三菱合資会社は1873年に岡山県の吉岡鉱山を買収して鉱山経営に正式に参入し、以後は1887年に尾去沢、1896年に生野・明延の各鉱山を取得して国内有数の非鉄金属鉱山網を傘下に収めた。石炭事業でも大夕張・高島・端島といった炭鉱を保有する形で事業の幅を広げ、1918年には鉱業部門を分離独立させて三菱鉱業を設立した。三菱財閥の中核事業の一つとして三菱鉱業は戦前期の日本の鉱業界で存在感を長らく保ち続け、戦時中の資源統制の時期においても国家の資源供給を担う重要な役割を果たした。 戦後の財閥解体の過程を経て、1950年には石炭事業が三菱鉱山に、非鉄金属事業が太平鉱業として分離独立する組織再編が実施された。太平鉱業はのちに三菱金属へと商号を変更し、戦前から継承された技術蓄積と鉱山経営のノウハウを基礎として独立企業としての歩みを開始となった。三菱金属は尾去沢・細倉・生野・明延の四鉱業所を主力として事業を組み立てたが、いずれも従業員数千人を超える事業所であり、地域雇用と密接に結びついた企業城下町型の事業モデルを抱えていた点が後年の縮小局面の難しさを規定する要素となった。

1960年代には非鉄金属事業の枠を超えた多角化の動きが本格化し、独ワルター社との提携によって三菱ワルター工具を設立するなど超硬工具分野への進出が進められた。鉱山以外の事業基盤の構築にも着手することで収益源の分散を志向したが、当時はあくまで鉱山経営が会社の中心であり、超硬工具事業はまだ規模が限定的な補完事業に留まっていた。もっとも超硬工具分野への先行投資は、後年に本業の鉱山事業が縮小していく中で代替的な収益の柱に育ち、結果的に戦略的な先見性を持った判断として評価される展開を辿ることとなった。

1971年のニクソンショックによる円高と1970年前後からの鉱脈品位低下が重なったことで、三菱金属は1972年から国内鉱山の段階的な閉鎖に着手した。下川・古遠部・松木・細倉・明延の五鉱山をまず子会社として分離し、1973年には生野鉱山を、1978年には尾去沢鉱山を順次閉山するといった具合に、国内非鉄金属鉱山の縮小を15年にわたって続けた。1985年のプラザ合意で円高が進行すると、1986年から1987年にかけて残る四鉱山も相次いで閉山に追い込まれ、15年という長い時間をかけた段階的閉鎖の過程がほぼ完了するかたちとなった。

鉱山閉鎖の過程では単に生産拠点を閉じるだけでなく、跡地に加工工場を新設するなど地域の雇用維持への配慮が払われた点が三菱金属の経営方針の特徴として記憶されている。地方部に長年根付いていた企業城下町を一挙に崩壊させない形での緩やかな事業転換を志向する経営判断は、後の合併後の経営統合の円滑化にも資する組織文化として内部に受け継がれていった。鉱山閉鎖の経験は社内に蓄積され、不採算事業を長期の時間軸で整理するという三菱マテリアル独特の経営スタイルの基礎を形成する契機となった。

国内鉱山の閉鎖がほぼ完了したことによって、戦後の財閥解体以来分離されていた三菱金属と三菱鉱業セメントの合併条件がついに整うこととなった。藤村正哉社長は合併について、歴代の経営者もいずれ一緒になりたいと考えていたものの合併の条件が整っていなかったと述べ、鉱山と炭鉱の整理完了こそが四十年越しの再合同の前提を成り立たせたことを示唆した。鉱業の縮小局面がそのまま再統合の前提条件となるという逆説的な構造が、1990年2月の三菱マテリアル発足という戦後素材産業史における重要な節目を生む決定的な背景となった。

1990年2月に三菱金属と三菱鉱業セメントが合併して三菱マテリアルが新たに発足し、戦後の過度経済力集中排除法で分離されていた旧三菱鉱業の非鉄金属とセメント事業が約四十年ぶりに再び一つの会社に統合される歴史的な節目を迎えた。1992年3月期には連結売上高九千百億円・経常利益二百五十億円を計上し、精錬・セメント・超硬工具を主要三事業とする総合素材メーカーとしての本格的な経営を開始した。長期計画「MAX21」では十年後の売上目標を一兆八千億円に設定するなど、各事業での投資拡大を志向する積極的な成長戦略が社内外に打ち出された。

シリコンウエハー事業では2002年に住友金属工業と事業統合を行ってSUMCO（当時の三菱住友シリコン）を設立し、半導体の中核素材である大口径シリコンウエハー分野で業界内での存在感を一段と高めた。一方で米国テキサス州での銅製錬所新設計画は地元の環境保護運動の強い反対によって中止に追い込まれ、国際投資における地域社会との合意形成の難しさを経験する苦い局面も迎えた。2004年3月期には3期連続の最終赤字に転落するなど、合併後の事業拡大路線は必ずしも順調とは言えない経営環境が続き、資源価格の変動と事業ポートフォリオの重さが業績を圧迫する構造が浮かび上がっていった。

総合素材メーカーとしての三菱マテリアルは、合併前の両社が持ち寄った事業群の上にさらに新規投資を積み重ねる形で1990年代から2000年代にかけてグループ会社数を二百社規模まで拡大したが、その過程で事業ポートフォリオが肥大化し、経営陣がグループ全体を俯瞰する難易度が上がった。精錬・セメント・超硬工具・電子材料・加工部品・エネルギー関連など多岐にわたる事業を抱える構造は、市況変動への耐性を高める一方で意思決定の機動性を低下させるリスクを内包しており、後の品質不正事案の背景として指摘される構造的な論点を1990年代から2000年代の十数年にわたって水面下に積み上げた時期にあたる。

2017年12月に三菱マテリアルのグループ企業において品質不正事案が公表される事態が発生し、約二百社にまで膨張したグループの管理統制が十分に行き届いていなかった点が問題の根底にあるとの認識が社内外で広く共有されるに至った。合併や事業拡大を通じて肥大化した事業ポートフォリオが抱える構造的な課題が浮き彫りとなり、経営陣に対して抜本的なガバナンス改革と事業の選択と集中の断行を求める内外の声が強まった。品質不正はグループ全体の信用問題へと発展し、対顧客関係の修復と内部統制の立て直しに多大な経営資源を割く必要が生じた。

2019年には子会社ユニバーサル製缶の独占禁止法違反による課徴金百三億円の納付命令を受け、2020年3月期には特別損失百四億円を計上する形で会計上も不祥事の影響が表面化した。これらの一連の不祥事は、経営陣がグループ全体に細かく目を配りきれないほど事業が分散していたという構造的な問題の帰結であり、品質管理やコンプライアンスの問題は個別の不正事案の次元にとどまらず、三菱マテリアルという会社の事業ポートフォリオそのものの見直しを不可避の経営課題に押し上げる決定的な契機となった。

これらの一連の不祥事を経て、三菱マテリアルの経営陣は事業ポートフォリオの徹底的な見直しを避けて通れない局面に立たされることとなった。総合素材メーカーという自己定義を維持しながらの経営改革では問題の根本解決に至らないという認識が社内で共有され、事業の選択と集中という経営方針への転換が必然的な流れとして形成されていく。合併以来の拡大路線を反転させる時期が到来したのであり、2018年の社長交代と新たな中期経営戦略の策定がその実行手段として具体化していくこととなった。

2018年には小野直樹氏が新社長に就任し、2020年3月には3カ年の中期経営戦略を正式に公表する形で三菱マテリアルの事業ポートフォリオ再構築が始動した。焼結部品（ダイヤメット社）・銅管・セメント・アルミの4事業を縮小対象に指定する方針が示され、2020年12月にはダイヤメット社が売却されて事業再編損失二百二十三億円が計上されるなど、不採算事業からの撤退が具体的な数字を伴う形で進められていった。ユニバーサル製缶も2022年に売却され、製缶事業からの全面撤退が完了する流れとなり、長年抱えてきた事業群の整理が次々と実行される局面が展開された。

一方で注力事業として超硬工具分野への経営資源の集中投資が加速し、2020年4月には三菱日立ツールを二百四十九億円で買収する意思決定が下された。切削工具の製品ラインナップにエンドミル・金型加工工具を加えてグローバル市場での競争力を強化する戦略が明確化され、超硬工具を三菱マテリアルの次世代の収益の柱とする構造が定まっていった。不採算事業からの資本回収と注力事業への再投資を組み合わせることで、総合素材メーカーから事業を絞り込んだ体制への根本的な転換が進められていく局面が定着した。

選択と集中の方針のもとで、三菱マテリアルは多数の事業を並列的に抱える総合型から、銅製錬と超硬工具を軸とする専業型へとシフトしていく戦略を順次示した。超硬工具分野では原料のタングステンの調達リスクへの対応も経営課題となり、H.C.Starck社買収後のリサイクル原料比率七割という特徴を活かした中国依存の低減戦略を長期的な競争優位の源泉とした。この選択と集中の方針は後年の業績改善の土台となり、構造改革の実行が利益水準の回復につながる好循環を生み出す契機となった。

2022年4月には宇部興産との折半出資によってUBE三菱セメントが設立され、三菱マテリアルのセメント事業を新会社へと移管する歴史的な節目を迎えた。1990年の合併で取得したセメント事業を約三十年後に切り離す判断であり、1998年の販売統合から1998〜2022年の二十四年がかりで外部化した長い過程の集大成にあたる経営決定であった。合併によって総合素材メーカーの一角を担ってきたセメント事業との決別は、三菱マテリアルの自己定義そのものを書き換える象徴的な経営判断として市場でも広く注目を集めた。

UBE三菱セメントにおいては青森工場の閉鎖やキルンの停止など過剰設備の抜本的な整理が進められ、国内セメント需要の長期的な縮小傾向に対応する業界再編が本格化する局面が展開された。2023年3月期には三菱マテリアルは持分法投資損失八十三億円を計上する形でセメント事業の構造調整コストを会計上も認識し、統合新会社の経営改革が進捗する過程を外部から確認できる状況となった。セメント業界全体の再編と地域需要の縮小という構造課題の中での新会社の経営立て直しは、三菱マテリアルの連結業績にも当面影響を及ぼす論点として残存した。

2024年3月期の三菱マテリアルの連結売上高は一兆五千四百六億円・当期純利益二百九十八億円という水準で推移し、銅製錬と超硬工具を収益の中核に据えた現在の事業構造は1990年の合併発足時とは異なる姿を示している。事業ポートフォリオの膨張と絞り込みを繰り返した三十年余りの長い歴史が、現在進行形の再構築の過程を強く規定しており、総合素材メーカーからの脱皮と専業プレイヤーへの変貌が経営の基本線として定着している。この再構築の過程で培われた構造改革の実行ノウハウは、後年の業績改善局面でも重要な経営資産となる。