SMCの歴史

1959年4月、東京タングステン株式会社に勤務していた大村進氏が焼結金属工業株式会社（現・SMC）を東京都千代田区に設立した。大村氏は「ステンレス・ブロンズの焼結理論」を研究する技術者であり、その知見を活かして空気圧機器向けフィルター部品の製造を祖業に選んだ。フィルターの原料には焼結濾過体を用い、圧縮空気中のゴミを除去して清浄な空気を送り込む機能を果たす部品であった。焼結技術という狭い専門領域を起点とした創業であった。

当時の製造業では化学プラント・自動車・工作機械などの生産現場で工場のオートメーション化が進行していた。空気圧制御機器はその自動化手段の一つであり、生産ラインにおける部品や製品の出し入れを制御する用途で使われた。油圧制御や機械制御に比べて精密な動作制御は不要だが導入コストが低いという特性があり、幅広い業種の工場に普及する素地を持っていた。この市場環境が部品メーカーとして出発したSMCの事業方針に影響を与えた。

創業翌年の1960年、SMCは空気圧機器の完成品製造に参入し、部品供給から完成品メーカーへと事業の重心を移した。空気圧制御の工程は「圧縮空気の作成・除湿・圧力調整・方向制御」で構成されており、各工程にコンプレッサー・圧縮空気浄化機器・空気圧補助機器・シリンダーといった機器が必要であった。1960年時点でSMCが手がけていたのは空気圧補助機器のみであり、制御工程の全体を自社でカバーする体制は整っていなかった。

そこでSMCは主要部品を順次内製化する方針をとった。1971年までに圧縮空気浄化機器とシリンダーの生産を開始し、コンプレッサーを除く主要機構の一貫生産体制を確立した。特定部品に留まらず空気圧制御の工程全体をカバーする総合メーカーへと舵を切り、顧客に対してワンストップで機器を供給する体制を整えた。フィルター部品の専業メーカーから空気圧機器の総合メーカーへ、創業からわずか12年での転換であった。

この方針の結果、1988年の東京証券取引所上場時点でSMCの売上高の90%が空気圧関連製品で占められた。化学プラントから自動車、工作機械に至るまで多様な製造業の工場に空気圧制御機器を供給する事業基盤が形成され、「顧客工場における人件費削減」を付加価値として訴求するビジネスモデルが出来上がった。自動化投資が拡大する局面で安定的に受注を獲得できる収益構造が定まった。

空気圧制御は油圧や電動制御に比べて技術的な参入障壁が低い領域であった。にもかかわらずSMCが事業を伸ばした背景には、部品から完成品、さらに主要機構の一貫生産へという垂直統合の戦略がある。個々の製品における技術優位ではなく、空気圧制御の全工程を自社製品で賄えるラインナップの広さが顧客にとっての利便性となり、結果として他社への切り替えを困難にする囲い込み効果を生んだ。

SMCが製造する空気圧制御機器は品目数が約24万点に及び、顧客となる製造業の工場は全国に分散していた。生産ラインの稼働に直結する製品であるため即応性が重要だが、品目数の多さゆえに代理店側で在庫を適正に管理することは現実的に困難であった。メーカー自身が販売と在庫管理を一元的に担わなければ、多品種の製品を迅速に届ける体制は成立しないという構造的な課題が存在していた。

1960年代の日本では製造業の設備投資が活発化し、工場の自動化需要が各地で高まっていた。空気圧機器の顧客は自動車産業が集積する中部圏、重化学工業の近畿圏、造船・鉄鋼の中国地方と地理的に広範囲にわたった。個々の顧客が求める品目は異なり、技術的な相談や仕様確認を伴う案件も多いことから、代理店を増やすだけでは対応しきれず、メーカー自身が営業拠点を配置して直接対応する必要性が生じていた。

1960年の大阪営業所を皮切りに、1963年に名古屋営業所、1977年に広島営業所を順次新設し、主要な工業地帯をカバーした。1988年時点で全国5営業所・38出張所・約97社の代理店という販売体制が築かれた。各営業所にはPLの結果責任を持たせ、出張所を管轄下に置く分権的な組織運営を採用した。代理店経由の販売も認めたが、あくまで「営業所のパートナー」という位置づけに留め、直接販売を優先する方針を一貫させた。

特徴的なのは、代理店に対して在庫保有を禁止した判断にある。品目数が約24万点に及ぶ空気圧機器を各代理店が個別に抱えれば、過剰在庫と欠品が同時に発生するリスクが高い。この問題を回避するために在庫管理をSMC本社に集約し、メーカー主導で受注から出荷までの流れを管理する形をとった。販売網の末端に在庫を分散させず中央で一元管理することで、多品種製品の供給精度と在庫効率を両立させる仕組みであった。

空気圧制御機器は顧客の生産ラインに直結する重要部品でありながら、技術的な差別化が難しい製品領域であった。各メーカーの製品性能に大きな差がつきにくい一方、工場の自動化が進むにつれて必要な品目数は数万から数十万単位に膨らみ、顧客は多品種の部品を迅速に調達する必要に迫られた。技術で差がつかないのであれば、多品種をいかに早く届けるかが競争の軸になるという構図が生まれつつあった。

しかし多品種の即納は一筋縄では実現しない。品目ごとに需要の波があり、すべてを完成品として在庫に持てば過剰在庫のリスクが膨らむ。かといって受注後に一から製造すれば納期が長期化する。この二律背反を解くには、製造と販売を一体化させ在庫のリスクを自ら引き受ける仕組みの構築が不可欠であった。SMCはこの課題に対して、BSにおける在庫リスクの負担と引き換えにPLの収益を確保するという方針を明確にした。

1968年に草加工場を新設したのを皮切りに、1980年代までに関東圏に複数の工場を増設した。SMCは最終製品に加工される5000種類の基本形を工場内で在庫として保持し、営業所からFAXで受注が届き次第、基本形を加工して数十万種類の最終製品を生産する方式を採用した。完成品ではなく基本形の段階で在庫を持つことで、在庫品目数を絞りつつ最終製品のバリエーションに対応する仕組みであった。

需要予測には数学専攻の社員を専任で配置し、統計学に基づいて5000種類の基本形の在庫水準を算定した。1983年にはオンライン受発注システムを稼働させ、生産・販売・物流をコンピュータで一元管理する体制を整えた。営業所の発注データが工場にリアルタイムで連携され、在庫状況を踏まえて生産の優先順位が決まる仕組みである。この一連の体制により、受注から顧客への納入まで平均48時間以内という即納が実現した。

48時間以内の納入という実績は、SMCを「即納を保証するメーカー」として位置づけた。顧客にとって空気圧機器の調達先を選ぶ基準は、製品の性能差が小さい以上、納期と品揃えに集約される。SMCがこの両面で他社を上回ったことで、一度取引を開始した顧客が競合に乗り換える理由が乏しくなり、顧客基盤が安定的に積み上がる構造が形成された。

この即納体制はBSにおける棚卸資産の増大を伴うものであった。しかしSMCは在庫リスクを許容する代わりに高い利益率を確保するという方針を貫き、在庫保持型のビジネスモデルを構造的な競争優位に転換した。数学的手法に基づく需要予測と生産管理の精度がこの判断を支えており、単に在庫を積み増すのではなく科学的な裏付けの下に在庫水準をコントロールする運営体制が両立の鍵となった。