三菱マテリアルの歴史

三菱合資会社（三菱財閥）は明治6年（1873年）に岡山県の吉岡鉱山を買収して鉱山経営に参入し、以後、石炭および非鉄金属の国内鉱山を相次いで取得した。非鉄金属では大正7年に瀬戸内海の直島に製錬所を新設して吉岡鉱山で採掘した銅鉱石を精錬する一貫体制を構築し、1887年には秋田県の尾去沢鉱山を取得して国内鉱山のポートフォリオを拡充した。これらの鉱山取得を通じて、三菱財閥は金・銀・銅・鉛・亜鉛の非鉄金属資源を確保した。

石炭事業においても、三菱財閥は大夕張炭鉱（北海道）・高島炭鉱（長崎県）・端島炭鉱（長崎県）といった大規模炭鉱を保有し、国内有数の石炭産出体制を構築していた。明治期から大正期にかけて、三菱財閥は非鉄金属鉱山と炭鉱の双方において国内屈指の鉱山群を擁する資源事業体へと成長し、鉱業は三菱合資会社の中核事業として位置づけられていた。

1918年4月、三菱合資会社は同社の鉱業部を分離独立させ、三菱鉱業株式会社を設立した。三菱財閥では事業拡大に伴い各事業部門を順次法人化しており、鉱業部門の会社化もこの流れの中で実施された。三菱鉱業は設立時点で国内屈指の優良鉱山を保有しており、三菱財閥における収益事業として発足した。

三菱鉱業の事業範囲は、非鉄金属鉱山の採掘・精錬に加え、国内における炭鉱事業を含む広範なものであった。設立時の主力拠点は、非鉄金属では吉岡鉱山・尾去沢鉱山、石炭では大夕張炭鉱・高島炭鉱・端島炭鉱であり、大規模な炭鉱と非鉄鉱山を併せ持つ国内有数の資源会社として経営を開始した。

戦後の財閥解体（過度経済力集中排除法）により、旧三菱鉱業は石炭と非鉄金属の事業分離を求められた。1950年に石炭事業は三菱鉱山（2代目）に継承され、非鉄金属事業は太平鉱業（のちの三菱金属）として発足した。分離直後は財閥商号の利用が許可されなかったため、1952年までは太平鉱業の商号が用いられた。1952年に商号を三菱金属鉱業に変更し、三菱グループにおける非鉄金属事業を担う体制が整った。

太平鉱業の発足時点で国内14鉱山を保有し、主力製錬所として大阪・直島・秋田の3拠点を稼働する国内大手の非鉄金属企業となった。なお、1990年に三菱金属と三菱鉱業セメント（旧三菱鉱山が商号変更した企業）が合併しているが、これは1950年に分離された旧三菱鉱業の2社が約40年を経て再合同を果たしたものであった。

1950年代の三菱金属における主力拠点は、尾去沢鉱業所（秋田県）・細倉鉱業所（宮城県）・明延鉱業所（兵庫県）・生野鉱業所（兵庫県）の4拠点であり、いずれも従業員数1000名を超える大規模な事業所であった。これらの鉱山では鉛・亜鉛を中心に金・銀・銅などの鉱物資源を産出し、瀬戸内海の直島製錬所などで精錬して製品化する体制が構築された。

終戦直後の三菱金属は国内鉱山における採掘を主力事業としており、各鉱山において労働集約型の操業によって資源を採掘することで収益を確保した。4つの主力鉱業所はいずれも地方に立地する大規模事業所であり、地域経済における雇用の受け皿としても機能していた。この雇用構造は、のちの国内鉱山閉鎖において従業員処遇が重要課題となる背景となった。

1971年のニクソンショックによって円高ドル安が進行し、国内における非鉄金属鉱山の採掘で採算が悪化した。三菱金属鉱業が保有する主要鉱山でも長年の採掘に伴う品位低下の課題に直面し、国際競争力の低下と鉱脈の劣化が同時に進行する状況に陥った。国内における採掘事業は構造的に厳しい局面を迎え、主力鉱山の存続が経営課題として浮上した。

三菱金属鉱業の主力鉱山は尾去沢・細倉・生野・明延の4拠点であり、いずれも地方に立地する大規模事業所として地域の雇用を担っていた。鉱山の閉鎖は地域経済への影響が大きく、雇用維持との両立が求められる中で、経営陣は段階的な事業縮小と従業員への配慮を両立する方針を模索した。

1972年から三菱金属鉱業は国内主力鉱山の閉鎖に着手した。下川・古遠部・松木・細倉・明延の5鉱山を子会社として分離し、従業員に配慮しつつ段階的な事業縮小を進めた。1973年に生野鉱山を閉山し、跡地には雇用維持を目的として加工品製造拠点の「生野工場」を新設した。1978年には主力の尾去沢鉱山を閉山し、三菱金属本体が直接経営する鉱山は姿を消した。

子会社に分離した国内鉱山は1980年代を通じた円高の進行により経営がさらに悪化した。1985年のプラザ合意で急速に円高が進行すると採算維持が困難となり、1986年から1987年にかけて細倉・下川・古遠部・明延の4鉱山が相次いで閉山した。1972年の事業分離から約15年を経て、三菱金属は国内主力鉱山の閉鎖を完了し、国内鉱山からの実質的な撤退に至った。

1990年2月に三菱金属と三菱鉱業セメントが合併し、三菱マテリアルを発足した。合併相手の三菱鉱業セメントは、1950年の財閥解体で旧三菱鉱業から分離された石炭事業を承継した「三菱鉱業（2代目）」に相当し、高度経済成長期を通じて石炭事業からセメント事業へと業態転換を推進した企業であった。旧三菱鉱業から分離された2社が約40年を経て再合同を果たす形となった。

1950年の会社分離から40年にわたり合併が実現しなかった理由は、両社ともに国内の非鉄鉱山・炭鉱の閉鎖に多大な経営努力を要し、慢性的な経営課題を抱えていたことにあった。三菱金属は国内非鉄鉱山からの撤退に15年を費やし、三菱鉱業セメントも炭鉱閉鎖とセメント事業への転換に経営資源を投下していた。1980年代末までに両社が主要鉱山・炭鉱の閉鎖をおおむね完了したことで、合併の条件が整った。

合併後の三菱マテリアルは1992年3月期において連結売上高9100億円・経常利益250億円を計上し、売上高約1兆円規模の素材メーカーとして事業を開始した。主力事業は売上高の約50%を占める精錬事業であり、これにセメント事業と超硬工具事業を加えた3分野を柱とする総合素材メーカーの体制が構築された。新規事業としては半導体向けシリコンウエハーの展開が期待された。

三菱マテリアルは「非鉄金属」と「セメント」を主軸とする総合素材メーカーとなり、懸案であった国内の不採算鉱山からの撤退をおおむね完了した状態で発足した。国内鉱山の閉鎖という負の遺産を清算した上で攻めの経営に転じる体制が整ったことが、合併のタイミングを規定した。

1991年9月に三菱マテリアルは合併後初の経営計画「MAX21」を公表した。10年間の長期計画として策定し、FY1995の売上高目標を1.4兆円、FY2000の目標を1.8兆円に設定した。三菱マテリアルは売上拡大を最重要の経営課題に据え、合併による規模拡大の効果を事業成長につなげる方針を打ち出した。

売上目標1.8兆円の設定は、当時社長の藤村正哉氏が「目が届く範囲」として設定した規模であった。合併によって非鉄金属・セメント・加工の3事業を擁する体制が構築されたことで、各事業における投資拡大と新規事業の育成を通じた売上成長が志向された。合併を契機に三菱マテリアルは鉱山会社から総合素材メーカーへの転換を明確に打ち出した。

2017年に三菱マテリアルのグループ企業で品質不正が発覚し、経営陣がグループ約200社におよぶ事業を管理統制できていなかった点が問題となった。品質不正の背景には、合併や事業拡大を通じて肥大化した事業ポートフォリオがあり、経営の目が行き届かない領域で不正が発生する構造的な課題が浮き彫りとなった。この経験を踏まえ、事業の絞り込みが経営上の重要課題として認識された。

2020年3月に三菱マテリアル（小野直樹・社長）は3カ年の中期経営戦略（FY2020〜FY2022）を公表し、全社方針として「事業ポートフォリオの最適化」を掲げた。不採算事業からの撤退と注力事業への集中投資を両輪とする経営方針が打ち出され、肥大化した事業の絞り込みに踏み切った。

縮小・撤退の対象とされたのは、収益性に問題を抱える焼結部品事業（ダイヤメット社）・銅管事業・セメント事業・アルミ事業であった。これらの事業は売却による撤退もしくは同業他社との折半出資会社の設立を通じた事業集約が志向された。2020年12月にダイヤメット社を売却し、事業再編損失として223億円を計上するなど、不採算事業からの撤退が順次実行された。

一方、注力事業としては加工事業への投資が掲げられた。2020年4月に三菱日立ツールを249億円で買収し、超硬工具の製造販売体制を強化した。事業ポートフォリオの入れ替えは、不採算事業からの資本回収と注力事業への再投資を組み合わせた施策であり、三菱マテリアルは総合素材メーカーから事業を絞り込んだ体制への転換を志向した。

三菱マテリアルにおけるセメント事業は、1990年2月の三菱金属と三菱鉱業セメントの合併により取得されたものであった。セメント事業はもともと三菱金属の事業ではなく、合併相手の三菱鉱業セメントが石炭事業からの転換として育成した事業である。合併から約30年が経過する中で、セメント事業の分離は合併時に組み入れた事業の整理という意味合いを持つこととなった。

セメント販売の領域では、1998年7月にすでに三菱マテリアルと宇部興産がセメント販売の統合を実施し、宇部三菱セメントを設立していた。この販売統合が2022年のセメント事業全面統合への布石となった。2020年9月に三菱マテリアルは宇部興産とセメント事業の全面統合を決定し、生産・販売を一体化した新会社の設立に踏み切った。

2022年4月に三菱マテリアルと宇部興産は折半出資により「UBE三菱セメント」を設立し、両社のセメント事業を新設会社に移管した。統合の狙いは、国内セメント市場における過剰生産能力の是正にあった。財務面では、三菱マテリアルはUBE三菱セメントに対する投資として1606億円を貸借対照表上で認識しており、同社の業績次第では減損が発生する可能性を伴う投資であった。

UBE三菱セメントでは統合後に生産能力の縮小が進められ、2023年3月までに青森工場の閉鎖および伊佐セメント工場の1号キルン停止を決定した。設備廃棄に伴い、2023年3月期に三菱マテリアルは持分法による投資損失として83億円を計上した。過剰設備の整理は、セメント事業統合の目的に沿った施策であった。

セメント事業の統合は、三菱マテリアルにとって実質的なセメント事業の切り離しであった。1990年の三菱鉱業セメントとの合併でセメント事業を取得してから約30年が経過し、合併時に組み入れた事業を折半出資会社に分離する判断が下された。この経緯は、1990年の合併がもたらした事業ポートフォリオの膨張と、その後の事業絞り込みという三菱マテリアルの経営課題を象徴するものであった。

UBE三菱セメントの設立は、1998年の販売統合から約24年を経ての全面統合であり、段階的にセメント事業を外部化していく過程の集大成であった。三菱マテリアルは2020年の中期経営戦略でセメント事業を縮小対象に位置づけており、UBE三菱セメントの発足はこの方針に沿った施策となった。