1910年3月、藤倉電線護謨合名会社から電線部門を分離して藤倉電線株式会社が設立された。資本金50万円、本店は東京千駄ヶ谷に置かれた。母体の藤倉電線護謨は1885年創業の電線・ゴム混合事業体で、電線の分離独立によって電線専業メーカーとしてのフジクラが初めて姿を現す。戦前の国内電線市場は、住友電線製造所（現・住友電工）、古河電工と並ぶ電線御三家の三社体制に徐々に収斂していき、フジクラは財閥の後ろ盾を持たない独立系として、住友財閥と古河財閥という国内有数の財閥系2社と正面から競う構図に置かれた。以後のフジクラの経営は、独立系として生き残るためには技術で差をつけるしかないという価値観に貫かれ、その方針は光ファイバや光コネクタへと事業が移り変わっても一貫して受け継がれていくことになる。

1923年に本社・工場を江東区木場の現在地に移転、1949年5月に東京証券取引所へ株式を上場した。戦後のインフラ復興期には電力ケーブル・通信ケーブル・巻線などの需要を取り込み、1954年に沼津工場、1961年の東証一部指定、1965年に佐倉工場、1970年に鈴鹿工場と、国内量産拠点を東日本から東海にかけて並べた。この時期のフジクラは、財閥の後ろ盾を持たない独立系電線メーカーとして、電線の品質と量産規模で住友・古河に追随する立場にあったが、電力9社の送電網整備と電電公社の通信網整備という戦後の2大インフラ投資の波を正面から受け止めることで、住友電工・古河電工と並ぶ電線御三家の一角という位置を堅持し、その後の技術投資の原資を着実に稼ぎ出していった時期である。

1970年代、国内電電公社（現NTT）の通信インフラ投資と歩調を合わせ、フジクラも光ファイバ・光ケーブル技術の開発に入った。光ファイバ分野は住友電工・古河電工・フジクラの3社が並んで取り組む構図となり、フジクラは融着接続機（ファイバ同士を高温で溶かして接続する装置）など、光通信の現場で必要となる周辺機器の分野で独自のポジションを築いていく。電線専業では量産規模の経済で財閥系にやや分が悪くなる中で、周辺機器と実装技術を自前で押さえることでケーブル単体の価格競争から一段離れた場所に事業を置こうとする経営姿勢が明確になった時期でもあり、後年の「技術のフジクラ」というブランドの原点がここに形成されることになる。

この時期の経営資源配分が、のちに光ケーブルと融着接続機を「技術のフジクラ」の看板商品に育てる土台となった。1970年代の電線業界は、通信インフラの光化・エレクトロニクス化が始まった時期で、電線専業では規模の経済で財閥系に分が悪くなっていた頃でもあり、フジクラにとっても電線以外の事業柱をどう育てるかが問われていた局面である。電力ケーブルやワイヤハーネスといった戦後の量産事業の成熟に備えて、光デバイス・コネクタ・電子材料・実装装置といった技術領域に早めに足場を張ろうとする戦略が、この時期の研究開発投資と人材育成にはっきりとあらわれ、後の事業構造の多極化と光ファイバ事業急成長の原点となっていった時期である。

1984年にタイにFujikura (Thailand) Ltd.を設立、1988年にタイ・イギリス、1990年に香港、2001年に中国と、1980年代後半から2000年代前半にかけて海外生産・販売拠点を次々に並べた。主軸は自動車向けワイヤハーネスとコネクタの現地供給で、タイは後にフジクラのエレクトロニクス生産の集約拠点となっていく。1988年には同じタイにコネクタ製造のDDK (Thailand) Ltd.も設立している。日系自動車メーカーのアジア現地生産の立ち上がりに合わせた動きで、欧州・北米・アジアの三極で現地自動車メーカーにワイヤハーネスを直接供給する体制を段階的に整え、後年の自動車電装事業の基盤を形づくった海外展開の一連の布石となった時期であり、タイは東南アジアでの自動車部品供給の中核拠点として現在に至るまで機能し続けている。

1992年10月、商号を藤倉電線株式会社から株式会社フジクラへ変更した。電線という品目名を社名から外し、光デバイス・コネクタ・ワイヤハーネス・電子材料を含む新しい企業像を打ち出す意図である。1990年に江東区木場の深川工場敷地に本社ビルを竣工し、旧深川工場跡地は2003年にオフィス棟として再開発された。工場の街から都市型オフィス・R&D拠点への転換がこの時期に進み、本社機能と研究開発拠点が木場に集約されていく。電線専業時代の「藤倉電線」から脱して、光・コネクタ・実装装置・電子材料を含む広い事業ポートフォリオを持つ総合電子部品メーカーへの再定義が進み、国内外の投資家や取引先に対しても新しい社名とロゴの下で企業イメージを打ち出していった時期である。

2005年1月、フジクラは電力事業全般を新会社ビスキャスへ譲渡し、古河電工との電力ケーブル事業統合を完了させた。戦後から続けてきた主力事業のひとつを競合との合弁に丸ごと移す大規模再編で、国内電力ケーブル市場の供給過剰を業界再編で吸収する流れに沿った判断である。同じ2005年には三菱電線工業と建設・電販合弁のフジクラ・ダイヤケーブルを設立し、電力関連の流通も合弁化した。戦後の電力9社の送電網整備で大きく稼いできた電力事業を、成熟市場での共倒れを避けるために競合と共同で運営する形に切り替える決断であり、フジクラとしては経営資源を情報通信・エレクトロニクス・自動車電装に集中させる地ならしでもあった。

2005年3月には米国にAmerica Fujikura Ltd.とAFL Telecommunications LLCを設立し、北米光通信市場への足場を築いた。2008年にはスペインのワイヤハーネス製造会社を完全子会社化してFujikura Automotive Europe S.A.U.に改称、欧州自動車への現地供給体制を揃えた。売上高は2006年3月期の5,030億円から2008年3月期の6,594億円へ伸び、リーマンショック後の2009年3月期は5,736億円まで縮んだものの、事業構造の海外シフトはこの間に着実に進み、連結グループの海外売上比率は徐々に高まっていった。電力事業をビスキャスに切り出しつつ、情報通信・自動車電装の二つの事業領域で海外現地供給を強化するという構図が、この数年でほぼ出来上がっていき、電線専業メーカーから世界の光通信・自動車部品マーケットに直接アクセスできる多極型のフジクラへと姿を変えていく転換点となった時期である。

2012年3月期、フジクラは純損失▲62億円に転落した。特別損失は281億円に達し、事業構造の歪みが一気に表面化した年である。エレクトロニクス事業の低収益と、電力関連の再編コストが重なり、経営陣は翌年からの大掛かりな組織再編に舵を切ることになる。2013年4月に社内カンパニー制を導入し、エネルギー・情報通信／エレクトロニクス／自動車電装／不動産の4カンパニー体制へ事業全体を組み替えた。事業ごとの採算と責任分界を明確にし、成熟事業と成長事業を同じ本社組織で並行運営する負荷を下げる狙いで、当時の経営陣にとっては独立系としての意思決定のスピードを再び取り戻すための構造改革の入口でもあり、電線御三家の独立系一角としての立ち位置を改めて組織形態に反映しようとする経営判断の表れでもあった。

同じ2013年には米沢電線の電線事業を分割し、本体のワイヤハーネス事業をフジクラ電装へ商号変更するなど、事業ごとの会社分割・集約が進んだ。カンパニー制は事業ごとの独立採算と責任分界を明確にする狙いだったが、2020年度の大型赤字を契機に結果的に2021年に解体されることになり、わずか8年で終わる短命の組織形態となった。自動車電装事業の構造不振を解決する決め手を欠いたまま、形式的な分権化が先行したことで、グループ全体の資源配分を機動的に切り替える力がかえって弱まった面もあり、その反省が後年のカンパニー制廃止と本社集権化、そして2020年度の一括構造改革と、2021年4月のカンパニー制廃止による本社集権体制への回帰という一連の判断に直接つながっていった。

2013年度以降のセグメント業績は、エネルギー・情報通信カンパニーが売上3,000億円台・営業利益100億円台の主柱となり、エレクトロニクスカンパニーが2014年3月期営業損失▲40億円から2017年3月期の黒字化まで大きく揺れ、自動車電装カンパニーは2018年3月期に営業損失▲32億円に落ち込んだ。連結営業利益は2017年3月期の342億円から2018年3月期の343億円へ微増したあと、2019年3月期は277億円、2020年3月期はわずか33億円まで急減した。カンパニー制の下で収益性を改善するはずが、自動車電装の不振とエレクトロニクス事業の構造問題を同時に抱え続けた結果、連結全体の収益力はむしろ縮小していく局面となり、カンパニー制というガバナンスの枠組みそのものの限界が露わになっていった時期である。

特に自動車電装セグメントは、2018年3月期に営業損失を計上して以降、構造的な不振が長く続いた。光ケーブル・融着接続機で稼いだ利益を電装事業の減損が食い潰す構図は、カンパニー制の独立採算の中でも解決できず、連結全体の業績の振れ幅が年々拡大していった。2016年6月に伊藤雅彦が社長に就任し、同年10月にはビスキャスの再編に伴う配電線・架空送電線事業の本体移管と、2005年に切り出した電力事業の一部を本体に戻す動きも進んだ。カンパニー制導入から数年で、ビスキャス再編の反動と自動車電装事業の構造不振が重なり、グループ全体の組織設計と事業ポートフォリオを根本から見直さざるをえない局面へと追い込まれていった時期となり、伊藤雅彦体制は発足直後から厳しい経営判断を迫られる構図が続いた。

2020年3月期、フジクラは売上高6,723億円に対し、特別損失307億円を計上して純損失▲385億円という過去最大級の赤字を出した。営業利益も前年の277億円から33億円へ急減している。自動車電装を中心とする構造改革に伴う減損・撤退損失の集中計上が直接の原因で、カンパニー制の下で長く積み残してきた不採算事業の整理に一度に踏み込んだ結果である。岡田直樹は後のインタビューで「19年度の385億円の純損失を機に構造改革に取り組んだ」と繰り返し参照しており（電線新聞4286号 2022/7/29）、この大きな赤字がその後のフジクラの経営判断を貫く原点として社内外で繰り返し参照され、改革の方針と覚悟を全社に共有するための明確な基準点として長く機能することになった重要な決算期である。

2021年3月期も構造改革特別損失240億円で純損失▲54億円の2期連続赤字となった。ただし営業利益は33億円から244億円に大きく回復し、改革が利益ベースで効き始めていたことが数字の上でも明確に示された。2021年4月、2013年に敷いたカンパニー制を廃止し、本社主導で選択と集中を一気に進める体制に戻した。伊藤雅彦は同時期のインタビューで「事業の新陳代謝力を向上させる。今は次の段階となる選択と分散に向けて力を蓄える時」（電線新聞4232号 2021/3/9）と述べ、改革を盤石化したうえで次のフェーズへ向かう構想を示した（電線新聞4232号 2021/3/9）。カンパニー制の8年間で積み残した課題を、一気に本社に引き取って整理する方針を鮮明にした転換点であり、フジクラのガバナンスを独立系らしい機動性に戻すための組織再編の決断でもあった。

2022年3月期、フジクラは売上6,703億円・営業利益382億円・純利益391億円で過去最高水準に戻った。2019年度▲385億円と比較して、たった2年間で800億円規模の純利益改善という劇的なV字回復である。売上規模は構造改革前の6,000億円台に戻っただけだが、損益構造が大きく変わり、高採算事業に資源を寄せた効果がはっきりと現れた。2022年6月、伊藤雅彦から岡田直樹へ社長が交代し、構造改革の後始末から本格的な成長戦略への局面に移った。同年の東証市場区分見直しによるプライム市場への移行も重なり、フジクラは新しい経営体制の下で、構造改革で整えた土台の上に次の成長サイクルを重ねていく局面に入り、光ファイバ・データセンター需要の本格立ち上がりという大きな追い風を迎えることになっていく。

岡田は就任インタビューで「20年度から構造改革に取り組んだ結果です。この2年で成長軌道に戻すことができました」（週刊エコノミスト 2022/7/18）と述べ、「情報通信事業は重要。欧米の光ファイバ市場はまだ35％程度で期待される」（電線新聞4286号 2022/7/29）と海外光ファイバ市場を次の主戦場に据える姿勢を示した（週刊エコノミスト 2022/7/18）。伊藤時代に大鉈を振るった構造改革の成果を土台に、岡田体制は情報通信事業の海外成長と自動車電装の再建という二つのテーマを同時に進めていく構図となり、独立系電線メーカーとしての意思決定の速さを取り戻した経営陣が、次の成長サイクルへ踏み出す局面を迎え、社内の雰囲気も前向きに切り替わっていった時期であり、独立系ならではの一体感が戻ってきた局面でもある。

2023年3月期は売上8,064億円・営業利益701億円、2024年3月期は売上7,997億円・営業利益694億円と、営業利益率8〜9%の水準で推移した。伊藤雅彦が社長時代の2021年3月に「超多心光ケーブル『WTC』は、欧米のハイパースケールDCやFTTx向けに引き合いが非常に強く、半年先まで受注がある」と述べていた領域が、構造改革後の成長ドライバーとして顕在化した形である（電線新聞4232号 2021/3/9）。北米の大手クラウド事業者のデータセンター建設ラッシュと、米国FTTxの再加速が重なり、フジクラの超多心光ケーブルと融着接続機の受注は構造的な拡大局面に入り、1970年代から積み上げてきた技術が半世紀を経て一気に花開いた形となり、連結全体の収益を押し上げる主力事業として完全に確立し、独立系ならではの機動力が評価される局面となった。

2025年3月期は売上9,793億円、営業利益1,355億円、純利益911億円、営業利益率13.8%と、前期比で営業利益がほぼ2倍の過去最高を更新した。生成AI向けデータセンターの高密度光ケーブル需要がセグメント横断で収益を押し上げた結果であり、情報通信事業が連結全体の収益構造を一段上に持ち上げる主柱となった。岡田直樹は2026年3月のインタビューで「少なくともあと5年、あるいはそれ以上の期間、AI投資の勢いは続くのではないか」と需要の持続性に言及しており（株探ニュース 2026/3/4）、需要の長期化を織り込んだ設備投資判断を進めていく方針が示され、生産能力の拡大と光デバイスの自社開発を並行して加速する局面に入り、社内の意思決定もよりスピーディーな形へと切り替わっていった。

岡田は2024年1月のインタビューで「私が入社した1986年当時から、当社の事業は旧財閥系が競合相手で、企業規模や資金力では到底かないませんでした。自分たちが勝ち残るには、技術で勝負するしかない」（東洋経済オンライン 2024/1/12）と独立系の立ち位置を明示した（東洋経済オンライン 2024/1/12）。2024年4月には導体事業を分割してフジクラ・ダイヤケーブルに承継し、銅電線製造販売事業を子会社に集約、本体を情報通信・光ケーブル中心に再定義する事業の組み替えを続けている。構造改革で整理した自動車電装の後処理と、本体の情報通信事業への資源集中を両にらみで進める局面で、独立系としての経営判断の速さが、財閥系2社との差別化要因として改めて重要性を増しており、その姿勢は社内外のメッセージとしても繰り返し発信されている。

2026年2月には日経ビジネスが、5年で株価が50倍に跳ね上がったフジクラとその技術屋社長を取り上げる連載を開始した。フジクラ株価は2020年の構造改革期の底値から2025〜2026年にかけて約50倍に上昇しており、構造改革、カンパニー制解体、光ケーブルへの資源集中、生成AI需要という4つの因果が積み重なって、電線御三家の独立系一角が業界全体を牽引する立場へ移る局面に入っている。1910年の創業から110年余りを経て、フジクラは「電線御三家の3番手」という見慣れた呼び名から抜け出し、光通信の世界市場で独立系技術メーカーとして存在感を示す企業へと姿を変えつつある時期であり、独立系としての選択と集中の経営判断が株式市場でも正当に評価されるようになった重要な転換点の最中にある。