1881年に藤田伝三郎が兄弟三名の出資を得て藤田組を正式に設立し、1884年には明治政府から官営小坂鉱山の払い下げを受けて鉱山経営に参入した。開発資金は元長州藩主の毛利家から二十万円を借り入れて調達する形で確保されたという経緯を持つ。小坂鉱山は金・銀・銅・亜鉛・鉛という複数の金属成分が混合した特異な黒鉱を産出する珍しい鉱山であり、これらの金属を効率的に分離する製錬技術の確立こそが事業化の最大の鍵として長期にわたり認識されていた。鉱山取得後の初期は試行錯誤が続き、経営的には苦しい局面が続いていった。

取得から十年を経過しても製錬技術は確立されず赤字経営が続いたため、融資元の毛利家から小坂鉱山の正式な閉山指示が出された。しかし閉山処理のために着任した久原房之助は事業継続の必要性を強く主張し、井上馨の個人的な支持を得ることで閉鎖指示の撤回を実現するという歴史的な巻き返しを果たした。1902年にはついに黒鉱自溶製錬の技術が確立されて生産が本格化し、1906年には小坂鉱山が生産額で国内全鉱山中一位を達成するという逆転を成し遂げた。閉山の危機を乗り越えて技術革新によって成功を勝ち取った経験は、藤田組の経営哲学の原点として長く社内で語り継がれていった。

黒鉱自溶製錬の成功は日本の非鉄金属業界における技術的な画期として評価され、藤田組は一挙に国内有数の鉱山会社としての地位を獲得した。久原房之助が示した事業継続への強い意志と技術的挑戦への情熱は、その後の藤田組・同和鉱業の経営文化の核心を成す要素として組織の中に受け継がれ、何度もの危機を乗り越える原動力となり続けた。小坂鉱山の技術的成功は単なる一企業の成果にとどまらず、日本の鉱山業全体の近代化に貢献する象徴的な出来事として広く認知された。

小坂鉱山の鉱脈品位の低下に備えるため、藤田組は新規鉱山の取得を積極的に進める経営方針を打ち出すこととなった。1915年には秋田県の花岡鉱山を百二十八万円で買収したが、買収直後に品位低下に見舞われるという不運に見舞われる局面を経験した。しかし翌1916年に堂屋敷大鉱床を発見するという幸運を得て、花岡鉱山は小坂鉱山に次ぐ主力鉱山に成長した。同年には岡山県で11の小規模鉱山を統合して柵原鉱山を新たに形成し、硫化鉱の安定的な供給拠点を確保する動きも並行して進められていった。

非鉄金属鉱山と硫化鉱山という性質の異なる鉱種を組み合わせて取得することで、単一鉱山への依存から意識的に脱却する分散戦略が藤田組の経営方針として明確化された。秋田県と岡山県という地理的にも異なる場所に分散した複数の鉱山で収益基盤を確保する体制が構築され、藤田組は国内有数の鉱山会社としての基盤を一段と固めていくこととなった。鉱種と地理の両面における分散戦略は後年の経営危機を乗り越える際の重要な支柱となり、同社の経営の柔軟性を支える構造的な要素として定着した。

1945年には戦時中の企業整備の流れの中で商号を同和鉱業に正式に変更し、戦後は1949年に東京証券取引所に上場を果たして独立した上場企業としての歩みを開始した。藤田組以来の鉱山経営の伝統を引き継ぎながら、戦後の経済再建期における非鉄金属需要の拡大に応えて事業基盤を強化していく段階に入った。1884年の小坂鉱山取得から数えて六十年余りに及ぶ鉱山経営の蓄積が、戦後の独立企業としての再出発の基礎を形成する重要な経営資源となった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。この取組みは組織の基礎として長く継承された。

1971年のニクソンショックによる円高の急速な進行と硫化鉱の採算悪化が同時に重なったことで、同和鉱業の全ての国内鉱山で経営が圧迫される厳しい局面が長く続くこととなった。1970年代以降に一万名規模であった従業員数を1990年代までに三千名規模へと縮小する雇用調整を実施し、同時に不動産など固定資産の売却で収益を確保する苦しい経営が続いていった。1977年には環境リサイクル事業に参入するという後年につながる重要な布石を打ち、同年12月には危機突破特別委員会を発足させて全社的な構造改革の議論を本格化させる動きを見せた。

1965年には電子材料事業に参入するという先行的な布石を打ち、1982年には半導体材料研究所を設置するなど、本業の鉱山事業以外の新事業の種まきも並行的に進められていった。1989年には小坂製錬所を分離して小坂製錬を正式に設立し、1992年にはセラミック基板の製造拠点として塩尻工場を新設するなど、電子材料分野での投資も拡大していく動きを見せた。しかし1990年代を通じて不採算事業の撤退判断が先送りされる傾向が強く、資産売却で利益を捻出する経営体質が定着していく状況が続いたため、抜本的な経営改革の必要性が社内で高まっていく時期を迎えることとなった。

鉱山縮小と新事業の種まきが並行して進む時期の同和鉱業は、長い歴史を持つ伝統企業特有の慣性の強さと、新たな事業領域への挑戦という二つの力が同時に作用する独特の経営局面を経験した。環境リサイクルや電子材料という将来の成長分野への布石は早い段階で打たれていたものの、これらを事業の中核に据えるための意思決定と資源配分の再構築は遅々として進まず、歴史と伝統に安住する企業文化からの脱皮という根本的な課題が社内に長く残存することとなっていた。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。

1999年末に同和鉱業は業績の悪化を受けて本格的な構造改革を正式に発表し、吉川廣和（当時専務）を中心とする十名のチームが改革の実行を主導した。しかし社内の九割が改革案に反対するという厳しい状況であり、吉川は後年になって当時の同和鉱業を歴史と伝統にあぐらをかいた典型的な成熟企業であったと率直に振り返っている。前任の金谷浩一郎社長は社内の大半が反対する逆風の中で、改革推進派の吉川を自身の後任候補に据える人事を断行するという決断を下し、構造改革を実行できる体制を整える布石とした。

2000年2月までには322名の希望退職者を募集する形で事業の縮小を開始し、以後は不採算事業の整理と新規事業への経営資源の再配分を同時並行で進める局面が展開された。改革開始の直後は売上が減少して二年間にわたって業績が悪化する厳しい時期が続いたが、三年目の2002年頃から利益が回復し始め、構造改革の方向性の数値面での妥当性が実績として裏付けられる状況となった。この実績が2002年の吉川廣和の社長就任の決定的な布石となり、以後の吉川改革の本格的な展開の基礎を形成した。

構造改革の実行過程における社内の強い抵抗とその克服という経験は、DOWAの経営史における重要な転換点として後年まで語り継がれる出来事となった。歴史と伝統を持つ企業が自己変革を遂げることの難しさと、それを可能にする経営陣の強い意思と実績による説得の重要性が同社の経営文化に組み込まれ、以後の経営判断においても伝統にとらわれない選択と集中の方針が一貫して貫かれていく基盤が形成されることとなった。1990年代後半の苦しい経験があったからこそ、2002年以降の大胆な事業転換が実現可能になったと評価されている。

2002年4月に吉川廣和が同和鉱業の社長に正式に就任し、事業の存廃を判断する際の新たな基準として市場の将来性・競争力・社員のやる気という三つの基準を打ち出す抜本的な経営方針転換に踏み切った。この三つの基準のいずれかを満たさない18事業を解散・閉鎖・売却の対象として断行し、整理対象の70%が黒字事業であったにもかかわらず撤退に踏み切るという意思決定を下した。残存する事業はニッチ市場において高いシェアを確保できる領域に集中させる方針が打ち出され、吉川自身はこの方針を独自に「雑木林経営」と呼んで社内外に発信した。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。 環境リサイクル事業を注力分野の中核に据える戦略が明確化され、2004年には小坂製錬において管理型最終処分場を新設し、2006年には約百億円を投じてリサイクル対応の新型炉を建設するなど、環境リサイクル分野への集中投資が実行されていった。不要資産の一括売却と有利子負債の圧縮も並行して実施され、2007年3月期には当期純利益二百六十三億円という過去最高益を達成する劇的な成果を収めることとなった。トップシェアを誇る15事業を擁する収益構造が形成され、雑木林経営の正しさが業績面でも裏付けられた。

吉川改革は、同和鉱業の経営史における最大級の転換点となり、歴史と伝統を持つ素材企業が抜本的な事業構造転換を完了した事例として業界内外で評価される存在となった。環境リサイクル事業を中心とする新たな事業構造は、鉱山会社としての歴史を踏まえつつも全く異なる自己定義を獲得する画期的な変貌として記憶され、2000年代以降のDOWA経営の基本線として定着していくこととなった。雑木林経営という独自の概念は、選択と集中の手法論として他社にも影響を与える経営哲学として業界内で広く参照される存在となった。

2006年には商号をDOWAホールディングスに正式に変更し、持株会社体制への移行を実現する形で事業ポートフォリオ管理の機動性を一段と高める組織改革に踏み切った。2007年にはヤマハメタニクスを買収し、2008年には亜鉛リサイクル事業に本格参入するなど、環境・リサイクル分野の事業の拡充を続けていった。2009年3月期にはリーマンショックの影響で一時的に赤字転落する局面を経験したが、吉川改革で築かれた収益基盤の強さによって比較的短期間で業績回復を果たすことができ、構造改革の成果の耐久力が証明された。 海外展開の面では、1994年にメキシコのティサパ鉱山、2019年にロス・ガトス鉱山の操業を相次いで開始し、亜鉛の資源権益を二鉱山体制で押さえた。2023年にはインドネシアで環境・リサイクル事業を開始し、国内で長年培ってきた環境リサイクル技術を海外市場に展開する新たな成長局面に入ることとなった。2022年3月期には金属市況の歴史的な高騰を背景として過去最高益を更新するなど、業績面でも好調に推移している状況が示されており、鉱山会社から環境・リサイクル企業への転換を果たしたDOWAは、その技術基盤を海外へ展開する新たな成長段階に到達した状況にある。

製錬・リサイクル複合コンビナートという独自のビジネスモデルの再構築も経営課題に浮上しており、小坂製錬所における銅製錬系設備の補修や秋田製錬における定修の実施など、長期的な操業体制の最適化を目指す取組みが進められている。この再構築は単なる設備更新ではなく、環境リサイクル事業と製錬事業を一体として運営することで両者のシナジーを最大限に引き出す新たな事業モデルの確立を目指すものであり、DOWA独自の競争優位の源泉を維持・強化する戦略的な取組みである。