コマツ の歴史

コマツの源流は、土佐出身の実業家・竹内明太郎氏が率いた竹内鉱業^[1]にさかのぼる。竹内氏は佐賀県唐津の芳谷炭坑や石川県の遊泉寺銅山を経営し、鉱山機械の自製と修理のために1917年、遊泉寺銅山に近い石川県小松町へ小松鉄工所を開設^[2]した。初代所長には、国産自動車の先駆である快進社の橋本増治郎氏を迎えている^[3]。第一次大戦後の不況で親会社の竹内鉱業が事業を縮小すると、小松鉄工所を分離独立させる方針がとられ^[4]、1921年5月13日、資本金100万円^[5]で株式会社小松製作所が設立された。出発時の事業は鉱山機械・採掘機械にとどまらず電気製鋼による電気鋳鋼にも及び^[6]、機械と鉄鋼の二領域をあわせ持つ構成をとった。

設立の翌1922年4月、小松製作所は竹内鉱業から小松電気製鋼所を譲り受け^[7]、鋳鋼の内製から機械の組立までを自社でまかなえるように^[8]した。だが関東大震災が親会社の竹内鉱業を行き詰まらせ^[9]、第一次大戦後の不況も重なって経営は苦境に沈む。これを立て直したのが、1925年に社長として迎えられた中村税氏^[10]であった。中村氏のもとで経営は危機を脱し、満州事変以降は鋳鋼とプレス機械の需要増に支えられて事業規模を広げた^[11]。鋳鋼は月産で業界首位の生産量に達し、機械部門へ自家供給しながら高級鋳物を外販する構成^[12]をとっている。

鉱山機械と工作機械で足場を得た小松製作所は、他社の手がけない独自製品を探し、1931年に農林省の要請で農用トラクターの国産化へ乗り出した^[13]。米国キャタピラー社製の小型トラクターを範として二トン履帯式トラクターを試作^[14]し、これが国産第一号となる。翌1932年には改良型の小松G25型を完成させ、陸軍などへ納入した^[15]。トラクターは得意の鋳鋼を多用できる製品^[16]で、既存の製鋼設備をそのまま生かせる点が選択の決め手になっている。1938年5月には一貫生産を目的として小松市郊外に粟津工場を新設^[17]し、満州開拓向けの量産を本格化させた^[18]。

戦時に入ると、小松製作所は陸海軍の要請で各種の牽引車や土工用車両を手がけた^[19]。ブルドーザーもそのひとつで、副社長の河合良一氏が1963年に語ったところでは^[20]、米軍が飛行場の造成に使う機械を日本でも作れという陸軍の命令があり、写真を手がかりに3台の試作車を製作した^[21]という。試作車はフィリピンとガダルカナルへ送られたが、ガダルカナルへは着かず、フィリピンへ届いた分も使う間がないまま占領されている^[22]。1943年の試作は量産に届かないまま^[23]終戦を迎えた。国内にブルドーザーの稼働台数がほぼ無い状態^[24]から、戦後の生産は始まっている。

終戦後、小松製作所は国土300万町歩の開拓という食糧増産政策^[25]に応じ、ガソリン式トラクターの生産へ転じた。同じ製品には新潟鉄工所や久保鉄工所など5社ほどが参入している^[26]。ところが占領軍が日本へのガソリン供給停止を命じたため^[27]、ガソリントラクターは製作できなくなった。1947年、農林省はこれを受けてトラクターの発注を全面的に白紙撤回^[28]した。トラクターと農具は当時の総生産額の6割以上を占めており、その打ち切りは社内で「第二の敗戦」と呼ばれた^[29]。主力を一夜で失った工場では賃上げを求める大争議が起こり、「東の東宝、西の小松」と並び称された百日闘争へ発展した^[30]。

この難局で社長に迎えられた河合良成氏は、農林官僚として小松製作所にトラクター生産を勧めた経緯があり^[31]、発注撤回に道義的な責任を感じていた。河合氏は復興金融金庫から3000万円の融資を引き出して争議を収拾し^[32]、1947年末に社長へ就任すると、約700名の人員整理を断行して^[33]再建に着手した。1949年5月には東京と大阪の両証券取引所へ株式を上場し^[34]、外部から資金を調達する道も開いた。1947年にはD50ブルドーザーを完成させており^[35]、戦時の試作で残した設計が製品として世に出ている。ただし土建業者が持つブルドーザーは国産品か進駐軍の払下げ品に限られ^[36]、市場そのものがまだ小さかった。

再建を急ぐ河合良成氏は朝鮮動乱を背景とする米軍向け砲弾の生産に活路を求め、1949年から砲弾生産を本格化させた^[37]。占領軍が専用工場の保有を発注条件としたことから^[38]、1952年10月には旧大阪陸軍造兵廠枚方製造所の払い下げを受けて大阪工場を新設^[39]している。同年12月には池貝自動車製造を吸収合併して川崎工場とし、中越電化工業を吸収合併して氷見工場とした^[40]。砲弾特需は巨額で、1952年から1955年までの4年間の受注額は4478万ドル余、日本円で約160億円に達し、全国の砲弾受注の約4割を占めた^[41]。

しかし砲弾は売上高の72%を占めるまでに膨らみ^[42]、米軍の発注ひとつで浮き沈みする収益構造を抱え込んだ。一方でブルドーザーの生産も続いており、1952年から1953年頃には月産10台から15台、1955年頃には月産20台から30台の水準へ伸びている^[43]。輸入はほとんどなく、土建業者が持つのは国産品か進駐軍の払下げ品に限られたため、国内の稼働台数は国内生産量からほぼ算定できた^[44]。稼働台数が実質ゼロの地点から出発した市場だけに、ブルドーザーの生産増加率は他の機種を上回る高い水準を保っている^[45]。

1953年に朝鮮戦争が休戦して砲弾特需が縮小すると^[46]、小松製作所は1956年5月、正式に払い下げを受けた大阪工場の生産を軍需からブルドーザーへ全面的に切り替える方針を決めた^[47]。1950年の時点でブルドーザーは総生産額の53%を占めており^[48]、砲弾を手放しても主力となる製品が既に育っていた。1947年のD50完成から毎年のように新型を投入し、1954年には生産累計1000台を超えている^[49]。年間の総売上高は1958年に124億円へ達し^[50]、1959年12月期には売上高92億円・利益7億円強と当時の過去最高^[51]を記録した。

転換を支えたのは道路整備の需要で、国と道路公団と地方公共団体をあわせた道路投資額は1954年の610億円から1958年に1372億円、1961年に3156億円、1962年に4149億円へ伸びた^[52]。1961年に始まった第三次道路整備五箇年計画の規模は2兆3000億円に達し^[53]、1963年の投資額は5200億円から5300億円と見込まれている^[54]。ブルドーザーの販売はこの工事量に連動し、総販売量の4分の1程度が道路関係に向かった^[55]。あわせて1957年から全国の都道府県に支店・営業所網を置き、代理店を介さず自社で建設機械を売る形^[56]へ切り替えている。

1960年に政府が貿易為替自由化計画大綱を決めると、機械類の輸入自由化が進み^[57]、資本自由化も日程にのぼった。世界のブルドーザー市場の過半を占めるキャタピラー社が、新三菱重工との合弁で日本国内での生産を準備する^[58]。河合良成氏は通産省に抗議したものの^[59]、国策の流れを止めることは難しいと判断し、対抗策を品質改善の一点に絞った。販売網と生産力では劣らず、信頼性と耐久性だけがキャタピラー製品に及ばない^[60]という認識があったためである。小松製作所は1961年頃に社内へ自由化対策本部を設け、ブルドーザーの設計変更に着手した^[61]。

1961年8月にはマルA対策本部を置き、専務取締役の河合良一氏を責任者に据えて^[62]いる。トランプのエースになぞらえた名称^[63]で、社内のいかなる案件よりも優先する運動と位置づけた。ユーザー批判会で182項目、クレーム解析と稼働調査で1657カ所の問題点を洗い出し、部品4000点のうち約8割にあたる約3200点へ改良^[64]を施している。統計的品質管理にとどまらない総合的品質管理を全社へ導入し、自主開発の方針を曲げて米カミンズ社のエンジン搭載にも踏み切った^[65]。需要の多い3機種について各32台ずつ計96台の試作車を作り、6台を昼夜兼行の耐久試験に、90台を技術者付きで市場へ出して稼働状況を調べている^[66]。

1963年9月に第一次対策車を市販し^[67]、品質改善の成果を反映したD50Aを「スーパー」シリーズとして発売すると、クレーム発生数は従来の5分の1へ減った^[68]。保証期間も300時間・3カ月から600時間・6カ月へ延ばしている^[69]。この時点でブルドーザーの国内市場占拠率は約60%で業界第一位を保ち^[70]、モーターグレーダー、フォークリフト、ショベルローダーでも首位を占めた^[71]。総売上高に占める構成比は建設機械が62%から63%、産業車輛が17%程度、産業機械が7%である^[72]。会社の規模も5年で様変わりし、1958年上期と1963年上期を比べると資本金は22億5000万円から150億円、総資産は142億円から826億円、売上は59億円から296億円へ拡大した^[73]。

ブルドーザーで国内首位を固めた小松製作所は、一機種に偏った事業構成を長期の課題として抱えていた^[74]。パワーショベルはブルドーザーに次ぐ有力機種で、土木工事ではブルドーザー4台に対しパワーショベル1台^[75]がおおむね使われる。1959年に大阪工場で自主開発機SP04を完成させたものの、油圧機器の不備^[76]から本格生産には届かなかった。そこで提携による開発へ切り替え、米ビサイラス・エリー社と三井物産との3社出資で小松ビサイラスを設立^[77]し、1963年6月に認可を得ている^[78]。あわせて1962年12月にはエンジン用鋳鉄部品を担う小山工場を新設^[79]した。

油圧ショベルへの本格参入は1968年5月で、業界平均より約10年遅れる後発^[80]であった。ビサイラス・エリー社との技術提携を基盤に「15-H」の生産を始めた^[81]が、油圧ショベルの国内生産シェアは1974年時点で14%にとどまる。同じ年のキャタピラー三菱は16%で、後発の不利がそのまま数字に出た。転機は1972年に投入した改良型「15HT-2」^[82]で、耐久性の向上が建設現場の引き合いを増やしている。シェアは1979年に21%へ上がり、キャタピラー三菱の18%を初めて上回った。技術の後発を、既存事業で築いた販売チャネルの規模でおぎなう構図^[83]である。

後発逆転を支えたのは営業網の広さで、1957年から築いた直販体制^[84]はブルドーザーによって全国へ張りめぐらされていた。油圧ショベルでも拠点は国内650カ所に達し、キャタピラー三菱の200カ所や日立建機の350カ所を大きく上回る規模が、ブルドーザーの既存顧客と重なる油圧ショベルの拡販にそのまま働いた。1976年には油圧ショベルの国内シェア首位を獲得し、1987年には32%へ高めている。同年のキャタピラー三菱は14%、日立建機は28%であった。ブルドーザーでも1973年に国内販売シェア65%へ達しており、二つの主力機種で国内首位を占める唯一の建機メーカーとなった。

成長軸は国内から海外へ移り、1963年時点の輸出は総売上の6%から7%、ブルドーザー売上の10%^[85]にすぎなかったが、日本全体のブルドーザー輸出高の90%余^[86]を小松製作所が占めている。インド国防省と技術提携して現地での国産化を進め、すでに1000台以上^[87]のブルドーザーを輸出していた。1970年2月には小松アメリカを設立^[88]し、米国市場の開拓に入る。売上構成は1969年に輸出249億円・国内1827億円で輸出比率12%だったものが、1982年には輸出4177億円・国内2349億円と逆転し、輸出比率は64%へ達した。

輸出の拡大と並行して技術と生産の両面で海外勢との競争に備え、1985年4月にはメカトロニクスや新素材といった先端技術を扱う研究所を新設^[89]し、1988年9月には米ドレッサー社との合弁でコマツドレッサーカンパニーを設立^[90]して北米に生産拠点を得た。この合弁会社は、のちに米州コマツカンパニーへ商号を変え、コマツアメリカへ事業統合^[91]されている。ただし規模の拡大は1980年代に止まり、1980年の単独売上高5048億円は、1999年3月期の単独売上高4757億円を上回っており^[92]、単独の経常利益は1982年、連結の純利益は1981年が過去最高^[93]であった。

停滞を打開する方向を打ち出したのは、1989年に社長へ就任した片田哲也氏^[94]である。建設機械の海外生産拠点を整える一方、売上高の半分を建機以外の多角化部門で占めるという「脱建機」の路線^[95]を明確にした。1991年には東京・赤坂の本社屋上に据えられていたトレードマークのブルドーザーを撤去^[96]している。1993年4月には脱建機を正式に決め、シリコンウエハー事業へ積極的に投資^[97]する方針を固めた。翌1994年6月にはコマツ産機とコマツ工機を設立して産業機械に関する営業の一部を譲渡^[98]し、1997年7月にはコマツキャステックスを設立して同年10月に鋳造事業を移している^[99]。

エレクトロニクスへの進出そのものは古く、キャタピラーの日本進出を控えた1960年に設立したコマツ電子金属^[100]に始まる。しかし同社は信越半導体や住友シチックスに海外展開で後れ、国内では3位以内にありながら世界では5、6番手^[101]にとどまっていた。1995年に社長となった安崎暁氏は、世界市場の成長性では建機よりエレクトロニクスが勝ると判断^[102]して投資を集中させる。コマツ電子金属は1994年から1995年ごろに米国と台湾への工場新設を決め、1997年3月期から1999年3月期までの3年間で1300億円を超える設備投資^[103]を実行した。連結ベースのエレクトロニクス部門への設備投資は1997年度795億円、1998年度618億円で、それ以前の100億円前後^[104]から一段跳ねている。

賭けは半導体不況に打ち砕かれ、1998年のシリコンウエハー市場は面積ベースで前年比9%、金額ベースでは20%以上縮小^[105]した。コマツ電子金属は1999年3月期に連結売上高622億円に対して197億円の赤字^[106]を計上した。本業の建設機械も国内の内需不振に見舞われて多角化部門の赤字を吸収しきれず^[107]、コマツの1999年3月期は123億円の連結赤字となり、1964年に連結決算を導入して以来初めての赤字^[108]を記録した。コマツ電子金属は1997年に完成した米国工場の稼働を停止し、1999年3月にその株式を親会社のコマツへ譲渡^[109]している。

赤字は一度で終わらず、1996年以降は国内の公共事業と足並みをそろえて主力の建設機械事業が悪化^[110]した。2002年3月期には会社始まって以来初の営業赤字へ転落^[111]し、連結の最終損益も806億円の赤字^[112]となった。1990年代の建設機械不況の過程で国内工場を四つ閉鎖し、生産能力を4割落としていた^[113]が、それでも収支は反転しなかった。経営の安定化につなげようとしたエレクトロニクス事業も期待を裏切っていた^[114]。原因は多角化部門だけではなく、主力の建設機械部門そのものが、赤字すれすれの水準まで落ち込んでいた^[115]。

2001年6月、坂根正弘氏が社長へ就任^[116]した。大阪市立大学工学部出身の技術者で、1991年には米国の合弁会社の社長^[117]を務めていた。その合弁会社は赤字が続いており、坂根氏は3年間で工場も人員も半分に減らしている^[118]。米国での経験から得たのは、ここまでやれば生き残れるとはっきりしたら小出しにせず短期間で一気に断行する^[119]、という判断の型であった。就任後に最も強い危機感を覚えたのも、建設機械部門の収益が赤字すれすれになっていた点^[120]である。坂根氏の初仕事は、その低収益の原因を徹底して究明すること^[121]だった。

究明で浮かんだ事実のひとつは、国内の建設機械が赤字続きの乱売合戦に陥り、海外で稼いだ利益をすべて食っていた^[122]ことである。もうひとつの販売管理費の高さは数字にはっきり出ており、世界8カ国で生産する20トンクラスの油圧ショベルの製造原価を比べると日本が最も低いにもかかわらず、営業利益率はキャタピラーより常に6%低かった^[123]。コマツは会社始まって以来の早期退職制度を実施して約1100人を削減^[124]し、顧客の要求に合わせて複雑化していた機種構成を統合し、子会社の統廃合も進めて^[125]、6%分にあたる販管費500億円を一気に削っている^[126]。

エレクトロニクスにも手を入れ、コマツ電子金属は米国でのシリコンウエハー製造から撤退して台湾プラスチックとの合弁生産へ移った^[127]。多結晶シリコンを製造していたAsimlは、ノルウェー企業へ株式を売却^[128]している。固定費の削減だけで翌期の営業利益は330億円の黒字へ浮上^[129]した。2003年3月期に黒字転換した^[130]のち、2005年3月期には1983年3月期以来22年ぶりに営業利益で過去最高を更新^[131]した。2006年10月にはコマツ電子金属の発行済株式の過半をSUMCOへ譲渡して非連結化^[132]し、1960年に始まったエレクトロニクスから撤退を完了させた。

本業へ絞ったあとの収益源は機械の稼働データで、GPSを組み込んだ機械稼働管理システムKOMTRAXが建設機械の位置と稼働状況を通信回線で把握^[133]する。2001年から国内の主要機種へ標準装備し、中国で導入して効果が実証されると、2006年からは欧米でも標準装備^[134]へ広げた。市場では中東から中国・ロシアまでを含む「グレーターアジア」を主戦場に定め、建設・鉱山機械の売上に占める比率は2000年度の15%から2005年に27%へ高まっている^[135]。2005年10月には11年ぶりとなる国内新工場の同時建設を発表し、総投資額300億円^[136]を投じて2007年1月に茨城工場と金沢工場を稼働させた^[137]。

2007年6月には野路國夫氏が社長へ昇格し、坂根氏は代表権のある会長へ就く^[138]。2007年3月期は3期連続の過去最高益^[139]となった。もっともキャタピラーとの規模差は残り、2006年度の総売上高はキャタピラーの約5兆円に対しコマツは約1.8兆円で、建設機械に限っても約3.1兆円対約1.5兆円^[140]である。差の主因は市場構成にあり、日本市場は1990年代前半まで世界の40%を占めたが、2005年時点で15%程度へ落ち、代わって首位となった米国でキャタピラーが40%のシェア^[141]を握っていた。中国では2011年、地場の三一重工が販売台数でコマツから年間首位を僅差で奪っている^[142]。

残された課題は鉱山機械の品ぞろえで、コマツは坑内掘り向けの機械や、露天掘り向けの積込重量400トン級ロープショベルやドラグライン、ドリルを持たなかった^[143]。2016年7月21日、大橋徹二氏のもとでコマツは米ジョイ・グローバルを1株28.3ドル・総額約28.9億ドルで買収すると発表^[144]し、2017年4月に手続きを完了^[145]した。ジョイ・グローバルは1884年創業の鉱山機械大手で、従業員は約1万3400人、2015年10月期の連結売上高は約31.7億ドル^[146]であった。2021年7月にはスマートコンストラクション事業の権利義務の一部をランドログへ承継させ、同社はEARTHBRAIN^[147]へ商号を変えている。2022年3月期の連結売上高は2兆8023億円、株主に帰属する当期純利益は2249億円^[148]を記録した。