1930年代初頭、大日本セルロイド（現ダイセル）はセルロイド製品を中核とする化学メーカーとして国内市場に一定の地位を確立していた。主力の文具・日用品・玩具向けセルロイド素材は製品の汎用化と価格競争の進行によって収益性が圧迫されつつあり、素材供給にとどまる事業構造では中長期の成長が見通しにくい局面に入っていた。セルロイドの素材技術を基盤とした高付加価値分野への展開が経営上の課題として浮上していた。

写真フィルムは当時、イーストマン・コダックやアグファなど欧米メーカーが市場を独占しており、国内では量産技術も品質管理体制も確立されていなかった。一方で報道・教育・記録用途に加え、軍事分野での航空写真や偵察記録の需要増加が見込まれ、政策当局も写真材料の供給国産化に関心を強めていた。輸入依存の解消は産業政策上の課題となりつつあり、国内での製造体制構築が求められる環境が形成されていた。

大日本セルロイドにとって写真フィルムは、セルロイドの延長線上にある素材技術を直接活用できる分野であった。フィルムベースにはセルロースアセテートが使用されるため、素材特性の知見を製品開発に転用できる見込みがあった。ただし研究開発の比率が高く、量産品質の安定化までに長期の投資と試行錯誤を要する事業であり、短期的な収益貢献は期待しにくかった。既存事業の収益力では支えきれないリスクを内包する選択肢であった。

1934年、大日本セルロイドは写真フィルム事業を社内事業として抱え込むのではなく、独立法人として分社化する判断を下した。同年9月に富士写真フイルム株式会社が設立され、研究開発から製造・販売までを一貫して担う経営単位が誕生した。開発期間が長く投資回収の見通しが立ちにくい事業であったため、親会社の損益構造から切り離し、独立した意思決定と資本投下を可能にする体制が選択された。

設立と同時に、神奈川県足柄地域に生産拠点の建設が着手された。足柄は水質と気候条件がフィルム製造工程に適しており、乳剤塗布や現像処理に不可欠な良質の水資源を備えた立地として選定された。工場建設には大規模な設備投資が必要であったが、分社化によって親会社の既存事業への財務的影響を遮断しつつ、写真フィルム専用の製造体制を構築する方針が取られた。

同時期、商工省は写真・映画用フィルムの国産化を奨励する産業政策を推進しており、設備投資や技術開発に対する支援措置が整備されつつあった。富士写真フイルムは国策との整合性を確保することで、設備投資に伴う資金負担を一定程度軽減する構図が成立した。法人として独立させたことで、資本投下の規模と速度を親会社の判断から分離し、国策支援を活用しながら独自の事業化を推進する枠組みが構築された。

設立当初の富士写真フイルムは映画用・写真用フィルムの国産供給を担い、需要の多くを官公需や軍需に依存していた。民間市場での競争力は未確立であり、欧米製品との品質格差が課題として残っていた。しかし国産フィルムの供給元が限定されていたことが安定した受注基盤となり、品質改善と量産工程の最適化に経営資源を集中できる環境が確保されていた。

足柄工場での製造を通じて、乳剤塗布、感光材料の配合、現像処理の標準化といった基盤技術の蓄積が進んだ。初期の製品品質は欧米製品に及ばなかったが、試作と改良を繰り返す中で微粒子制御や感度調整に関する独自の知見が形成された。これらの技術は写真フィルムの性能向上に直結するだけでなく、後年の医療用フィルムや磁気記録材料、光学フィルムといった派生事業の技術的基盤ともなった。

1934年の分社設立は、短期的な収益最大化を目的とした判断ではなく、国策の枠組みを活用しながら長期の事業基盤を構築する選択であった。戦時体制下の需要に依存する面はあったが、その期間中に設備・人材・製造技術を蓄積したことが、戦後に民需市場へ展開する際の前提条件を形成した。独立法人としての意思決定構造は、写真フィルム専業メーカーとしての競争基盤構築に寄与した。

1950年代後半、写真材料で事業基盤を築いていた富士写真フイルムは、銀塩写真とは異なる技術潮流として電子写真に注目していた。電子写真は帯電・露光・現像を電気的に制御する方式であり、複写用途において高い処理速度と再現性を示していた。米国ではゼロックス社が複写機の商業化に成功して事務機市場で急速にシェアを拡大しており、電子写真の事業化可能性が現実として示されていた。

国内では事務作業の機械化需要が顕在化しつつあったが、電子写真技術を事業として内製化できる企業は存在しなかった。富士写真フイルムにとって電子写真は、銀塩写真の延長ではなく、事業ポートフォリオを非連続に拡張する選択肢として位置づけられていた。ただし技術の開発難易度と投資規模を踏まえると、単独での事業化はリスクが大きく、外部パートナーとの連携が現実的な手法として検討されていた。

1962年、富士写真フイルムは英ランク・ゼロックスと折半出資で富士ゼロックス株式会社を設立した。製造は富士写真フイルム側、販売はゼロックスのブランドとチャネルを活用する体制が設計された。単なるライセンス契約ではなく、製造技術を国内に取り込み内製化を前提とした合弁形式が採られた点に特徴があった。技術導入と市場開拓を同時に進めつつ、初期投資のリスクを分散する設計であった。

富士写真フイルムは感光材料や精密加工で培った品質管理技術を複写機の国産化に転用し、ゼロックス側のブランド力と販売網を活用することで市場浸透を加速させた。合弁設立は自社単独での研究開発リスクを回避しつつ、電子写真技術を段階的に内製化していく選択であった。将来的には製造・販売を一体で担う体制への移行が視野に入れられていた。

富士ゼロックスは設立後、複写機需要の拡大とともに急速に事業規模を拡大した。電子写真複写機は事務作業の効率化ニーズに合致し、1970年代には国内複写機市場で主要な地位を確立した。1971年には製造部門が富士ゼロックスへ移管され、製造・販売を一体で担う体制に移行した。写真材料とは異なる収益構造を持つ事業が確立されたことで、富士写真フイルムの事業リスクの分散が図られた。

電子写真技術を基盤とした応用開発も進み、複写用途以外の産業分野にも展開が広がった。1962年の合弁設立は、写真材料メーカーが事務機・産業機器分野へと事業領域を拡張する起点となった。一方で、日米の市場を分断する合弁構造は後年の事業再編において意思決定の複雑化を招く要因となり、この構造的課題は完全子会社化に至るまで数十年にわたって残存することになる。

1960年代に入ると、日本経済の高度成長を背景にアマチュア写真の需要が急速に拡大していた。白黒フィルムが中心だった家庭写真は旅行や行事の記録用途を軸にカラー化が進み、色再現性と扱いやすさの両立が市場の関心事となっていた。富士写真フイルムは感度向上と色調安定を重ねた製品を展開していたが、海外製品との比較では現像処理の互換性や品質面で課題が残っていた。

当時のカラーフィルムは現像処理方式の違いが市場拡大の障壁となりやすい構造にあった。国内外で異なる処理方式が併存するなかで、特定のラボでしか現像できないフィルムは利用者の利便性を制約し、販路の拡大を妨げる要因となっていた。海外ラボでの処理可否は輸出競争力を直接的に左右する条件であり、国際市場への展開を視野に入れた場合、現像互換性の確保は製品設計における重要な論点であった。

1965年、富士写真フイルムはカラーフィルム「N100」を発売した。この製品の特徴はオイルプロテクト型カラーを採用した点にあった。オイルプロテクト型はカプラーを油滴に包み込む方式であり、従来の水溶性カプラー方式に比べて現像処理の安定性と他社ラボとの互換性が向上した。色再現性と粒状性の改善に加え、海外の主要な現像ラインでも処理可能な設計が意識されていた。

35mm判を中心にアマチュア層の使用環境を前提とした仕様で展開され、価格帯も市場に適合する設定とされた。「N100」は単一の性能指標で差別化を図る製品ではなく、色再現、粒状性、現像互換性、価格のバランスを取りながら使用場面の汎用性を高める方向で設計された。高性能化のみを追求する競合製品とは異なり、市場浸透を優先した製品戦略としての性格を持っていた。

「N100」は国内市場での販売にとどまらず、輸出を前提とした商品として位置づけられた。オイルプロテクト型の採用により海外ラボでの現像互換性が確保されたことで、富士写真フイルムのカラーフィルムは国際市場での流通可能性が広がった。翌年のニューヨーク現地法人設立やドイツ法人設立といった海外拠点の整備と連動し、カラーフィルム事業は国内依存型から輸出主導型への構造転換が進められた。

製品設計の転換は、写真フィルムメーカーとしての競争軸を性能単体から市場適応力へと広げる判断でもあった。現像処理の互換性という流通面の課題を製品仕様に織り込んだことで、コダックが支配する国際市場においても独自の立ち位置を確保する糸口が生まれた。「N100」以降、富士写真フイルムは1970年代のフジカラーF-II 400へと続く製品開発の方向性を確立した。

1970年代に入ると、カラー写真市場は成熟局面に入りつつも、用途面では新たな拡張余地が生まれていた。旅行、報道、家庭内記録といった分野では、従来の感度では対応しきれない低照度環境での撮影需要が増加していた。室内撮影や夕景・夜間の記録といった場面ではストロボなしでの撮影を可能にする高感度フィルムへの需要が顕在化しつつあった。一方で高感度化は粒状性の悪化や色再現の不安定化を招きやすく、銀塩写真の技術的制約に直面していた。

海外メーカーは高感度化を進めていたが、感度向上と画質のトレードオフが明確であり、ユーザーは表現力を犠牲にする状況を受け入れていた。富士写真フイルムにとってこの領域は、単なる性能追随ではなく、技術的な非連続点を越えることで国際市場における存在感を高める機会として位置づけられていた。1971年のカラーフィルム輸入自由化以降、コダックとの直接競争が本格化するなかで、高感度フィルムは輸出拡大とブランド構築の双方に直結する製品カテゴリーであった。

1976年9月、富士写真フイルムは高感度カラーネガフィルム「フジカラーF-II 400」をドイツの国際見本市で発表した。本製品はCLG（Concentrated Latent-image Grain）技術とICL（Image Controlling Layer）技術を組み合わせることで、ASA400の高感度領域において粒状性と色再現性の両立を実現した。感度を段階的に引き上げる従来手法とは異なり、感光粒子構造そのものに踏み込む技術的選択であった。

製品企画では屋内外を問わず使用できる汎用性が重視された。ストロボなしでの室内撮影や夕景撮影といった用途を明確に想定し、高感度を日常的な撮影場面へ引き寄せる設計が採られた。発表の場としてドイツの国際見本市を選んだ点は、輸出を前提とした製品であることを示していた。10月の国内発売、12月の輸出開始と段階的に展開され、国際競争における技術的優位の確立を狙った製品投入であった。

フジカラーF-II 400の投入は、富士写真フイルムの業績に直接的な貢献をもたらした。高感度フィルムの需要は国内外で拡大し、1977年10月期には過去最高益を達成した。コダックが支配する国際市場において技術的な差別化が可能な製品カテゴリーで存在感を示したことは、フジカラーブランドの認知度向上に寄与した。

CLG技術に基づく高感度フィルムの商業化は、銀塩写真の技術的限界を押し広げる取り組みでもあった。感光粒子構造の設計という基礎研究に根ざした製品開発は、その後の感光材料技術の発展に連続した。F-II 400は単一の製品としてだけでなく、富士写真フイルムが国際市場で技術主導型の競争を展開する起点として位置づけられる。

1990年代後半から2000年前後にかけて、デジタルカメラの普及が急速に進み、写真フィルム市場は構造的な縮小局面に入りつつあった。家庭用途を中心に撮影行動がデジタルへ移行し、フィルム消費量は中長期的に減少する見通しが現実味を帯びていた。富士フイルムにとって写真フィルムは依然として売上構成比の高い事業であり、需要減少は連結業績全体に直接的な影響を及ぼす懸念材料となっていた。

一方で、1962年に合弁設立された富士ゼロックスは、複写機・プリンター事業を中核に売上高1兆円前後の規模まで成長していた。事務機市場はIT化の進展とともに拡大を続け、収益性も比較的高水準にあったが、富士フイルムにとっては持分法適用会社であり、その売上は連結数値に反映されていなかった。写真フィルム事業の売上減少が予想されるなかで、全社の売上構成をどう再設計するかが経営上の重要な論点となっていた。

2000年3月期に富士写真フイルムは減収決算を計上し、写真フィルム市場の変調が業績に表れ始めた。同年には古森重隆氏が社長に就任し、経営陣の世代交代が進められた。新体制のもとで写真フィルム依存からの脱却と事業構造の再編が経営課題として明確に位置づけられるなかで、富士ゼロックスの連結上の位置づけを変更する選択肢が具体的に検討され始めていた。

2001年3月、富士フイルムはパートナーである米ゼロックス社から富士ゼロックス株式の25%を追加取得することを決定した。これにより出資比率は50%から75%へ引き上げられ、富士ゼロックスは連結子会社となった。この判断は、技術統合や事業再編を直ちに推進するというより、連結ベースでの売上高と事業構成を組み替える狙いが強く表れていた。

富士ゼロックスは売上高約1兆円規模の企業であり、連結化によってその売上が富士フイルムの連結売上高に加算される。写真フィルム需要の減少による売上低迷を、複写機事業の売上で補完する構図が成立した。既存の合弁関係を前提とした追加取得であったため、投下資本に対する事業リスクは相対的に抑えられていた。会計上の連結範囲変更によって時間を確保する判断であった。

この判断の特徴は、新規事業への投資や既存事業の売却といった直接的な構造転換ではなく、グループ内の既存関係を再編することで連結売上の構成を変えた点にあった。写真フィルムの代替事業を短期間で構築することは困難であったが、連結化によって全社業績の急激な悪化を回避しつつ、事業転換に要する時間を確保する効果が期待されていた。

2001年度以降、富士フイルムの連結売上高には富士ゼロックスの売上が加算され、全社規模は大きく拡張した。富士ゼロックスは安定した収益性を持つ事業であり、全社業績に継続的に寄与した。この結果、同社は「写真フィルム」を中心とする企業から、「写真フィルム」と「複写機」という異なる事業特性を併せ持つコングロマリットへと性格を変えていった。

2006年10月には持株会社制へ移行し、富士フイルムホールディングスの傘下に富士フイルムと富士ゼロックスを配置する体制が整えられた。2007年には両社の本社を東京ミッドタウンへ移転し、人事・労務の共通化を進めるなど、実務面での統合作業が本格化した。連結子会社化は会計上の対応にとどまらず、後年の持株会社制移行と経営一体化への起点として機能した。

富士ゼロックスの連結化は、写真フィルム事業の縮小に対する即時の解決策ではなかったが、連結売上の急激な目減りを回避し、液晶部材や医薬品といった次の成長事業への投資時間を確保する緩衝材として作用した。2001年の判断は、事業ポートフォリオの転換を一気に実行するのではなく、段階的に進めるための時間設計の起点であった。

2000年前後、デジタルカメラの普及により写真フィルムの需要低迷が現実のものとなり、富士フイルムは構造的な売上減少に直面していた。2001年の富士ゼロックス連結化によって連結売上高の下支えは実現したものの、自律的な成長事業の確立という点では課題が残っていた。写真フィルムに代わる大型事業をどの分野に設定するかが、経営の最重要論点となっていた。

この局面で注目されたのが液晶ディスプレイ向け部材市場であった。2004年前後、世界的にブラウン管テレビから液晶テレビへの移行が加速し、液晶パネルの生産量が急拡大していた。富士フイルムは液晶ディスプレイが次世代テレビの主流となる方向に投資判断を置き、その中核部材である偏光板保護フィルム（TACフィルム）を次の成長事業として位置づけた。TACフィルムは写真フィルムで培った精密塗布技術を直接活用できる製品であり、同社は当時世界シェア約80%を確保していた。

2005年4月、富士フイルムは偏光板保護フィルムの量産拠点として富士フイルム九州株式会社を設立し、熊本県菊陽町に工場を新設した。液晶ディスプレイメーカーからの大量供給要請を背景に、1ラインあたり約400億円規模の設備投資が前提とされた。2006年の第1ライン稼働から2013年の第8ライン稼働まで、累計約3000億円が投下される大規模な量産体制の構築が進められた。

この投資判断の背景には、TACフィルムが液晶パネルの不可欠な部材であり、代替材料が容易には登場しないという技術的優位への確信があった。富士フイルムの精密塗布技術は参入障壁として機能しており、世界シェア80%という独占的な地位を維持しながら需要拡大に対応する体制を整える判断であった。写真フィルムの製造設備と人員を液晶部材に転用できる点も、投資効率を高める要因となっていた。

液晶テレビ需要の急拡大に伴いFPD部材事業は売上を伸ばし、FY2010には2185億円と過去最高水準に達した。写真フィルム事業の売上減少を部分的に補完する役割を果たし、富士フイルムの事業ポートフォリオにおいて一時的に中核的な成長事業としての地位を確立した。

一方、FY2011以降は液晶パネル需要の一巡と代替材料の台頭により売上は減少に転じ、現在は1000億円前後で推移している。ライン増設は2013年を最後に停止しており、事業は成熟局面に移行した。写真フィルムの技術資産を活用した成長投資として一定の成果を上げたが、市場の成熟化に伴い、富士フイルムは再び次の成長軸の探索を迫られることになった。

1962年に設立された富士ゼロックスは、米ゼロックスとの合弁を出自とし、アジア太平洋地域を中心に事業を展開してきた。一方、欧米市場は米ゼロックスが担うという地域分断型の構造が長年固定化されており、研究開発、部品調達、ブランド戦略の最適化には構造的な制約が存在していた。この合弁形態は事業規模の拡大とともに意思決定の遅延や統治の複雑化を内包する構造となっていた。

2010年代後半に入ると、富士ゼロックスでは海外子会社における不適切会計問題が顕在化した。ニュージーランドやオーストラリアの販売子会社で売上の過大計上が発覚し、累計375億円の利益かさ上げが判明した。この問題は合弁構造下での監督体制の限界を露呈し、富士フイルムホールディングス全体のガバナンス強化と事業再建が喫緊の課題となった。

加えて、欧米を中心にペーパーレス化が進展し、複合機・プリンター市場は成熟局面に入っていた。印刷枚数の減少傾向が継続するなかで、ドキュメント事業の成長余地は限定的となりつつあった。富士フイルムにとってドキュメント事業は依然として売上・利益の大きな柱であったが、合弁構造のままでは日米の事業を一体的に再編する主導権を完全に握れない状態が続いていた。

2018年3月、富士フイルムホールディングスは米ゼロックスの買収を公表した。まずゼロックスが富士ゼロックスを完全子会社化した上で第三者割当増資を実施し、その増資を富士フイルムが約6700億円で引き受けることで、ゼロックス株式の50.1%を取得する計画であった。これにより富士フイルムは新生ゼロックスの親会社となり、日米の複合機事業を統括する構想であった。

狙いは、日米で分断されていた複合機・プリンター事業を統合し、研究開発、生産、部品調達、販売を一体化する点にあった。経営陣は2020年度までに年間約12億ドル規模のシナジー効果を見込んでおり、人員削減や工場集約を含む構造改革も同時に進める計画であった。成熟事業である複合機を統合によって再設計し、コスト構造を抜本的に見直すという判断が示されていた。

この構想が実現すれば、富士フイルムは複合機市場において世界最大級の事業規模を持つことになり、HPやキヤノンとの競争環境が変化する可能性があった。合弁設立から56年にわたって続いた日米分断構造を解消しグローバルな一体経営へ移行するという点で、富士フイルムの歴史上でも最大級のM&A構想であった。

しかし買収公表後、米ゼロックスの大株主であるカール・アイカーン氏やダーウィン・ディーソン氏ら物言う株主が取引条件に強く反発した。ゼロックスの企業価値を過小評価しているとの主張に加え、取締役会のガバナンスそのものが問題視され、ゼロックス経営陣の退任や方針転換が繰り返された。最終的に2018年5月、ゼロックス側は買収合意の解消を一方的に発表し、統合構想は事実上頓挫した。

買収破談を受け、富士フイルムは方針を転換し、2019年11月に米ゼロックスとの合弁契約を解消する形で富士ゼロックスの完全子会社化を実現した。取得額は約2500億円であり、米ゼロックスが保有する富士ゼロックス株式25%を買い取る形となった。日米一体経営は実現しなかったが、アジア太平洋地域の事業については富士フイルムが単独で経営判断を下せる体制が整った。

2021年4月には富士ゼロックスの商号を「FUJIFILM Business Innovation」に変更し、ゼロックスブランドからの離脱を完了した。米ゼロックスとの販売契約も終了し、自社ブランドでの展開に移行した。1962年の合弁設立から約60年にわたって続いた日米の関係は、一体経営ではなく完全な分離という形で決着した。

2000年代後半、富士フイルムは写真フィルム事業の構造的縮小を受け、メディカル・ライフサイエンス事業を次の成長軸として位置づけていた。X線画像診断システムFCRや画像管理システムPACSなど画像診断分野では一定の事業規模を確立していたが、医療領域全体で見れば診断に偏った事業構成であった。予防・診断・治療を一体で提供できる体制を構築することが中長期の課題として意識されていた。

一方、富山化学は抗ウイルス薬や中枢神経系薬を中心に有力な創薬パイプラインを保有していたが、研究開発費の増大やグローバル展開への対応が経営を圧迫していた。2007年度には最終赤字を計上しており、中堅製薬企業として単独での事業継続には資本面・経営面の制約が強まっていた。異業種からの資本参加によって研究開発投資を維持する選択肢が現実的な解として浮上していた。

2008年2月、富士フイルムホールディングスは富山化学を事実上買収すると発表した。富山化学が約300億円の第三者割当増資を実施し、富士フイルムが株式公開買い付けを行って子会社化する枠組みであった。最終的に富士フイルムが66%、大正製薬が34%を保有する体制が示された。異業種メーカーによる製薬企業の買収は当時としては珍しく、事業領域の非連続な拡張を意図した判断であった。

富士フイルムはこの買収を通じて、診断中心だった医療事業を治療領域へ拡張する方針を明確にした。富山化学が保有する抗インフルエンザ薬T-705（後のアビガン）などのパイプラインに研究開発資金を投下し、創薬の継続を支援する構想であった。画像診断で蓄積した画像処理技術や写真フィルムで培った乳化分散技術を創薬プロセスに応用する点も狙いとして提示されていた。

富山化学の買収により、富士フイルムは医薬品の研究開発・製造・販売を担う事業基盤を獲得した。2014年にはT-705が条件付きで承認を取得し（商品名アビガン）、新型インフルエンザ対策の備蓄薬として政府に採用された。創薬パイプラインの一部が承認に至ったことで、写真フィルムメーカーが医薬品事業に参入するという非連続な事業拡張が一定の実績を伴って進展した。

より広い文脈では、富山化学の買収は富士フイルムのヘルスケア戦略の方向性を確定させた判断であった。診断から治療へと事業領域を広げたことで、その後のバイオCDMO参入や日立画像診断事業の買収といった一連のヘルスケア投資の起点となった。医薬品事業単体の収益規模は限定的であったが、ヘルスケアを全社の成長軸に据える経営判断の実質的な出発点として機能した。

2000年代後半から医薬品産業では低分子医薬品中心の開発からバイオ医薬品へ重心が移行していた。抗体医薬品に代表されるバイオ医薬品は細胞や微生物を用いるため製造工程が複雑化し、大型培養設備や厳格な品質管理への投下資本が増大した。研究開発と製造を分離する水平分業が進み、製造受託（CDMO）への外注需要が拡大していた。

富士フイルムは写真フィルム需要の減少を受けて事業ポートフォリオの再設計を迫られていたが、化学合成、精密製造、品質管理において長年の技術蓄積を持っていた。医薬品分野への参入にあたり、自社で新薬を開発・販売するのではなく、製造工程に特化することで製薬企業との直接競争を避ける選択肢が検討された。製薬企業側の投資負担増加と外注需要の拡大は、製造受託という形での参入機会を提供していた。

2011年、富士フイルムはMerck & Co., Inc.からMSD Biologics（英国）およびDiosynth RTP（米国）の全株式を約400億円で取得し、バイオ医薬品のCDMO事業に直接参入した。自社で製造設備を一から立ち上げるのではなく、GMP認証と商業生産実績を持つ既存の事業体を取得することで、立ち上がり期間と技術移転リスクを抑制する手法が採られた。

この判断は研究開発主導型ではなく、製造工程に集中投資する選択であった。製薬企業との競争を回避し、受託という立場に徹することで顧客基盤を分散させ、投下資本の回収を製造能力と稼働率に直結させる設計であった。参入時点では後発であったが、買収によって即座に商業生産対応力を確保し、段階的な設備拡張へ移行する戦略が取られた。

買収後、富士フイルムは欧米拠点を軸にCDMO事業の設備拡張を進めた。2010年代後半にはデンマークや米国ノースカロライナ州で大型培養タンクへの集中投資を実施し、商業生産規模を段階的に拡大した。2019年のバイオジェン子会社買収により培養能力は約15万リットルに達し、大型案件への対応力が確保された。

2011年の参入は単年の多角化ではなく、長期の投下資本回収を前提とした事業構築であった。製造工程に集中した参入形態は、競争優位の源泉を製造能力と供給速度に限定する構造をもたらした。その後のバイオジェン子会社買収やデンマーク拠点の増強など、累計で1兆円規模に達する設備投資判断へと連続し、富士フイルムのヘルスケア事業における中核的な投資案件となった。

2010年代後半、医薬品産業ではバイオ医薬品の比重が一段と高まり、開発と製造を分離する水平分業が定着していた。製薬企業は研究開発に経営資源を集中させ、製造工程はCDMOへの外部委託を常態化させていた。商業生産段階に入ったバイオ医薬品では大容量培養タンクを備えた生産能力が取引の前提条件となり、大型設備を持たないCDMOは受注可能な案件規模に上限が生じていた。

富士フイルムのCDMO事業は2011年の参入以降、小中規模タンクを中心とした設備構成で臨床段階や限定的な生産量の案件を主に受託していた。大型商業生産薬への対応力が制約となり、売上成長に上限が生じつつあった。CDMO市場では設備規模が競争力を規定する構造が明確化しており、大型培養設備の確保が次の成長条件として浮上していた。

2019年、富士フイルムは米バイオジェンの製造子会社であるバイオジェン・デンマーク・マニュファクチャリングを約8億9千万ドルで買収した。これにより1万5千リットル級の大型培養タンク6基を含む生産設備、約800人の人員、複数の製薬企業との供給契約を同時に取得した。設備新設ではなく稼働中の商業生産拠点を取得することで、投下資本の回収開始を前倒しする判断であった。

買収により培養能力は合計約15万リットルへ拡張され、従来対応できなかった大型商業生産案件への参入が可能となった。CDMO売上は2018年度の約400億円から約700億円規模へ拡大し、量産対応を前提とした事業展開へ移行した。設備と契約を同時に取得する手法は、売上の立ち上がりを待たずに収益貢献を開始できる構造をもたらした。

バイオジェン子会社の買収は、富士フイルムのCDMO事業を臨床段階中心の受託から大型商業生産対応へと転換させた。デンマーク拠点は欧州市場へのアクセスと供給安定性の確保において戦略的な位置づけを持ち、グローバルな多拠点体制の中核となった。

この買収は2011年の参入から始まったCDMO事業の設備投資の連鎖における中間点に位置する。製造能力の規模拡大がそのまま受注可能な案件の拡大に直結するCDMO事業の特性は、段階的な大型投資を正当化する構造を持っていた。富士フイルムはこの買収を経て、ヘルスケア分野における投資の連続性を一層明確にした。

2010年代後半、富士フイルムは写真フィルムからの事業転換を進め、医療・ヘルスケアを中核成長分野として位置づけていた。診断画像を管理するPACSや画像解析ソフトウェアでは世界的な実績を持っていたが、MRIやCTといった大型の画像診断装置は自社で十分なラインアップを確保できていなかった。医療機器市場では装置とソフトを一体で提供する能力が競争力に直結しており、ソフトウェア単体では差別化が困難になりつつあった。

こうした中、日立製作所は事業の選択と集中を加速させ、画像診断機器事業の売却を検討していた。日立はMRIやCTなどの装置技術を保有していたが、地域ごとの営業・保守体制の維持に規模が必要であり、単独では収益確保が難しい事業構造となっていた。富士フイルムにとっては2016年の東芝メディカル買収で競り負けた経緯があり、装置事業を一気に補完できる機会として注目された。

2019年12月、富士フイルムホールディングスは日立製作所の画像診断機器事業を約1790億円で買収すると発表した。対象はMRI、CT、超音波診断装置などを中心とする事業で、売上高は約1430億円規模であった。この買収により、装置とソフトウェアを一体で開発・提供できる体制の構築が目指された。

富士フイルムはAIによる画像解析や診断支援システムで蓄積した技術を、日立の装置技術と組み合わせることで診断精度の向上や撮影ワークフローの効率化を図る構想であった。CT画像のAI解析による病変の検出支援や撮影条件の自動最適化といった活用が想定されていた。ハードウェアとソフトウェアを統合することで、シーメンスやGEヘルスケアといった欧米の大手医療機器メーカーに対抗する事業基盤を築く判断であった。

2021年3月に買収が完了し、富士フイルムの医療機器事業は装置からソフトウェアまでを一貫して提供できる体制に移行した。MRIやCTの製品ラインアップが加わったことで、従来の画像管理システムや超音波診断装置との組み合わせによる包括的な提案が可能となった。

この買収は、富山化学の買収（治療領域）、バイオCDMO事業の構築（製造受託）に続く、富士フイルムのヘルスケア戦略における第三の柱として位置づけられる。診断装置の取得によって、予防・診断・治療の各領域にわたる事業基盤が整備され、VISION2030で掲げるヘルスケア中核化の具体的な足場が構築された。