リクルートHDの歴史

冊子広告ビジネスの確立

1962年に「企業への招待」の冊子を創刊し、企業から掲載広告を得るビジネスを開始。就職活動する学生に向けてDM（ハガキ）を送付して、希望者に冊子を配布した。当初から1000名以上の学生に配布しており、ニーズの高い冊子であったため、いかに企業から「掲載料≒広告」を徴収できるかが収益化の鍵を握った。

すなわち。リクルートのビジネスの特色である、広告媒体（＝冊子）を自社で内製化しつつも、広告主を自ら開拓するという「広告と媒体の分業を取らない体制」は、企業への招待によって確立された。

営業開拓

企業に対しては広告の営業活動を行い、創刊号の掲載企業数は66社に及んだ。なお、営業活動の成約率は「都内で1日12〜13社訪問」「商談に進むのが6〜7社のうち1社」「最終的な商談成立は10社のうち1社」という打率であったという。

このため、営業活動では見込み顧客である大企業を中心に訪問数をいかに増やすかが重要となり、リクルートの営業の特色である「ビルを巡って足で稼ぐ営業スタイル」が定着した。

ダイヤモンド社の参入による競争

1966年に出版社のダイヤモンドが就職領域に参入し、情報冊子「就職ガイド」の刊行を開始した。当時のリクルートの売上高2億円に対して、10倍の売上規模のダイヤモンドが参入したため、厳しい状況が予想された。このため、リクルートは「非常事態宣言」を全社に号令し、新規開拓などの営業強化で対応した。

このため、就職領域においては市場独占には至らなかったものの、リクルートは先発企業として互角に戦った。

本社ビル土地の自社保有

1971年にリクルートは西新橋に本社ビルを竣工し、土地を同時に取得して不動産事業に本格参入した。以後、新橋・銀座地区においてオフィスを土地付きで新設することで、企業として「箔を付ける」ことを目論んだ。

分譲マンション販売に参入

1974年からは分譲マンションの販売に参入。きっかけは、長谷川工務店から「ネオコーポ行徳」を提案されたことが発端であり、マンション市場が急速に拡大することを期待して本格参入に至った。リクルートの創業者である江副氏と、長谷川工務店の副社長が高校時代の同窓であったことが、縁の始まりであった。

1970年代から1980年代にかけてリクルートは不動産事業に本格参入を果たし「情報誌」と「不動産」が主力事業となった。なお、分譲マンション事業に関しては、グループ会社の「リクルートコスモス社」で事業を遂行する形をとり、本社である日本リクルートセンターとは分離した。

業績結果

この結果、1987年にはリクルートコスモスは売上高1757億円を記録し、日本リクルートセンターを凌駕するなど、急成長企業として注目を浴びた。ところが、リクルートコスモスの株式公開をめぐって収賄疑惑（リクルート事件）が発覚した点や、バブル崩壊による土地価格の暴落によって巨額損失を計上。リクルート本社がリクルートコスモスの経営危機を救済する形を取り、リクルートグループにおける「諸悪の根源」をもたらすに至った。

参入経緯

リクルートの江副社長は、広告市場において「不動産広告」の割合が増加している点に着眼。1970年代を通じて分譲マンションや郊外戸建て（マイホーム）のニーズが高まりつつあり、成長市場として期待されていた。

そこで、リクルートは従来の「就職情報」からの多角化を狙い、「不動産・住宅」に関する情報流通に参入することを決定。1976年に首都圏地域に向けて情報誌「住宅情婦」を月刊で創刊した。ニーズは住宅ニーズが根強い「ファミリー層」に寄り添う形をとった。

収益構造

1981年時点の住宅情報の収益源は「掲載広告（1ページ104万円）」および「雑誌売値（200円）」であった。1冊子あたりの売上高は「1363円」となり、掲載広告によって売り上げを確保するモデルを採用した。

なお、冊子の刊行開始から11カ月間は赤字が続いたものの、1年が経過した12号の発刊時点で認知度が高まり黒字化を達成。住宅情報により成約が広まるにつれて、掲載物件数が拡大するサイクルに突入した。この間、おとり物件を排除するために「情報審査部」を設けて品質を担保するなど、読者ニーズに応える体制を構築。

業績結果

この結果、1982年頃の時点で首都圏版は「週刊」にて22万部を発刊するに至り、同年12月期に売上高150億円を達成。前年度比で2倍弱の売上成長となり、驚異的な伸び率を記録した。

住宅情報の成長により、1981年時点のリクルートの売上構成は変化。祖業の広告事業（リクルートブックなど）が271億円、住宅情報事業が154億円、教育新聞広告事業（進学ブック）が82億円、人事教育事業が39億円、その他52億円（研修・出版・映像）となり、広告事業に匹敵する規模に発展した。

このため、リクルートにとっては「住宅情報事業部」の好調が、祖業である「就職・転職情報」から脱却する契機となった。

土地取得

1980年代を通じてリクルートは土地取得のための投資を積極化し、銀座周辺のオフィスおよびマンション分譲事業における用地取得を本格化した。1980年頃には日本軽金属から銀座のビルを約200億円で取得し、リクルートの本社ビル「G8」としての活用を開始した。

借入調達

ただし、数百億円規模のキャッシュが必要となったため、これらの資金を銀行からの借入金によって充当する方向性をとった。特に、1983年度から1984年度にかけて、1年間で1000億円の借入を実施。この結果、1984年12月期の時点でリクルート（単体）において、資産合計2756億円に対して有利子負債（長短借入金）1998億円となり、有利子負債比率72.4%の水準に高まった。

有利子負債比率の増加

銀行がリクルートに融資した理由は、情報誌を中心とするビジネスが好調で年間経常利益150億円を確保していたことや、バブル景気によって土地が値上がりしていたためであった。このため、リクルートは土地の含み益を前提とした財務戦略をとり、自己資本比率に配慮しない指針をとった。

江副氏の逮捕

子会社のリクルートコスモスの未公開株式について、政治家に賄賂として提供したことが発覚し、日本の政財界を揺るがすスキャンダルに発展した。

この結果、リクルートは社会的な非難を受けて、リクルートの創業者である江副浩正は責任をとる形で社長を辞任した。加えて、リクルートに対する信頼が失墜し、リクルートの業績が低迷する原因となった。

なお、リクルートの創業者である江副浩正は2003年に執行猶予付きの有罪判決を受けた。その後、2013年に江副氏は76歳にて逝去。

情報誌への回帰

1988年に後任として位田氏がリクルートの社長に就任。本業の情報誌に回帰する方針を打ち出すとともに、社会的信用を取り戻すために企業理念の制定などを行った。

しかし、不動産事業からの撤退を決断できなかった。このため、1990年頃から進行したバブル崩壊によって、グループ会社のリクルートコスモスで土地含み益が消滅し、巨額な有利子負債が重しとなる状態が発生した。これらの負債をリクルート本社が肩代わりする形をとったため、リクルートの財務状況が大きく毀損する状態となった。

江副氏がダイエーに株式売却

江副氏の逮捕に伴って同氏が株式売却の意向を表明し、リクルートは資本政策上の問題を抱えることになった。リクルートは非上場企業であったため、江副氏が保有する株式の引受先が必要になった。そこで、江副氏は独断で大手小売業の「ダイエー」との株式交換を実施。自身のリクルートの株式を35.2%を売却したことで、リクルートはダイエーの関係会社となった。

リクルート経営陣とダイエーの深刻な対立

ダイエーへの株式売却は唐突であったため、リクルート創業者の江副氏と、後任のリクルート社長の位田氏は深刻な意見対立に陥った。位田氏は不動産事業に関与せず、ダイエーとの人材交流を行わない独立路線を目指したのに対して、江副氏は不動産事業の継続と、ダイエーからの人員派遣を容認するように考えていた。すでに江副氏は退任したにもかかわらず、経営に口出しをする形となり、経営陣の反感を買った。

このため、リクルートの創業者と経営陣は深刻な対立関係となり、ダイエーは両者の対立の混乱に巻き込まれる形となった。

ダイエーから株式を買い戻し

2000年前後にダイエーが経営危機に陥ったことを受けて、リクルートはダイエーから株式の買い戻しを実施。2000年にリクルートは1000億円で株式25.2%を取得。

残りの約10%の株式については、2006年までに「あおぞら銀行・アドバンテッジ・農林中金」の3社が約550億円で取得した。この結果、2006年までにリクルートはダイエーとの関係に終止符を打ち、独立経営に回帰した。

有利子負債1.4兆円で財務体質が悪化

バブル崩壊によってリクルートのグループ会社である「リクルートコスモス（不動産会社）」の財務状況が悪化。同社の経営を救済するために、不動産事業で生まれた有利子負債について、リクルート本社が肩代わりすることで倒産を回避する道を選択した。

なお、リクルート単体では株式上場をしておらず、事業運営にあたっては「本業収益」「金融機関からの借入」でキャッシュを確保しており、地道に借金を返済する道しか残されていなかった。加えて、FY1998における「資産に対する有利子負債比率」は約80%%に及んでおり、本業収益が頭打ちになって借金の返済が滞ることは、リクルートの倒産（債務超過）を意味した。

借入金の返済方針

返済計画の面で、1995年3月期末時点でリクルート本社の有利子負債は1.4兆円に及んでおり、数年で返済が完了する規模ではなかった。当時のリクルートの営業利益は600億円であり、借金返済には20年以上がかかるため、リクルートとしては「借金返済をしつつ、本業収益を強化する。しかし借金のために再投資は不可」という難しい状況で、事業を遂行する必要が生じた。

このため、1990年代から2000年代に通じて、リクルートは本業で生まれた収益を「借金返済」に当てることで、事業経営を遂行。投下資本が小さいサービス業（情報産業・HR派遣領域）を中心に収益を強化することで、地道に借金を返済していった。2000年代にはリクルート単体で営業利益1000億円を確保できようになり、有利子負債の返済ペースが速まった。

なお、リクルートは有利子負債の圧縮にあたって、特別損失の計上を利用している。これは、リクルートコスモスから引き継いだ膨大な負債（不動産などの不良資産と推察）について、特別損失の計上によって資産の再評価を行なったためと推察される。なお、単年度の一括で特別損失を計上しなかった理由は不明だが、仮に不良資産を一括で損失計上した場合、リクルート単体の財務がもたない（債務超過に転落）ためであったと推定される。

借入金のほぼ完済

この結果、2007年にリクルートの有利子負債は375億円となり、財務体質の健全化を完了した。ただしその代償として、企業買収といった投下資本が必要な積極施策を打つことができず、事業成長の面では課題が残った。

30歳以上のリクルートの社員が退職時する際に「1000万円」を退職金として支払うOPT制度を開始。社員が独立や転職をしやすい仕組みを整備し、人員数を抑制してコストカットを維持するとともに、社内を若手中心の組織で維持する方向性をとった。この結果、1997年頃のリクルートにおける離職率は「6〜8%」で推移した。

ただし、リクルートの経営陣としては、スリムな組織を維持できた一方で、優秀とみなされる社員が転職する事象に対して、本音ベースでは悩みを抱えていた。それでもOPT制度が推進された理由は、巨額な有利子負債を完済する上で、固定費を最小限に抑えて高収益を維持する必要があり、結果として高齢かつ高給な社員を雇い続けることが難しいためであったと推察される。

2010年代までのリクルートは「38歳に退職金が最大になる」（2014/1/29東洋経済オンライン）と言われ、年齢層とピラミッド組織構造が維持される人事制度をとった。このため、リクルートは「人材輩出企業」として長らく注目を浴びることになった。

ただし、退職金の優遇制度は2021年に廃止し、人事制度における方針転換を行なっている。

河野栄子氏について

1997年に河野栄子氏が社長に就任。リクルートとしては初の女性社長として注目を集めるとともに、女性でも活躍できる会社というイメージを浸透させるきっかけとなった。

河野氏は1969年にリクルートへ入社して以来、営業として貢献。従来のテレアポ営業に疑問を抱き、企業を直接訪問する「飛び込み営業」のスタイルをゼロから確立し、社内で一目置かれる存在となった。飛び込み営業では、売り込み先の企業に対して競合企業の情報を提供することによって、商談の糸口を掴んだという。

河野栄子氏の抜擢理由

河野氏は副社長を2年間歴任するなかで、事業統括として業務を遂行。本業の収益を確保したことが評価され社長に抜擢された。ただし、リクルート事件の直後の1991年に位田氏が社長に就任した時点で、河野氏は次期社長候補として確実視されていたともいう。

河野栄子氏の在任評価（B+）

1997年から2003年にかけて、河野氏はリクルートの社長を歴任。この間、本業で高収益（営業利益率約30%）を確保することによって有利子負債を圧縮し、リクルートの財務体質の改善に寄与した。

その一方で、インターネットの普及というタイミングに巡り合いながらも新規事業の創出で苦戦。有利子負債の返済を急ぐ必要があり、ネット領域などの新事業に注力できなかったという事情もあるが、この結果としてネット関連事業（ECなど）には出遅れ、依然として「情報誌」ないし「既存サービスのネット化」にとどまった。人材派遣領域でも子会社「リクルートスタッフィング」を通じて売上成長を成し遂げるが、業界5位に甘んじた。

このため、リクルートの事業内容に変化はなく、組織運営における課題が浮き彫りとなった。優秀な社員が成長著しい他社（NTTドコモ、サイバーエージェント、楽天など）に転職し、キーパーソンとして活躍する事象が多発した。

ただし、これらの遠因となった「巨額な有利子負債」を作り上げた根源は、リクルートの創業者である江副氏であり、河野氏が背負うべき責ではないという側面もある。

人材派遣業への参入経緯

1980年代を通じて派遣業の一部解禁を受けて、1987年にリクルートは子会社「シーズスタッフ」を設立して人材派遣業に参入した。子会社による参入理由は、免許など法令に準拠するためと思われる。

ただし、1990年代を通じて人材派遣業は通訳などの一部の業種にも限られており、市場の拡大は限定的であった。参入4年目の1991年時点で売上高100億円を達成するが、その後はバブル崩壊直後による派遣需要（専門職ニーズ）の一時的な縮小により、売上成長が鈍化した。

人材派遣業への本格参入

2000年前後に日本政府による派遣業の規制緩和が進行し、特に製造業向けの派遣解禁を受けて、人材派遣の市場拡大が決定的となった。この規制緩和によって、バブル崩壊による固定費削減の波と、派遣ニーズがマッチし、結果として「派遣業の市場急拡大」の趨勢となった。

そこで、1999年頃からリクルートは人材派遣業の事業展開を本格化。人材派遣子会社の商号を「リクルートスタッフィング」に変更し、急増するアウトソーシングおよび人材派遣のニーズに対応した。

事業展開においては専門分野に特化するのではなく、幅広い業種を募集。全方位における派遣ニーズを汲み取る形で、売上成長を志向した。

買収による展開地域の拡大

リクルートスタッフィングは首都圏などの都心部では業容を拡大していたが、地方展開が手薄な問題があった。そこで、各地方における有力な人材派遣会社を買収することで展開地域を拡大。求職者および派遣先を買収を通じて確保することで、規模の拡大を志向した。

2004年に売上高約120億円のオリファを買収することで、札幌・仙台・広島・福岡の拠点を拡充するなど、地方展開は買収に頼る形へ。国内の拠点数は約40箇所を確保するに至り、派遣ニーズを全国的にカバーする体制を整えた。

この結果、ピーク時の2009年3月期にはリクルートスタッフィング（単体）で売上高1728億円、リクルート連結における派遣カンパニーでも売上高2317億円を計上した。

競合劣位：人材派遣業で国内5位に低迷

リクルートスタッフィングは1980年代に参入した先発組であったが、バブル崩壊後の1990年代に競合対比で決定的な差をつけられる事態に陥った。業界トップのスタッフサービスが」広告宣伝（TVCM）への積極的な出稿」と「1社でも多く訪問する営業体制の強化（頭脳営業の放棄）」により躍進した。

この結果、リクルートスタッフィングは「派遣社員の量的確保」と「派遣先の量的確保」の両面で出遅れ、2007年時点で国内人材派遣業界における売上高で5位と低迷した。

このため、リクルートは「リクルートスタッフィング」の単体での成長を諦め、2007年12月に業界1位の「スタッフサービスHD」の買収に踏み切る形となった。（詳細は後述）

リーマンショックによる大幅減収

2008年頃からリーマンショックの影響を受けて、リクルートスタッフィングの成長が鈍化。2011年3月期には売上高1272億円となり、大幅な減収決算となった。景気悪化を受けて、リクルートスタッフィングでは従業員500名の削減（減少）を行うなど、経営体質の強化に舵を切った。

サンロクマルで地方紙に参入

1990年代までのリクルートは情報誌においては「大都市圏」を基軸として発刊しており、地方をカバーしていないという問題に直面していた。これは、対象人口が少ないローカルな地域においては「専門誌」のニーズが、少ないことが理由であった。

そこで、1994年にローカルな地域に「総合的な生活情報」を提供するための冊子として「サンロクマル」の配布を開始し、ローカルビジネスに参入した。想定読者は20〜30代の働く女性としたため、結果として広告の主戦場は「エステ」となった。

対象地域は札幌などの13エリアであり「地域×総合誌」を志向することによって、ローカル企業に対する広告ニーズの発掘を模索した。ただし、地方において情報誌を成り立たせることは容易ではなく、赤字が続いたという。

クーポンニーズの発掘

日本国内におけるクーポンビジネスは、景品表示法によって規制されてきたが1980年代後半から徐々に緩和。これを受けて、1990年代以降に様々なクーポンビジネスが誕生し、新しい集客手段として注目を集めつつあった。

時を同じくして、1990年代を通じてリクルートは「サンロクマル」の展開地域の中でも、札幌地区の業績が好調な点に着目。その理由は、クーポンの配布をメインにした冊子構成をとっていることであり、リクルートの本社はクーポンを前面に打ち出したローカル冊子を全国展開すべく、新冊子の企画を本格化した。

すなわち、ホットペッパーにおける「地域特化型のクーポン冊子」というビジネスの構想を最初に実現したのは、札幌地区における「サンロクマル」に携わった人々であり、その人々こそがホットペッパーの真の意味での創刊に携わった人という側面がある。

ホットペッパーを創刊

2000年7月にリクルートは「ホットペッパー」を試験創刊し、地方都市である「新潟・長岡・高松」の３か所で配布を開始した。これらの地域でのテストを経て、2001年7月には8エリア「渋谷・新宿・銀座・名古屋・茨木高槻・姫路・熊本・郡山」での配布を開始した。

この間、リクルートは地域の区切り方を模索していたと思われる。ホットペッパーは特定の地域を対象とした「クーポンつき広告冊子」であり、商圏人口と人口密度によって、冊子が扱うべき商圏範囲が規定されるためである。よって、収益を最大化できる地域の区切り方に関して、その傾向を見出そうとしたと推定される。この結果、2km圏内に商圏が集中する地域を一つの区切りとした。

2001年7月にホットペッパーの配布エリアは30地域に及び、本格的な全国展開に至った。冊子は無料であり、店頭や駅などのラックで配布する形式をとった。

全国展開にあたって、リクルートの広告営業網が手薄な地方都市においては、各地域の有力な広告会社と提携。すでにある営業基盤を生かして、ホットペッパーの迅速な立ち上げを志向した。

売上を急拡大するも400億円台で頭打ち。休刊へ

2002年には「ホットペッパー」を全国で400万部配布する体制を整え、2002年度におけるホットペッパーの売上高は147億円を達成。クーポン付きの無料冊子として急成長を遂げた。

ところが、2000年代後半に売上高400億円台に到達したものの、同業他社による参入により競争が激化。2010年3月期にはリーマンショックによる広告市況への悪化もあり、ホットペッパーを担当する「街の生活領域」において売上高が前年度対比2.8%減の減収決算（売上高465億円）となった。以後、ホットペッパーの業績は非開示となり、全容の把握は困難となった。業績低迷を受けて、2010年ごろからホットペッパーの美容版（ホットペッパービューティー・2007年提供開始）において、「クーポン冊子」ではなく「顧客予約サイト」としての価値を訴求する道をとった。

この一方で、地域の生活情報誌としての「ホットペッパー」の価値は低減。webの普及によりクーポン冊子のニーズが減少し、2023年にリクルートはホットペッパーの冊子配布の休止を決定した。

リクルートコスモスの売却

2005年にリクルートは子会社のリクルートコスモスの売却を決定。バブル崩壊により財務危機を招いた不動産事業から完全撤退をすることを決めた。

リクルートコスモスは財務体質の健全化に目処が立ったことを受け、売却の目処が立ったことからMBOによる売却を実施した。売却先は投資ファンドのユニゾンキャピタルであり、リクルートとしては「HR・情報」の領域に経営資源を集中した。

コスモスイニシアのADR申請（実質倒産）

リクルートによる売却後、リクルートコスモスは商号を「コスモスイニシア」に変更して株式上場を維持。引き続き不動産販売を中心とした事業展開を志向した。

ところが2008年のリーマンショックを機に業績が悪化。マンション販売も低迷し、保有していたマンション在庫（不動産）の価格が暴落したコスモスイニシアは451億円の債務超過となり、財務危機に陥った。自力での経営再建は困難となり、2009年にADR手続きを実施して実質的に倒産した。

コスモスイニシアは金融機関からの支援（債権放棄）を受けて事業および株式上場を継続。同時に大和ハウスからの出資を受け、2013年には大和ハウスによって子会社化された。

リクルートによる売却成功

コスモスイニシアが2009年に451億円の債務超過に陥ったことから、結果としてリクルートによる同社の売却は「成功」となった。リーマンショック直前の不動産市況が良いタイミングで同社を切り離したことで、数百億円の損失を抱えずに済む形となった。

派遣業界トップ企業を買収

2007年12月にリクルートは国内1位の派遣会社「スタッフサービスHD」の買収を決定した。同社は非上場企業であったが、積極的な営業展開によって、事業規模を拡大していた。

リクルートの狙いは業界首位の確保であった。すでにリクルートは子会社の「リクルートスタッフィング」にて派遣事業を展開していたが、売上高1500億円前後であり業界5位に甘んじていた。そこで、業界1位のスタッフサービスHDを買収することで、業界トップに躍り出ることを狙った。

リーマンショックによる買収の誤算

ところが買収直後の2008年にリーマンショックが発生。日本国内では臨時雇用者の契約終了が相次ぎ、派遣各社で業績が悪化。リクルートの派遣２社（スタッフサービス、リクルートスタッフィング）においても業績が悪化する事態に陥った。

このため、リクルートは派遣事業の縮小（人員削減）を実施するなど、スタッフサービスHDの買収直後から前途多難なスタートとなった。