1934年1月、富士写真フイルム株式会社は大日本セルロイドから分離独立する形で設立された^[1][2]。写真フィルムの国産化を掲げた船出である。当時の日本は写真フィルムを米コダックや独アグファなど欧米メーカーからの輸入に依存しており、国防・経済の両面からフィルムの国産化は課題だった。1938年時点で映画用フィルムの輸入額は年1500万円規模に達し、読売新聞はこの年中に輸入を停止する方針を報じた（読売新聞 1938/7/24）^[3]。もっとも銀塩写真フィルムの製造には繊細な乳剤設計と精密な塗布技術が求められ、新興企業が短期間で習得できる分野ではなかった。

創業直後の1936年には量産に失敗し、累積36万円の赤字を出した^[4]。事業の継続そのものが危ぶまれる状況である。のちに社長となる小林節太郎氏は「資本金の40%におよぶ巨額の助成金交付を得てフィルム国産に踏み切った。外国品を駆逐するのが使命と思い、経営してきたが、累積36万円の赤字を出し、会社は憂慮すべき状態になった。やめたいものは遠慮せずに去ってほしい」（私の履歴書 1977）と社内への訴えを回想している^[5]。1938年に小田原工場を新設して生産体制を再構築し、品質を安定させた^[6]。戦後1946年にはフジカラーサービスを設立し、4大特約店体制によって東西日本をカバーする販売・現像網を敷いた^[7]。写真乳剤の化学的制御と精密製造の品質管理という二つの企業文化は、半導体用フォトレジスト、液晶用光学フィルム、バイオ医薬品製造にも通じる技術資産となる。

1962年に英ランクゼロックスとの合弁で富士ゼロックスを設立して複写機事業に参入し、1965年にはカラーフィルム「N100」を発売した^[8]。ただしカメラは国産品が普及しても、急拡大するカラーフィルム需要では国産品と海外品の品質格差が残った（読売新聞 1961/10/13）^[10]。1968年12月には通産省がカラーフィルムの輸入自由化方針を固めた。通産省がカラーフィルムを将来の戦略産業（電子製品など）の自由化を先送りする交渉材料として扱う姿勢だったと、読売新聞は報じている（読売新聞 1968/12/04）^[11]。翌1969年にはコダックの値下げ観測に国内メーカーが身構え、「コダックが本気で日本市場を攻撃してくれば、コカコーラやネスカフェのようにひとたまりもない」（読売新聞 1969/10/14）と業界関係者のコメントが紙面に現れた^[9][12]。

この圧力に対して富士写真フイルムは技術で応じた。1977年2月、ISO400の超高感度カラーフィルム「フジカラF-II 400」の36枚撮りを標準小売価格950円で発売する^[13]。海外製の1200円水準に対し価格競争力も持たせた。開発にあたって常務会は「満場一致で、この新製品を総力を結集して開発しよう」「予算は使いたいだけ使ってもいいし、人間も集められる範囲でどんどん投入していい」（プレジデント 1977/12）という異例の承認を出した^[14]。1981年にはX線画像診断システムFCRを発表し、医療向けデジタル画像技術の蓄積に着手した^[15]。1985年には写真フィルムの国内シェア70%超に到達した。富士写が70%強で首位、小西六写真工業が20%弱、コダックは10%強で3位という勢力図である（日経ビジネス 1985/11/25）^[16]。

1976年のF-II 400以降、富士フイルムはカラーフィルム市場で優位を保ち、単体で毎期1000億円以上の経常利益を出す超高収益企業となった^[17]。海外展開も本格化し、1965年のフジカラー販売株式会社設立に続いて北米市場での現地法人展開をした^[18]。だが1997年11月、日経ビジネスはこの超高収益モデルが転換点に立ったと指摘した。デジタルカメラの普及と、利益源泉である国内フィルム・印画紙市場の縮小が同時進行しているという診断である（日経ビジネス 1997/11/17）^[19]。2000年3月期は減収決算となり、写真市場の変調が連結決算の数字にも現れた^[20]。フィルム事業の高収益が長く続いたぶん、収益構造の転換は経営判断として先送りされがちだった。

1997年から2000年にかけてデジタルカメラの需要が伸び、写真フィルムの出荷量は減少に転じる^[21]。フィルム事業で蓄積した化学合成・精密製造・品質管理の技術は、後年の事業転換で決定的な資産となる。ただし当時は、写真フィルム市場の構造的縮小に対する組織的な手当てはまだ本格化していなかった。2004年11月、デジタル時代にキヤノンと富士写の関係が逆転し、銀塩フィルムの没落にもかかわらず好決算を続ける富士写の内側に危機が潜んでいる、と週刊東洋経済が報じた^[22]。生産・流通を通じた寡占体制と、シナジーで利益を吸い上げてきたビジネスモデルが特約店制度とともに終わろうとしている、という読みである（週刊東洋経済 2004/11/13）。

2001年3月、富士フイルムは富士ゼロックスを連結子会社化し、それまで持分法の範囲にあったドキュメント事業を連結の経営基盤に取り込んだ^[23]。2005年に富士フイルム九州株式会社を設立して高機能材料の生産拠点を整備し、^[24]2006年10月には持株会社体制へ移行して富士フイルムホールディングスへ商号変更した^[25]。写真フィルム事業の縮小が深刻化するなか、事業ポートフォリオの再設計が経営の最優先課題となり、古森重隆社長のもとで事業構造の転換が連続的に打ち出される。古森社長は写真フィルム消失の局面を第二の創業と位置づけて事業構造を全面的に組み直す方針を明確化し、危機を改革の機会として扱う経営姿勢を社内外に示した^[26]。古森社長の戦略軸はヘルスケア・高機能材料・ドキュメントの3領域へのポートフォリオの転換であり、フィルムで培った化学合成技術の転用先として、これらの新規領域を順次設計していく工程に入った。

2008年3月に富山化学を買収して医薬品事業に本格参入した^[27]。写真フィルムメーカーによる製薬企業の買収という前例の少ない異業種参入であり、当時の産業界から注目を集めた異例の業態転換だった。富山化学が保有していた抗ウイルス薬T-705は2014年に条件付き承認を得て、商品名アビガンとして新型インフルエンザ対策の備蓄薬に政府採用された。診断中心だった医療事業を治療領域へ広げる方針は、この富山化学買収で社内外に示された。銀塩フィルム会社という自己定義はヘルスケア関連企業へとシフトし、古森体制のもとで企業のアイデンティティが書き換わる転換点となる。

2011年、富士フイルムはMerck社からバイオ医薬品の製造受託事業体を約400億円で取得し、^[29]バイオCDMO事業に参入した^[28]。自社で製造設備を一から立ち上げるのではなく、GMP認証と商業生産の実績を持つ既存事業体をまるごと取得することで、事業立ち上げ期間とオペレーションリスクを抑える判断である。同時に製薬企業との競争関係を避け、受託という立場に徹することで顧客との利害対立を構造的に排除する設計も、ここから意識された。写真フィルムで培った化学合成・精密製造の技術をバイオ医薬品の培養・精製工程へ応用する発想が、後年の事業拡張の土台となる。

2012年には米国の超音波診断装置メーカーSonoSiteを買収して医療機器事業を拡充し、内視鏡・診断画像・超音波の各事業を医療系子会社へ集約した^[30]。2016年には東芝メディカルの買収に失敗し、医療機器分野での事業拡大は当初の計画通りには進まなかった^[31]。2016年3月期で富士フイルムホールディングスの連結売上高は2兆4916億円であり、このうち47%を占めるドキュメント事業はオフィスの印刷需要低迷で伸び悩み、デジカメやミニラボも同様の状況にあった^[32]。写真フィルムで培った化学合成・精密製造の技術をバイオ医薬品の培養・精製工程に転用する戦略は、CDMO事業の設備拡張として順次実行され、商業生産案件対応能力の基盤となる。異業種参入に見えた医療戦線は、銀塩写真で培った技術資産が最も自然に延長される領域だった。

2018年3月、富士フイルムHDは米ゼロックスの買収を公表した。約6700億円で株式の50.1%を取得し、日米の複合機事業を統合する構想である^[33]。だが米ゼロックスの大株主カール・アイカーンらが取引条件に強く反発し、2018年5月にはゼロックス側が買収合意の解消を一方的に発表する。株主との対立と取引条件の再交渉という選択肢は残ったものの、最終的に買収は完遂されなかった。富士フイルムは米ゼロックスを通じたグローバル複写機事業の再編という選択肢を失い、経営陣は方針の再設計を迫られた。買収公表からわずか2カ月での破談は、国際M&Aの難しさと、大株主の意向次第で条件が覆る構造リスクを印象づけた出来事となった。

この破談を受けて富士フイルムHDは方針を転換し、2019年3月に米ゼロックスとの合弁契約を解消する形で富士ゼロックスの完全子会社化に踏み切った^[34]。米ゼロックス買収という攻めの選択肢が閉ざされた結果、既存の合弁関係を清算する判断を下した。ドキュメント事業は富士フイルムの完全な管理下に置かれ、グループ内での経営資源の再配分が自由に動かせる体制に入った。古森氏は主力市場の消失局面における経営判断を一貫して危機を機会に変える論として整理し、写真フィルムからヘルスケアへ、さらにドキュメント完全統合へと続く判断の筋道を自ら総括した^[35]。

2019年にバイオジェンのデンマーク製造子会社を約8億9000万ドルで買収し、バイオCDMO事業の培養能力を約15万リットルへ拡大した^[36]。商業生産案件への対応力を得て、臨床段階中心の小規模受託から本格的な商業生産受託企業へと方針を変えた。同年12月には日立製作所の画像診断機器事業を約1790億円で買収し、MRI・CT・超音波診断装置の製品ラインアップを獲得する取引を完結させた^[37]。医薬・CDMO・医療機器という三分野がここで初めて揃い、ヘルスケア事業は富山化学買収の時代とは桁違いの規模へ拡大した。グループの自己認識は総合ヘルスケア企業へと書き換わり、対外的な企業像もこれを境に変わる。

富山化学買収による医薬参入、CDMO事業の構築、SonoSite買収、日立画像診断事業の取得という一連の投資によって、富士フイルムは予防・診断・治療という医療の各領域にまたがるヘルスケア事業基盤を整えた。後藤禎一社長は就任後、ヘルスケアを今後の成長の柱と位置づけ、同事業の売上高1兆円水準到達を射程圏内に置く方針を表明した^[38]。写真フィルム市場の消失という危機を起点に、化学と精密製造の技術資産をヘルスケアと高機能材料へ転用し、富士ゼロックス統合を経てドキュメント事業まで取り込んだ複合型テクノロジー企業としての姿が、古森前社長から後藤現社長へ引き継がれる過程で形を整えた^[39]。