JFEホールディングス の歴史

JFEホールディングスは2002年9月、川崎製鉄と日本鋼管（NKK）の共同株式移転^[1]により両社の完全親会社として発足し、東京・大阪・名古屋の各証券取引所第一部に上場^[2]した。旧両社の普通株式は同時に上場廃止^[3]となり、国内の高炉メーカーは新日鉄・JFE・神戸製鋼の三極へ集約^[4]された。両社を合わせた粗鋼生産量は年約2,500万トンで、新日本製鐵に匹敵^[5]する規模となった。新会社が引き受けたのは、1990年代を通じて両社が抱え込んだ設備過剰^[6]である。発足に先立つ2002年5月、川鉄の千葉第5高炉と水島第1高炉を廃棄する方針^[7]を発表し、銑鉄生産能力の約1割にあたる350万トン^[8]を削る計画を示した。あわせて圧延35ラインのうち6〜7ラインを休止^[9]し、180万〜230万トンの製品出荷能力^[10]を落とすとした。

能力を消す狙いは価格の主導権にあり、「顧客に対しても量の拡大を前提とした値引きに物理的に応じられなくなる^[11]」（數土文夫氏・川崎製鉄社長、週刊東洋経済 2002年5月25日号）と説明された。設備を抱え続けた背景には業界の横並びがあり、江本寛治氏は「各社がシェアを変えないように調整し合う協調体制が出来上がっていた^[12]」「90年代に鉄鋼業界を悪くした原因は何か、と問われれば、それは協調体制だと答えるしかない^[13]」（日経ビジネス 2004年1月5日号）と振り返っている。江本氏は1995年の川鉄社長就任会見で「もう横並びはやらん」と宣言^[14]し、変わるべき時期は石油危機直後の1970年代後半^[15]だったとも述べた。

2003年1月に両社の会社分割契約書締結を承認^[16]し、同年4月、両社の事業を会社分割によりJFEスチール・JFEエンジニアリング・JFE都市開発・JFE技研の4社へ再編^[17]した。同時に川崎マイクロエレクトロニクスを完全子会社とする会社分割^[18]も実施している。鉄鋼事業では旧NKKの京浜・福山と旧川崎製鉄の千葉・水島の4製鉄所を東西2製鉄所へくくり直し^[19]、それぞれを1人の製鉄所長の下に置いた。福山と水島を束ねた西日本製鉄所は年産1,800万トン規模^[20]である。一体運営は「絶対に譲れない条件だ」^[21]（江本寛治氏・川崎製鉄前会長、週刊東洋経済 2002年11月2日号）と統合交渉で繰り返された構想で、発足時には東西の幹部の3分の1を相互に入れ替え^[22]、八幡・富士の合併から30年を経てなお利害対立が残った新日鉄の前例を避けた^[23]。統合効果は2002年度に200億円^[24]、2005年度までに合計800億円^[25]を目標に掲げた。

統合直後の経営陣に余裕はなく、「鉄鋼業界は数年前、地獄の淵まで見たわけです。JFEにしても、統合時には『収益第一』という経営方針しか出せなかったし、それ以外のことを考える余裕は全くなかった」（數土文夫氏・JFEスチール社長、日経ビジネス 2004年12月13日号）と振り返る状態から出発した。ところが世界の鉄鋼生産量は1999年まで約20年間7億トン台で推移^[27]した後、2000年に8億トンを超え、2004年には10億5,000万トンに達する^[28]とされた。中国の成長を軸に2億5,000万トンの新しい市場が現れた^[29]計算になる。発足の直前にも數土氏は「０１年に初めて8億トン台に乗せた世界の粗鋼生産量は遠からず九億に達するでしょう。それだけの需要があるんですから、何も安売りする必要はない」（週刊東洋経済 2002年9月21日号）と述べていた。 ^[26][30]

數土氏は川崎製鉄社長への就任にあたり「ＲＯＳをミニマム10％にする^[31]」との目標を掲げていた。戦後の日本の鉄鋼業の売上高経常利益率は平均2.5%程度^[32]にとどまっており、守れない公約だと忠告する声もあったが、2004年度は15%台の見通し^[33]となった。それでも數土氏は台湾の中国鋼鉄が35〜40%、韓国のポスコが25%程度^[34]である点を挙げて「全然ダメ」と評している。掲げたのはJFEスチールにしか作れない「オンリーワン」と、品質・量・コストで圧倒的に優位に立つ「ナンバーワン」の商品^[35]を増やす方針で、統合時に売上高の6〜7%しかなかった比率は2004年度上期に15%へ達した^[36]。普段は75%程度の稼働率にすぎない設備を好況に備えて温存する「上方弾力性」の発想^[37]も、このとき退けられた。

海外では2003年9月、JFEスチールが中国の広州鋼鉄企業集団との合弁会社設立を発表^[38]し、約50億円を出資して出資比率51%^[39]で経営の主導権を握った。相手は粗鋼生産201万トン・自動車用鋼板の実績を持たない企業^[40]だったが、ホンダ・日産・トヨタが集まる広州の立地^[41]を重視した選択である。母材は日本から供給し現地は冷延・表面処理の下工程に絞る垂直分業^[42]で、「鉄鋼生産の上工程に当たる製鉄・製鋼工程は技術の固まりだから、絶対に日本が守らなければならない^[43]」（江本寛治氏・JFEホールディングス会長、日経ビジネス 2004年1月5日号）という考え方に沿っていた。2005年4月には川崎製鉄出身の數土文夫氏が代表取締役社長に就任^[44]し、NKK出身の下垣内洋一氏から引き継いだ。2006年3月期の連結売上高は3兆984億円^[45]、当期純利益は3,259億円と、当時として過去最高^[46]を記録した。

2008年9月のリーマンショックで鉄鋼需要は急減し、2010年3月期の連結売上高は2兆8,443億円^[47]、当期純利益は456億円まで縮小^[48]した。2012年3月期には欧州債務危機・円高・タイ洪水が重なり、JFE発足後初の最終赤字となる純損失366億円^[49]を計上した。2005年度に約16.7%あった売上高営業利益率^[50]は2012年3月期には1.4%まで沈み^[51]、中国特需期に積み上げた稼ぐ力は失われた。2010年4月には川崎製鉄出身の馬田一氏が代表取締役社長に就任^[52]し、投資を絞りながら踏みとどまった。

造船事業では2008年3月、日立造船とJFEエンジニアリングが保有する株式の取得によりユニバーサル造船を子会社化^[53]した。2013年1月にはユニバーサル造船を存続会社としてIHIマリンユナイテッドと経営統合^[54]し、ジャパンマリンユナイテッドを設立して持分法適用関連会社へ移した^[55]。2009年4月にはJFE技研が持つエンジニアリング関連の研究機能をJFEエンジニアリングへ移転^[56]するとともに、JFE技研本体をJFEスチールへ統合^[57]している。2011年4月にはJFEスチールがJFE都市開発を吸収合併して保有不動産活用事業を承継^[58]した。成長投資の原資が細るなかで、持株会社体制のスリム化と既存資産の組み替えが並行^[59]して進んだ。

海外の提携では出遅れが指摘され、有力な相手はドイツのティッセンクルップとの自動車用鋼板の開発提携にとどまっていた^[60]。合併前に持っていた北米・南米のパートナーは1990年代の鉄鋼不況で失っていた^[61]。2009年12月、JFEスチールはインドの民間鉄鋼最大手JSWスチールと包括的な提携契約を締結^[62]し、自動車用高級鋼材などの技術を供与したうえで、半製品を日本国内で製造して供給^[63]する体制を敷いた。中国・韓国メーカーへの半製品供給は各国の高炉増設で細るおそれ^[64]があり、提携は販路の確保でもあった。競合の新日本製鉄がタタ製鉄と組んで先行^[65]するなかでの巻き返しで、林田英治氏は「ＪＳＷのジンダル社長によれば『インドでは供給が需要を創り出す^[66]』」（週刊東洋経済 2009年12月5日号）と述べている。

業績は一進一退が続き、2014年3月期には連結売上高3兆6,668億円・当期純利益1,023億円^[67]と回復したが、2016年3月期には売上高3兆4,317億円・純利益336億円^[68]へ再び沈んだ。林田英治氏はグループ会社を含めて3,200万トンある粗鋼生産量を2020年までに4,000万トン、2025年に5,000万トンへ引き上げる^[69]構想を掲げ、「こうして増やしていく部分はすべて海外だ^[70]」として、ベトナムの高炉への出資や提携先のインドJSWからの鉄源調達^[71]を挙げた。増やす手段は電炉の海外展開ではなくアライアンスの活用^[72]に置かれた。

この間、社長は數土文夫氏（2005〜2010）、馬田一氏（2010〜2015）^[73]、林田英治氏（2015〜2019）、柿木厚司氏（2019〜2024）^[74]と交代した。初代社長の下垣内洋一氏はNKK出身^[75]だったが、數土氏・馬田氏・柿木氏はいずれも川崎製鉄の入社^[76]で、統合比率に表れた川鉄主導の構図は人事の面でも続いた。2012年7月には川崎マイクロエレクトロニクスの全株式をメガチップスへ譲渡^[77]して非中核事業を整理し、同年10月にJFE商事を株式交換により完全子会社化^[78]して、鉄鋼・エンジニアリング・商事の三事業による持株会社体制が整った。2019年3月期の連結売上高は3兆9,617億円、営業利益2,218億円、当期純利益1,642億円^[79]で、中国特需期の水準には戻らないまま推移した。

2020年3月期、JFEは1,977億円という発足以来最大の最終赤字^[80]を計上した。連結売上高は3兆7,297億円、営業損益も2,009億円の赤字^[81]だった。翌2021年3月期にはコロナ禍で粗鋼生産が急減し、売上収益は3兆2,272億円^[82]、事業損益は129億円の損失、当期損益は219億円の損失^[83]となった。本業ベースの赤字は発足以来初めて^[84]で、統合19年目にして事業構造そのものへの問い直しが避けられなくなった。2019年4月に柿木厚司氏が代表取締役社長に就任^[85]しており、構造改革の青写真を描くことが最優先の課題となった。

高炉は鉄鉱石から酸素を取り除く還元の過程で大量の二酸化炭素を排出し、鉄鋼業界の排出量は国内産業部門の約4割、日本全体の約13%^[86]を占める。JFEは2020年9月末に2030年度の排出量20%以上削減（2013年度比）^[87]と、2050年以降のできるだけ早い時期でのカーボンニュートラルを公表した。2022年9月1日、JFEスチールは2027年度以降に西日本製鉄所倉敷地区の高炉1基を休止^[88]し、同地区に新設する大型電炉へ置き換えると発表した。休止対象の倉敷第2高炉は1969年に稼働し2003年に3度目の改修^[89]を経ており、数百億円を要する4度目の改修の可否^[90]を迫られていた。電炉の二酸化炭素排出量は高炉の約4分の1^[91]で、年間排出量約4,700万トンのうち置き換えにより約300万トンの削減^[92]を見込んだ。2020年以降の高炉休止が過剰能力の是正を目的としたのに対し、二酸化炭素の削減を理由に据えた最初の休止^[93]となった。

構造改革の中心となった京浜地区上工程の休止は2023年9月16日に実施^[94]され、JFEスチールは東日本製鉄所京浜地区（川崎・横浜）の高炉を止めた^[95]。国内に持つ高炉は8基から7基となり、年間の粗鋼生産能力は400万トン減の2,600万トン体制^[96]へ移った。固定費削減効果は年間450億円、予備品・設備廃却に伴う一過性費用として約200億円^[97]を計上している。「苦渋の決断でしたが、スリムな事業体質、事業構造にするということで決断しました^[98]」（北野嘉久氏・JFEホールディングス社長、2024年3月期 決算説明会）。JFEは京浜の土地を将来収益の柱に据え、扇島・南渡田・扇町の3エリアで開発を進める方針を打ち出した。

2021年3月期に事業損失129億円^[99]まで沈んだ後、2022年3月期は当期利益2,880億円^[100]まで急回復した。原動力は販売価格の改善と高付加価値品比率の引き上げで、FY23のスプレッドはトン当たり諸物価込みで5,000円、主原料ベースで4,000円改善^[101]し、高付加価値品比率は48%に達した^[102]。オンリーワン・ナンバーワンと呼ぶ高収益商品の比率は統合時の売上高6〜7%から2004年度上期に15%へ伸びて^[103]おり、48%はその延長線上にある。もっとも2025年3月期の売上収益は4兆8,596億円、事業利益は1,353億円、当期利益は918億円^[104]へ反落した。

2021年12月に名古屋証券取引所の上場を廃止^[105]し、2022年4月には東京証券取引所の市場区分の見直しにより市場第一部からプライム市場へ移行^[106]した。同年6月には商号をジェイ エフ イー ホールディングスからJFEホールディングスへ変更^[107]している。2024年4月、JFEスチール社長を務めた北野嘉久氏が持株会社の代表取締役社長に就任^[108]した。北野氏は倉敷の電炉転換を決めた当時のJFEスチール社長でもあり、休止予定を除いても6基が残る高炉^[109]について、2030年代に控える改修を電炉へ置き換えるのかどうかは「明確な答えは持っていない^[110]」と述べていた。

2024年2月にはJSWスチールと方向性電磁鋼板の合弁会社J2ESを設立し、2009年に結んだ包括提携は生産拠点の共同運営まで進んだ。2022年に米CEMCO、2024年5月に米豪STUDCOを買収し、同月にはセルビアの電磁鋼板加工会社JSSの設立も発表している。2024年4月にはJFEエンジニアリングが笠岡モノパイル製作所を発足^[111]させ、洋上風力の基礎構造に足場を得た。2024年5月の決算説明会では、2027年度に倉敷地区で高炉から電炉へのプロセス転換を検討^[112]していること、2030年代半ばまでにカーボンニュートラルを達成するための超革新技術の開発を完了^[113]させる方針が示された。