JFEホールディングスは、1990年代の国内鉄鋼需要低迷と高炉メーカー共通の設備過剰のなかで生まれた延命統合の帰結である。川崎製鉄と日本鋼管は2000年4月に鉄鋼事業協業で合意し、新日本製鐵・住友金属工業・神戸製鋼の3社アライアンスに追随する形で2002年9月に共同株式移転で持株会社を設立、翌2003年4月にスチール・エンジニアリング・都市開発・技研の4社体制へ再編した。統合比率は日本鋼管0.75対川鉄1.00で財務体質が良かった川鉄主導となり、国内高炉業界は新日鉄・JFE・神戸製鋼の三極体制へ集約された。

延命策として始まった統合は、外部の追い風で一転して最高益のステージへ駆け上がった。1999年まで20年間7億トン台で推移していた世界粗鋼生産は、中国の爆発的な需要拡大で2004年に10億5,000万トン台まで膨らみ、価格と数量が同時に持ち上がった。「鉄鋼業界は数年前、地獄の淵まで見たわけです。JFEにしても、統合時には『収益第一』という経営方針しか出せなかった」（數土文夫・JFEスチール社長、日経ビジネス 2004/12/13）と語られた緊張感は、わずか1〜2年で過去最高益へと書き換わる。2006年3月期の連結売上高3兆984億円・当期純利益3,259億円という過去最高益を、間接部門800億円の統合効果と中国特需の重なりが押し上げた。

だが、数量を追う高炉モデルは特需が消えると同じ振幅で逆向きに跳ね返ってきた。2008年9月のリーマンショックで2010年3月期の純利益は456億円まで縮小、2012年3月期には欧州債務危機・円高・タイ洪水が重なり発足以来初の純損失366億円へ転落した。さらに中国の粗鋼生産は2013年の7億7,900万トンから2019年には9億9,600万トン超へと拡大し、過剰供給が恒常化してアジア市況とJFEの輸出採算を圧迫し続けた。2020年3月期には構造改革費用2,200億円を含む1,977億円という発足以来最大の最終赤字を計上、社長は數土文夫・馬田一・林田英治・柿木厚司各氏と川鉄・NKK出身者が交互にトップを務める人事バランスでは、構造赤字の10年を解けなかった。

二度の最終赤字を受け、2023年9月に京浜地区の上工程休止が決まった。高炉を8基から7基に減らし、固定費年450億円削減と扇島・南渡田・扇町の土地活用を一体で設計、2024年度には扇町売却益450億円が計上された。同時に高付加価値品比率を48%まで上げ、FY27計画で60%を目指す。海外では2024年2月に印JSWと方向性電磁鋼板合弁J2ESを設立、日本製鉄がUSスチールで北米一貫進出を選んだのに対し、JFEはJVとマイノリティ出資で別の道を選んだ。2027年度連結事業利益4,000億円目標とFY25上期Debt/EBITDA5.3倍の財務制約、脱炭素投資の時間軸が並走する。