題を発見するという徹底した網羅的な調査を実施し、1961年には社内の強い反対を押し切って米カミンズ社製エンジンの搭載にも踏み切るという国内業界にとっては前例のない踏み込んだ決断を下した。マルA対策と呼ばれたこの社内運動が全社の意識を一変させていったのである。

1963年には品質改善の成果を全面的に反映したD50Aを発売し、クレーム発生数は従来の5分の1という劇的な水準にまで減少することとなった。並行して1960年から1964年にかけて120億円、1969年から1970年にかけて実に500億円という当時としては大規模な設備投資を矢継ぎ早に実施し、生産能力と品質の両面で業界の水準を一気に引き上げる経営姿勢を貫いた。コマツはブルドーザーの国内シェアを60〜65%という高水準で一貫して維持し、キャタピラー三菱との2社寡占構造が明確な形で形成されることとなった。資本自由化という外部からの強い競争圧力を、逆に品質文化の徹底という内部改革への強力な梃子として活用した経営判断が、のちのコマツの競争力の核を形成したのである。

建機市場の主力がブルドーザーから油圧ショベルへと段階的に移行する局面にあって、コマツは業界平均より実に約10年も遅れる形で1968年になってようやく油圧ショベル事業へと参入することになった。米ビサイラス・エリー社との技術提携を基盤として油圧ショベル「15-H」の生産を開始したものの、参入初年度の国内シェアはわずか14%という極めて低い水準にとどまるという厳しいスタートとなった。大きな転機となったのは1972年に市場に投入された改良型の「15HT-2」であり、耐久性の大幅な向上が建設現場の顧客からの引き合いを急速に増加させるきっかけとなって、後発の不利を克服する足がかりを着実に築いていくこととなった。キャタピラー三菱との差を埋め始めた重要な転換点である。

コマツの販売拠点数は国内で実に650カ所にまで達しており、キャタピラー三菱の200カ所や日立建機の350カ所という水準を圧倒的に大きく上回る広大な営業網を既に保有していたことが後発逆転の最大の勝因となった。ブルドーザーの既存顧客層と重複する油圧ショベルの拡販に既存の直販網がそのまま有効に機能し、1976年には国内シェア首位の座を正式に獲得するという快挙に至った。1987年にはシェア32%にまで到達し、ブルドーザーと油圧ショベルの双方で国内首位を保有する唯一の建機メーカーという独自のポジションを確立した。この時期、河合会長による能川社長解任という経営の混乱も経験したが、基盤となる営業網と技術蓄積が揺るがない形で残り続けたことが、その後のグローバル展開を支える足場を形成していった。

1990年代中盤、コマツは「脱建機」の方針を掲げて1993年にシリコンウエハー事業であるコマツ電子に積極投資を行ったものの、信越化学をはじめとする専業メーカーの技術的な先行には追随できず、1990年代末には事業撤退へと追い込まれることになった。この多角化の失敗経験はコマツに対して、本業である建設機械事業での独自の付加価値創出にこそ経営の重心を置くべきだという極めて重要な教訓を残すこととなった。1970年代以降に蓄積されていた海外輸出の経験と小松アメリカを起点とするグローバル拠点網の整備が、本業での差別化を一段と支える基盤として機能するようになり、単純な海外生産の拡大ではなく顧客への付加価値提供という方向へと経営の軸足がはっきりと動いていったのである。

1998年にはコマツの競争優位を象徴する機械稼働管理システムKomtraxが開発され、建機の稼働状況をリモートで監視する仕組みが実用化されるに至った。IoTという概念が世界的に普及するはるか以前の段階で建機のデジタル化を実用化した先駆的な取り組みであり、顧客に対する高い付加価値の提供と建機市況の予測の両面で高く評価されていくことになった。Komtraxの稼働データは建機業界の景気動向を映し出す先行指標として株式市場からも広く注目されるようになり、単なる機械メーカーではなくデータを基盤とする事業モデルを構築した先進企業としての評価をコマツは市場から獲得していった。建機のハードウェアとソフトウェアを不可分に結びつける発想が、この段階で明確な形をとったのである。

2017年4月、コマツは米国の鉱山掘削機械メーカーであるジョイグローバル社（従業員数約13400名）を買収するという歴史的な大型M&Aを実行することとなった。石炭の露天掘り鉱山向けの大型機械に強固な強みを持つ同社を傘下に収めたことで、コマツはマイニング事業のフルラインナップ化を一気に実現するという長年にわたる経営課題への具体的な回答を得ることとなった。建設機械に加えて鉱山機械の幅広い製品群を揃えることによって、世界最大手であるキャタピラー社に正面から対抗することのできる総合建機・鉱山機械メーカーとしての体制を名実ともに整えるに至り、グローバル市場におけるコマツの位置づけが大きく前進することとなったのである。

2022年3月期の連結売上高は実に2兆8023億円、当期純利益は2249億円という過去最高水準を記録することとなり、1921年に石川県の小さな町で鉱山機械メーカーとして出発した企業が、砲弾依存からの業態転換、キャタピラーとの品質競争、油圧ショベルでの後発逆転、Komtraxによるデジタル化の先駆、そしてジョイグローバル買収によるマイニング事業の強化という幾多の段階を経て、世界第2位の建設機械メーカーの地位を確固たるものとする歴史的な到達点を示す結果となった。2023年にかけては部品・サービス事業の利益貢献が一段と高まり、シクリカルな建機市況の波を部品事業が下支えする構造へと一歩ずつ進化していった。業績の質的な変化が着実に進行していく局面である。

2024年度から2025年度にかけてのコマツの経営の中心課題は、電動化・自動化・カーボンニュートラル対応という長期的な構造変化への本格的な準備と、次期中期経営計画に向けた事業ポートフォリオ全体の再点検の二つに大きく集約されつつある。2023年に買収した米アメリカン・バッテリー・ソリューションズ社はリチウムイオン蓄電池のバッテリーパックを開発・製造するスタートアップで、現在は商用車向けの供給が中心であり、収益面では短期的にマイナスの影響を与えているものの、将来的な建機の電動化を見据えた長期的な重要布石として極めて意味のある買収であると社外取締役からも明確に評価されており、オープンイノベーションやパートナーシップの強化を一段と広げる経営姿勢が鮮明に示されている。

建設機械における2ラインモデル戦略は、戦略市場において軽負荷のモデルをより安価な価格で提供する取り組みとして着実に拡大しており、インドネシアで売れた軽負荷機種を国ごと地域ごとの特性に応じて柔軟に横展開する検討が社内で着実に進行している局面である。社外取締役の齋木尚子氏は2ラインモデル戦略をさらに新しいセカンドブランドとして展開する可能性や、建機本体だけでなく部品事業にも2ライン・3ラインの考え方を導入することの必要性を公の場で問題提起しており、カニバライゼーションの問題を慎重に管理しつつ収益力とマーケットシェアをどう同時に確保するかという極めて本質的な論点が次期中計の中心的な重要テーマとして浮上してきているのが現在の状況であると言える。

資本市場との対話はコマツの経営において重要度を一段と増しており、現在の中計ではROE10%という目標水準を設定しているものの、経営陣はPBR1.5倍・PER13倍という足元の水準で十分に満足しているわけではないことを公の場で明確に表明している段階にある。2024年度には自己株式取得1000億円を実施しながらも、フリーキャッシュフローが3000億円以上も存続する中で株主還元の余地がさらに残されているのではないかという鋭い指摘が投資家側から繰り返し上がっており、成長投資と株主還元と財務健全性の最適なバランスをどのように描き直すかという極めて重要な問いが、次期中計の中心的な議論として取締役会で継続的に検討を重ねられている段階にあるのが現状である。

2024年の大統領選挙でトランプ新政権が誕生すると、関税引き上げや不法移民強制退去、大幅減税などの政策がコマツのグローバル経営に与える影響をどう評価するかが新たな喫緊の経営課題として浮上することとなった。トランプ氏は2016年と2024年の両選挙キャンペーンでコマツに直接言及した経緯があるが、コマツは米国からの輸出が輸入を上回る状態を継続しており、米国内で8000人超の雇用を創出しているグローバル企業であることを積極的に発信する必要が強く認識されている。地政学リスクのシミュレーションやグローバルクロスソーシングとマルチソーシング計画の一段の強化、スマートコンストラクションによるi-Construction推進など、事業と対外発信の両面で構造改革を急ぐ局面をコマツは迎えているのである。