1944年11月、兵庫県飾磨郡御国村深志野987番地（現・姫路市御国野）に、代表者・井上浅次氏が資本金19万8,000円で川西航空機の姫路地区協力工場として大和工業を創立した（日本企業要覧 1975年版）。創業地・姫路市は神戸製鋼所、川崎重工と並ぶ阪神工業地帯の西端に位置し、戦時下の軍需産業集積地としての立地条件を活かす形での創業だった。終戦の翌1945年8月、国鉄および各私鉄の軌道用品製作並びに修理事業へ全面転換した。軍需協力から鉄道インフラ事業へ全面転換したことで、以後20年弱、鉄道用品が大和工業の主軸事業となった^{[1][2][3][4][5]}。

1948年2月に東京営業所を開設、1949年9月に本社工場を姫路市日出町に移転増築、1951年5月に大阪営業所を開設と、戦後復興期の販売網拡張と生産能力増強を並行して行った。1956年7月、須鎗航空兵器の跡地（姫路市仁豊野900番地）を買収して仁豊野工場として鋼塊製造を開始した。旧軍需工場跡を取得し鋼塊製造業へ進出するこの一手は、軌道用品メーカーから鋼塊メーカーへ、素材製造への垂直統合の第一歩となった。1957年4月には本社工場を仁豊野へ移転集約し、1958年9月に鋳鋼品製造を開始。1959年11月には自社製エルー式15トン電気炉1基を仁豊野工場に増設した。この15トン電気炉により大和工業は電炉鋼の自社生産を始め、以後の事業構造は電炉技術を軸に据えた^{[6][7][8][9][10][11][12]}。

1960年4月、仁豊野工場に大形圧延工場が完成し、電炉から圧延までの一貫生産体制を整えた。本邦唯一の軌道付属品一貫メーカーとなり、軌道用品分野で国内独占的な地位を得た。素材から完成品までを自社で賄う一貫生産が、軌道用品分野での独占的地位を支えた。1960年11月、株式を大阪地区店頭市場に公開し、資本市場での資金調達の第一歩を記した。1961年9月に東京地区店頭市場へ公開、同年10月には株式を東京・大阪・神戸証券取引所第二部に上場と、3取引所同時上場で全国的な資本市場への参入を果たした^{[13][14][15][16][17]}。

1961年12月、網干工場で40トン電気炉1基が稼働し、網干新工場の電炉が始動した。1962年1月の網干工場厚板圧延工場稼働、1962年8月の本社網干工場移転と、生産拠点の網干集約化を行った。1962年9月、株式を東京・大阪証券取引所第一部に上場すると同時に本社工場に鉄骨橋梁部門を新設した。上場後1年で第一部指定を実現し、信用力強化と同時に鉄骨橋梁事業への多角化により重機械分野が事業ポートフォリオに加わった。1968年5月、厚板生産を廃止し鍛造部門を強化したのは、事業ポートフォリオ再編・鍛造分野への注力という選択と集中の表れだった。1969年5月に大阪製鎖造機の分岐器部門の営業権を譲受し、軌道用品事業を補強した^{[18][19][20][21][22][23]}。

1974年の事業構成は大形鋼材51.61%・製鋼27.66%・軌道用品13.33%・重機械加工7.33%（日本企業要覧 1975年版）となり、創業期に主軸を担った軌道用品の比率は13%まで下がった^[24][25]。1962年の鉄骨橋梁部門新設、1968年の厚板生産廃止と鍛造部門強化、1969年の大阪製鎖造機分岐器部門譲受、1969年11月の重機械加工部門新設という品種編成の組み替えを経て、大形鋼材を中心とする構成へと事業の主力が移った。会社概況には「高付加価値品種に重点をおく」（同）方針が掲げられ、軌道用品の単一品種に依存した創業期の事業構成は、1970年代半ばには大形鋼材・重機械を含む多品種構成へと再編された^[26]。

多品種化を支えたのは製鋼・圧延設備の拡充だった。1973年6月に1号連続鋳造設備、同年8月に50トン電気炉1基が稼働し、生産性と電炉能力を高めた。1975年11月、ユニバーサル・ミル圧延工場が稼働した。このユニバーサル・ミルにより、後に大和工業の主力製品となるH形鋼の生産に進出した。1978年3月の2号連続鋳造設備稼働で連続鋳造能力を増強し、1980年6月にはビームブランク製造を開始した。H形鋼用素材ビームブランクの自社製造化により、H形鋼の上流素材を内製化して製造原価の競争力を高めた^{[27][28][29][30][31]}。

1985年2月の新ボルト工場完成、1985年4月の大和エステート株式会社設立（不動産関連子会社）、1985年7月の船舶・製缶工場（重工工場）移設稼働と、ボルト・不動産・重工事業の各方面への拡張も並行して進んだ。1987年2月には炉外精錬設備が稼働し、鋼質向上のための炉外精錬技術を導入した。経営面では創業者の井上浅次氏から井上順一氏（2代目）を経て、1981年12月に井上浩行氏（3代目）が代表取締役社長に就任した。軌道用品から電炉鋼への転換を完了した同社は、井上浩行社長の体制で次の海外展開期へと向かう^{[32][33][34][35][36]}。

1987年1月、米国にヤマトホールディングコーポレーションを設立し、北米事業の持株会社を米国に新設した。これは米国本格進出の起点であり、後のニューコア合弁の親会社となる海外戦略の出発点となった。1987年2月、米国でニューコア社と合弁によるニューコア・ヤマト・スチールカンパニーを設立した。米国最大手電炉メーカー・ニューコアとの合弁会社設立は、日米合弁による北米H形鋼事業の本格展開を意味し、同社海外事業の最大の柱となった。1989年6月のヤマトコウギョウ（ユー・エス・エー）コーポレーション設立、1989年9月の住友商事グループとの合弁によるアーカンソー・スチール・アソシエイツLLC設立と、北米事業の地理的拡張を続けた^{[37][38][39][40]}。

1991年10月、4ストランドBB／BL兼用型連続鋳造設備を稼働させ、既存連続鋳造設備の更新を完了した。1992年4月、タイ国にサイアムセメント・三井物産・住友商事との合弁によるサイアム・ヤマト・スチールカンパニーリミテッドを設立した。タイ・サイアムセメントグループ等との合弁鋼鈑事業として始まったこのタイ合弁は、東南アジア最大の事業基盤の出発点となり、後の連結子会社化により海外事業の中核となった。1996年4月、130トン直流電気炉設備1基が稼働し、40トン・50トン電気炉の更新が完了した。直流電気炉導入による生産能力の増強で、製造拠点の競争力を刷新した^[41][42][43]。

2002年3月にヤマトコウギョウアメリカ・インクを設立し米国事業会社を追加新設、2002年4月には軌道用品事業を分社分割し大和軌道製造株式会社を設立した。鉄鋼事業と軌道事業の分離経営に向けた組織再編は、後の持株会社化への布石となった。2002年11月、韓国にヤマト・コリア・スチールコーポレーションを設立し、同月、ヤマト・コリア・スチールコーポレーションが韓国企業・株式会社韓宝釜山製鉄所の営業を譲受した。韓国経営破綻企業の鉄鋼資産取得は、韓国市場への本格進出と経営破綻企業の救済型M&Aの両面を持つ判断だった^[44][45][46]。

2003年10月、鉄鋼事業および重工加工品事業を分社分割しヤマトスチール株式会社を設立、自らは純粋持株会社に移行した。事業会社と持株会社の機能分離は、経営機能と事業機能の明確な分離を実現し、事業ポートフォリオ管理体制の構築につながった。2004年9月にヤマト・コリア・スチールコーポレーションで製鋼・圧延設備の更新、2005年7月にワイケー・スチールコーポレーションへの商号変更と、韓国事業の整備が進んだ。2007年6月、サイアム・ヤマト・スチールカンパニーリミテッドの株式を追加取得し連結子会社化したことで、タイ合弁を持分法から連結子会社へ移行させ、東南アジア事業の支配権を獲得した。同社海外売上の中核がタイ事業として貢献を開始した転換点となる^{[47][48][49][50]}。

2008年1月、ワイケー・スチールコーポレーションによる自己株式取得により100％子会社化し、韓国事業の意思決定を一元化した。2009年2月、バーレーンにフーラス社との合弁によるユナイテッド・スチールカンパニー（スルブ）BSC（c）を設立した。中東地域への進出はサウジ・バーレーン合弁から始まった。2010年3月、サイアム・ヤマト・スチールカンパニーリミテッドの第2工場が稼働し、タイ事業の生産能力が倍増した。東南アジア事業の生産規模拡大により、連結業績への寄与度が上昇する局面に入った。2011年6月、サウジアラビアにフーラス社との合弁によるユナイテッド・スルブカンパニー（サウジスルブ）LLCを設立し、中東地域の核となる事業を立ち上げた。2013年5月、ユナイテッド・スチールカンパニー（スルブ）BSC（c）がスルブカンパニーBSC（c）に商号変更した^{[51][52][53][54][55]}。

2017年6月、井上浩行氏が代表取締役社長から取締役会長へ退き、小林幹生氏（三井物産・米州本部鉄鋼製品ディビジョナルオペレーティングオフィサー出身、2012年4月に事業開発部長として入社）が代表取締役社長に就任した。井上家3代の創業家経営から、三井物産系の海外鉄鋼貿易出身経営者への世代交代となった。FY18-FY19の業績は売上高1,820-2,013億円・経常利益231-315億円で推移し、米州（ニューコア合弁の持分法投資利益）と東南アジア（タイ連結）の海外事業が連結利益の大半を稼ぐ事業構造が定着した^[56]。

2020年3月、ベトナムのポスコ・エスエス・ビナ・ジョイントストックカンパニー株式49％を大和工業及びサイアム・ヤマト・スチールで共同取得し、ベトナム鉄鋼事業への参入を果たした。タイ子会社との共同出資による地域展開で、東南アジア事業のベトナム拡張をした。2020年4月、ポスコ・エスエス・ビナがポスコ・ヤマト・ビナ・スチールに商号変更した。2020年9月、ワイケー・スチールがヤマト・コリア・ホールディングスに商号変更し、棒鋼事業を会社分割により新ワイケー・スチールに承継。同月、ワイケー・スチールコーポレーションの株式を大韓製鋼社へ譲渡し持分法適用関連会社化した。韓国棒鋼事業の実質売却で韓国市場から事実上撤退し、海外事業ポートフォリオの選択と集中を断行した。FY20（2021年3月期）は特別損失9,803百万円を計上し、純利益は49億円まで縮小した^[57][58][59]。

2022年4月、東京証券取引所の市場区分見直しによりプライム市場へ移行した。中期経営計画NEXTRA2024（2022-2024年度）を始動し、海外鉄鋼事業の地域多角化と電炉鋼の低CO2優位性訴求を経営方針として発表した。FY21-FY23（2022-2024年3月期）は北米鋼材市況の上昇と急速な円安進行で米ニューコア合弁の持分法投資利益が拡大し、経常利益はFY21の576億円、FY22の904億円、FY23の992億円と過去最高水準を3期連続で更新した。FY23の親会社株主に帰属する当期純利益は700億円に達し、創業以来の業績ピークとなった^[60][61]。

2024年5月、インドネシアのPTヌサンタラ・バジャ・プロフィル社株式80％を大和工業及びサイアム・ヤマトで共同取得し、同日PTガルーダ・ヤマト・スチールへ商号変更した。タイを起点とした東南アジア地域マルチハブ戦略の追加配置として、インドネシア鉄鋼事業への参入を完了した。FY24（2025年3月期）は売上高1,683億円・経常利益544億円・親会社株主に帰属する当期純利益318億円となり、FY23のピークから反動減となったが、米州・東南アジア・中東の3地域マルチハブによる収益分散効果が顕在化した^[62]。

連結従業員数はFY23の1,414名からFY24の2,585名へと急増しており、これはインドネシア新規連結子会社の従業員取り込みを反映する。海外事業のセグメント別では「軌道用品事業」と「鉄鋼事業（インドネシア）」の2つが開示されており、FY24実績では軌道用品事業が売上87億円・利益14億円、鉄鋼事業（インドネシア）が売上595億円・利益60億円。米州ニューコア合弁・タイ・バーレーン・サウジの主力海外事業は持分法投資利益として営業外収益（FY24：436億円）に計上される構造であり、連結営業利益（FY24：115億円）よりも経常利益（FY24：544億円）の方が大きい同社特有の損益構造が継続している。

筆頭株主は2025年6月時点で井上浩行取締役会長（持株比率12.11%、766万株）、^[63]井上不動産有限会社（7.26%）、井上喜美子氏（2.75%）と井上家関連で約22%を保有し、三井物産（7.23%）が並ぶ^[64]。創業家・井上家の支配構造と総合商社系の人的・資本的連結を維持したまま、海外鉄鋼事業の3地域マルチハブを次の経営局面に運ぶ構造が現在の同社の姿である^[65]。

FY24（2025年3月期）は売上高1,683億円・経常利益544億円・親会社株主に帰属する当期純利益318億円となり、FY23の過去最高益（経常利益992億円・純利益700億円）から反動減となった。これは北米鋼材市況の調整と円高方向への為替変動を反映したものであり、米ニューコア合弁の持分法投資利益（営業外収益に計上）が縮小したことが主因。

一方、2024年5月に取得したインドネシアのPTガルーダ・ヤマト・スチールが連結に加わり、FY24連結従業員数は2,585名（前期1,414名から1,171名増）へ急増。米州・東南アジア・中東の3地域マルチハブによる収益分散効果と地域多角化の継続が、業績変動性の高い電炉鋼ビジネスにおける経営の柱である^[66]。