1921年に竹内鉱業の機械部門が独立する形で小松製作所が石川県小松市に正式に設立された。石川県小松に本拠を構え、鉱山機械や採掘機械のほか電気鋳鋼にも幅広く従事する多角的な事業構成からの出発となった。1931年には農林省の要請を受けてトラクター製造を開始し、1938年には粟津工場を新設して満州向けに販売を展開する事業拡張を実行した。戦時中の1943年には国産ブルドーザーの試作を開始したものの量産にまで至らないまま終戦を迎え、軍需と農機具の両面で戦前から戦時期を乗り切る独特の事業構成を1921年の設立から1945年までの24年間維持した。建機メーカーとしての基礎となる設計思想は、この戦時期までの試作の中で芽生え続けていた。

終戦後は農林省のトラクター発注が白紙撤回されたことで経営が危機に陥り、工場の100日ストライキを経て元官僚の河合良成が社長に就任して労働問題の解決に奔走した。1949年からは米軍向けの砲弾生産によって当面の経営を安定させたが、売上高の72%を砲弾に依存するという極端な収益構造は、米軍の発注次第で浮き沈みする危険な事業だと証券アナリストから繰り返し指摘され続けていた。1956年に朝鮮戦争終結によって砲弾需要の構造的な縮小が確定的となると、大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、1947年のD50試作以来蓄積した建機技術が即座に量産体制へと移行できる基盤として働くこととなった。

1947年にD50ブルドーザーを完成させて以降、コマツは毎年のように新型機種を意欲的に投入し続け、1954年には生産累計1000台を突破する水準にまで到達していた。朝鮮戦争終結による砲弾需要の構造的な縮小が現実のものとなると、1956年には大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、1956年時点で既に蓄積されていた10年分の建機開発実績が即座に活用される形で業態転換の実行速度が加速した。日本政府の道路整備5カ年計画の実施や各地のダム建設需要が追い風として作用し、1959年12月期には売上高92億円・利益7億円強という当時としては過去最高水準となる業績を記録するに至り、建機メーカーへの転換の方向性が経営数値の面からも裏付けられた。

建設機械が総生産高の約70%を占めるまでに事業構成が3年で変化し、砲弾依存から建機メーカーへの業態転換が事実上完了するに至ることとなった。転換決定の10年前から地道に蓄積されてきたブルドーザーの試作と開発の実績が、即座に量産体制へ移行できる確かな技術的基盤として働いた結果であり、のちのコマツの成長を支えるすべての要素がこの短期間のうちに整えられていった。鉱山機械や砲弾生産といった軍需依存の時代から脱却し、戦後日本の高度経済成長を支える建設機械という新しい事業軸を手に入れたこの瞬間こそが、現在のコマツの本質的な出発点と呼ぶべき歴史的な分岐点であった。

1960年に日本政府が資本自由化大綱を公表すると、世界最大手のキャタピラー社が新三菱重工と合弁でキャタピラー三菱を設立した。河合良成社長は通産省に強く抗議したが、国策としての資本自由化の流れを阻止することは困難と判断し、対抗策をひたすら品質改善の一点に集中させるという経営判断を下した。全社的品質管理を全面的に導入し、製品部品4000点のうち3200点に課題を発見するという網羅的な調査を実施し、1961年には社内の強い反対を押し切って米カミンズ社製エンジンの搭載にも踏み切るという国内業界にとっては前例のない踏み込んだ決断を下した。マルA対策と呼ばれたこの社内運動が全社の意識を一変させていった。

1963年には品質改善の成果を全面的に反映したD50Aを発売し、クレーム発生数は従来の5分の1という劇的な水準にまで減少した。並行して1960年から1964年にかけて120億円、1969年から1970年にかけて500億円という当時としては設備投資を矢継ぎ早に実施し、生産能力と品質の両面で業界の水準を引き上げる経営方針を貫いた。コマツはブルドーザーの国内シェアを60〜65%という高水準で一貫して維持し、キャタピラー三菱との2社寡占構造が明確な形で形成された。資本自由化という外部からの強い競争圧力を、逆に品質文化の徹底という内部改革への梃子として活用した経営判断が、のちのコマツの競争力の核を形成した。

建機市場の主力がブルドーザーから油圧ショベルへと移行する局面にあって、コマツは業界平均より約10年遅れる形で1968年になってようやく油圧ショベル事業へ参入した。米ビサイラス・エリー社との技術提携を基盤として油圧ショベル「15-H」の生産を開始したが、参入初年度の国内シェアはわずか14%という水準にとどまるという厳しいスタートとなった。転機となったのは1972年に市場に投入された改良型の「15HT-2」であり、耐久性の向上が建設現場の顧客からの引き合いを増加させるきっかけとなって、後発の不利を克服する足がかりを築いていくこととなった。キャタピラー三菱との差を埋め始めた重要な転換点である。

コマツの販売拠点数は国内で650カ所に達しており、キャタピラー三菱の200カ所や日立建機の350カ所の2〜3倍の営業網を既に保有していたことが後発逆転の最大の勝因となった。ブルドーザーの既存顧客層と重複する油圧ショベルの拡販に既存の直販網がそのまま有効に機能し、1976年には国内シェア首位の座を正式に獲得するという快挙に至った。1987年にはシェア32%にまで到達し、ブルドーザーと油圧ショベルの双方で国内首位を保有する唯一の建機メーカーという独自のポジションを定着させた。この時期、河合会長による能川社長解任という経営の混乱も経験したが、基盤となる営業網と技術蓄積が揺るがない形で残り続けたことが、後年のグローバル展開を支える足場を形成した。

1990年代中盤、コマツは「脱建機」の方針を掲げて1993年にシリコンウエハー事業であるコマツ電子に積極投資を行ったが、信越化学をはじめとする専業メーカーの技術的な先行には追随できず、1990年代末には事業撤退へと追い込まれた。この多角化の失敗経験はコマツに対して、本業である建設機械事業での独自の付加価値創出にこそ経営の重心を置くべきだという教訓を残すこととなった。1970年代以降に蓄積されていた海外輸出の経験と小松アメリカを起点とするグローバル拠点網の整備が、本業での差別化を一段と支える基盤として働くようになり、単純な海外生産の拡大ではなく顧客への付加価値提供という方向へと経営の軸足がはっきりと動いていった。

1998年にはコマツの競争優位を象徴する機械稼働管理システムKomtraxが開発され、建機の稼働状況をリモートで監視する仕組みが実用化された。IoTという概念が世界的に普及するはるか以前の段階で建機のデジタル化を実用化した取り組みであり、顧客に対する付加価値の提供と建機市況の予測の両面で高い評価を得た。Komtraxの稼働データは建機業界の景気動向を映し出す先行指標として株式市場からも広く注目され、単なる機械メーカーではなくデータを基盤とする事業モデルを整えた先進企業としての評価をコマツは2000年代を通じて市場から獲得した。建機のハードウェアとソフトウェアを不可分に結びつける発想が、1998年のKomtrax開発で明確な形をとった。

2017年4月、コマツは米国の鉱山掘削機械メーカーであるジョイグローバル社（従業員数約13400名）を買収するM&Aを実行した。石炭の露天掘り鉱山向け積込重量400トン級ロープショベルなど鉱山向け超重機械（積込重量400トン超）に強みを持つ同社を傘下に収めたことで、コマツはマイニング事業のフルラインナップ化を実現するという長年にわたる経営課題への回答を得た。建設機械に加えて鉱山機械の製品群を揃えることで、世界最大手のキャタピラー社に対抗することのできる総合建機・鉱山機械メーカーとしての体制を名実ともに整えるに至り、グローバル市場におけるコマツの位置づけが前進した。

2022年3月期の連結売上高は2兆8023億円、当期純利益は2372億円という過去最高水準を記録することとなり、1921年に石川県の小さな町で鉱山機械メーカーとして出発した企業が、砲弾依存からの業態転換、キャタピラーとの品質競争、油圧ショベルでの後発逆転、Komtraxによるデジタル化の先駆、そしてジョイグローバル買収によるマイニング事業の強化という幾多の段階を経て、世界第2位の建設機械メーカーの地位を裏付ける到達点を示す結果となった。2023年にかけては部品・サービス事業の利益貢献が一段と高まり、シクリカルな建機市況の波を部品事業が下支えする構造へと移行した。業績の質的な変化が進行していく局面である。