コマツの源流は、土佐出身の実業家・竹内明太郎が率いた竹内鉱業にさかのぼる。竹内は佐賀県唐津の芳谷炭坑や石川県の遊泉寺銅山などの鉱山を経営し、鉱山機械の自製と修理のために1917年、遊泉寺銅山に近い石川県小松町に小松鉄工所を開設した。国産自動車の創始者として知られる快進社の橋本増治郎を初代所長に迎え^[1]、自家用の工作機械と鉱山用機械の製作から事業を起こしている。第一次大戦後の不況で親会社の竹内鉱業が事業縮小に追い込まれると小松鉄工所は分離独立する方針がとられ、1921年5月、資本金100万円をもって株式会社小松製作所が石川県小松に設立された^[2]。出発時の事業は鉱山機械・採掘機械に加えて電気製鋼による電気鋳鋼にも及び、機械と鉄鋼の二領域で歩み始めている^[3]。

設立まもない小松製作所は、翌1922年に小松電気製鋼所を吸収合併して製鋼から造機にいたる生産体制を整え、鉱山機械や工作機械を手がける機械メーカーとして歩み出した^[4]。しかし関東大震災による親会社・竹内鉱業の行き詰まりや、第一次大戦後の不況が経営を次第に苦境へ追い込んでいく^[5]。これを転換させたのが、1925年に社長として迎えられた中村税氏であった。中村社長を得て経営は危機を脱し、^[6]満州事変以降は鋳鋼やプレス機械の需要増大に支えられて事業規模を広げていく^[7]。創業者の竹内明太郎氏が興した機械の事業は、その手を離れたのちも外部から招いた経営者のもとで立て直され、トラクター国産化へ向かう体力を蓄えていった。

鉱山・工作機械メーカーとして成長した小松製作所は、他社の手がけない独自製品を求めて1931年、農林省の要請で農用トラクターの国産化に乗り出した。米国キャタピラー社製の小型トラクターを範に二トン履帯式トラクターを試作してこれが国産第一号となり、翌1932年には改良型の小松G25型を完成して陸軍などに納入した^[8]。得意の鋳鋼を多用できるトラクターは新たな主軸となり、1938年には一貫生産を目的に小松市郊外の粟津へ粟津工場を新設、満州開拓向けの量産を本格化させている^[9]。戦時には陸軍・海軍の要請で各種の牽引車や土工用車両を手がけ、1943年には国産ブルドーザーを試作したが量産には届かないまま終戦を迎えた^[10]。建機メーカーへの基礎となる設計の蓄積は、この戦時期までの試作のなかで芽生え続けていた。

終戦後、コマツは食糧増産政策に応じてトラクター生産に転じたが、1947年に農林省が占領軍のガソリン供給停止方針を受けてトラクター発注を全面的に白紙撤回したため、主力を失って経営は危機に陥った^[11]。トラクターと農具は当時の総生産額の6割以上を占めており、その生産打ち切りは「第二の敗戦」とも呼ばれた^[12]。仕事を失った工場では賃上げを求める大争議が起こり、「東の東宝、西の小松」と並び称された百日闘争へと発展する^[13]。この難局で社長に迎えられたのが、農林官僚としてコマツにトラクター生産を勧めた経緯から道義的責任を感じていた河合良成だった。河合は復興金融金庫の融資3000万円を引き出して争議を収拾し、1947年末に社長へ就任、約700名の人員整理を断行して再建に着手した^[14]。

経営の立て直しを急ぐ河合が次に活路を求めたのが、朝鮮動乱を背景とする米軍向け砲弾の生産だった。1949年から砲弾生産を本格化させ、占領軍が専用工場の保有を発注条件としたことから、1952年には旧大阪陸軍造兵廠枚方製造所の払い下げを受けて大阪工場を新設している^[15]。砲弾特需は巨額で、1952年から1955年までの4年間の受注額は約160億円に達し、全国の砲弾受注の約4割を占めたとされる^[16]。しかし砲弾は売上高の72%を占めるまでに膨らみ、米軍の発注ひとつで浮き沈みする危うい収益構造を抱え込んだ^[17]。

1947年にD50ブルドーザーを完成させて以降、^[18]コマツは毎年のように新型機種を意欲的に投入し続け、1954年には生産累計1000台を突破する水準にまで到達していた。1953年に休戦した朝鮮戦争の砲弾特需が縮小すると、1956年には大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、^[19]1956年時点で既に蓄積されていた10年分の建機開発実績が即座に活用される形で業態転換の実行速度が加速した。日本政府の道路整備5カ年計画の実施や各地のダム建設需要が追い風として作用し、1959年12月期には売上高92億円・利益7億円強という当時としては過去最高水準となる業績を記録するに至り、^[20]建機メーカーへの転換の方向性が経営数値の面からも裏付けられた。

建設機械が総生産高の約70%を占めるまでに事業構成が3年で変化し、砲弾依存から建機メーカーへの業態転換が事実上完了するに至ることとなった。転換決定の10年前から地道に蓄積されてきたブルドーザーの試作と開発の実績が、即座に量産体制へ移行できる確かな技術的基盤として働いた結果であり、のちのコマツの成長を支えるすべての要素がこの短期間のうちに整えられていった。鉱山機械や砲弾生産といった軍需依存の時代から脱却し、戦後日本の高度経済成長を支える建設機械という新しい事業軸を手に入れたこの瞬間こそが、現在のコマツの本質的な出発点と呼ぶべき歴史的な分岐点であった。

1960年に日本政府が資本自由化大綱を公表すると、世界最大手のキャタピラー社が新三菱重工と合弁でキャタピラー三菱を設立した^[21]。河合良成社長は通産省に強く抗議したが、^[22]国策としての資本自由化の流れを阻止することは困難と判断し、対抗策をひたすら品質改善の一点に集中させるという経営判断を下した。1961年8月には専務取締役の河合良一を責任者とするマルA対策本部を設け、トランプのエースになぞらえて社内のいかなる重大事よりも優先するこの運動を全社で展開する^[23]。キャタピラー社製品を徹底調査して全部品の約8割（4000点のうち約3200点）に改良を施し、^[24]社内の強い反対を押し切って米カミンズ社製エンジンの搭載にも踏み切るという、^[25]国内業界にとって前例のない決断を下した。マルA対策と呼ばれたこの社内運動が、全社の意識を一変させていった。

1963年には品質改善の成果を全面的に反映したD50Aを「スーパー」シリーズとして発売し、クレーム発生数は従来の5分の1という劇的な水準にまで減少した。さらに高速の米カミンズ製エンジンを搭載した「スーパーC車」も投入し、保証期間を従来の300時間・3カ月から600時間・6カ月へと延ばすほど耐久性を高めている^[26]。並行して1960年から1964年にかけて120億円、1969年から1970年にかけて500億円という当時として巨額の設備投資を矢継ぎ早に実施し、生産能力と品質の両面で業界の水準を引き上げた。コマツはブルドーザーの国内シェアを60〜65%という高水準で一貫して維持し、キャタピラー三菱との2社寡占構造が明確な形で形成された。資本自由化という外部からの強い競争圧力を、逆に品質文化の徹底という内部改革への梃子として活用した経営判断が、のちのコマツの競争力の核を形成した。

総合建機メーカーをめざすコマツは、ブルドーザーで培った資金と技術を周辺機種へ広げていった。1962年にはエンジン用鋳鉄部品を担う小山工場を新設し、翌1963年には米ビサイラス・エリー社・三井物産との合弁で小松ビサイラスを設立してショベル系建設機械の国産化に乗り出している^[27]。わが国のパワーショベル製作は大正期に始まり、戦後は外国との技術提携によるものが多かった。コマツは1959年に大阪工場で自主開発のSP04油圧式パワーショベルを完成させていたが、油圧機器の不備から本格生産には至らず、提携による開発が現実的な選択となった^[28]。

建機市場の主力がブルドーザーから油圧ショベルへ移っていくなかで、コマツの油圧ショベルへの本格参入は業界平均より約10年遅れる1968年だった^[29]。ビサイラス・エリー社との技術提携を基盤に「15-H」の生産を始めたものの、^[30]油圧ショベルの国内生産シェアは1974年時点でも14%にとどまる、後発の苦しいスタートとなった。転機となったのは1972年に投入した改良型「15HT-2」で、耐久性の向上が建設現場の引き合いを増やし、後発の不利を覆す足がかりを築いていく。キャタピラー三菱との差を埋め始めた重要な転換点である。

コマツの後発逆転を支えた最大の武器は、営業網の広さだった。コマツは1957年から全国都道府県に支店・営業所網を設けて代理店に頼らない直販体制を築いており、^[31]ブルドーザーで張りめぐらせたその拠点は油圧ショベルでも国内で650カ所に達した。キャタピラー三菱の200カ所や日立建機の350カ所の2〜3倍にあたる直販網が、ブルドーザーの既存顧客と重複する油圧ショベルの拡販にそのまま機能し、後発でありながら販売面で優位に立つ。耐久性を高めた改良機の評価も追い風となり、1976年には油圧ショベルの国内シェア首位の座を正式に獲得した。

1987年には油圧ショベルの国内シェアを32%にまで高め、ブルドーザーと油圧ショベルの双方で国内首位を占める唯一の建機メーカーという独自のポジションを定着させた。同年の生産シェアはキャタピラー三菱14%・日立建機28%で、コマツが競合を明確に引き離していた。この時期、河合会長による能川社長の解任という経営の混乱も経験したが、地道に築いた営業網と技術の蓄積は揺るがず、後年のグローバル展開を支える足場として残り続けた。資本自由化の荒波を品質と販売網で乗り切ったコマツは、国内2社寡占の収益基盤を確かなものにしていった。

後発逆転と前後して、コマツの成長軸は国内から海外へと移っていった。1970年には小松アメリカを設立して輸出を本格化させ、^[32]海外市場の開拓を一気に進める。1969年に輸出249億円・国内1827億円で輸出比率12%にすぎなかった売上構成は、油圧ショベルへ商品軸を広げた1982年には輸出4177億円・国内2349億円と逆転し、輸出比率64%に達した。為替や海外市況に業績が左右される度合いは高まったが、世界市場での存在感を高め、コマツは国内市場頼みの企業から輸出主導の国際企業へと姿を変えていった。

輸出の拡大と並行して、コマツは技術と生産の両面で海外勢との競争に備えた。1985年にはメカトロニクスや新素材を扱う先端技術の研究所を設けて製品の高度化に布石を打ち、^[33]1988年には米ドレッサー社と建設機械の合弁会社を設立して海外生産網を広げた。こうして1980年代を通じて輸出比率6割超の国際企業となったコマツは、世界最大手キャタピラーに次ぐ第2位の建機メーカーとしての地位を固めていく^[34]。国内2社寡占で築いた収益基盤を足場に、名実ともにグローバルな総合建設機械メーカーへと歩を進めた。

1990年代中盤、コマツは「脱建機」の方針を掲げて1993年にシリコンウエハー事業であるコマツ電子に積極投資を行ったが、信越化学をはじめとする専業メーカーの技術的な先行には追随できず、1990年代末には事業撤退へと追い込まれた^[35]。この多角化の失敗経験はコマツに対して、本業である建設機械事業での独自の付加価値創出にこそ経営の重心を置くべきだという教訓を残すこととなった。1970年代以降に蓄積されていた海外輸出の経験と小松アメリカを起点とするグローバル拠点網の整備が、^[36]本業での差別化を一段と支える基盤として働くようになり、単純な海外生産の拡大ではなく顧客への付加価値提供という方向へと経営の軸足がはっきりと動いていった。

1998年にはコマツの競争優位を象徴する機械稼働管理システムKomtraxが開発され、建機の稼働状況をリモートで監視する仕組みが実用化された。IoTという概念が世界的に普及するはるか以前の段階で建機のデジタル化を実用化した取り組みであり、顧客に対する付加価値の提供と建機市況の予測の両面で高い評価を得た。Komtraxの稼働データは建機業界の景気動向を映し出す先行指標として株式市場からも広く注目され、単なる機械メーカーではなくデータを基盤とする事業モデルを整えた先進企業としての評価をコマツは2000年代を通じて市場から獲得した。建機のハードウェアとソフトウェアを不可分に結びつける発想が、1998年のKomtrax開発で明確な形をとった。

2017年4月、コマツは米国の鉱山掘削機械メーカーであるジョイグローバル社（従業員数約13400名）を買収するM&Aを実行した^[37]。石炭の露天掘り鉱山向け積込重量400トン級ロープショベルなど鉱山向け超重機械（積込重量400トン超）に強みを持つ同社を傘下に収めたことで、コマツはマイニング事業のフルラインナップ化を実現するという長年にわたる経営課題への回答を得た。建設機械に加えて鉱山機械の製品群を揃えることで、世界最大手のキャタピラー社に対抗することのできる総合建機・鉱山機械メーカーとしての体制を名実ともに整えるに至り、グローバル市場におけるコマツの位置づけが前進した。

2022年3月期の連結売上高は2兆8023億円、当期純利益は2372億円という過去最高水準を記録することとなり、1921年に石川県の小さな町で鉱山機械メーカーとして出発した企業が、砲弾依存からの業態転換、キャタピラーとの品質競争、油圧ショベルでの後発逆転、Komtraxによるデジタル化の先駆、そしてジョイグローバル買収によるマイニング事業の強化という幾多の段階を経て、世界第2位の建設機械メーカーの地位を裏付ける到達点を示す結果となった^[38]。2023年にかけては部品・サービス事業の利益貢献が一段と高まり、シクリカルな建機市況の波を部品事業が下支えする構造へと移行した。業績の質的な変化が進行していく局面である。