富山県において医薬品卸の「富山内外新薬」と「内外医師新薬」の２社を経営していた田村四郎氏は、医薬品製造への進出を決意。1966年に日本医薬品工業（日医工）を設立して、医薬品の製造に進出した。設立時には取引先であった医師からの出資を受けた。
田村四郎氏のキャリアは薬産業が盛んな富山県と密接に関わっている。第一に、薬売りの家系に生まれた。そして、第二に、富山薬学専門学校を卒業した。第三に、田村史郎氏の兄が千葉県で経営する医薬品販売会社に勤務して、リュックに薬を詰めて売り歩いたという。すなわち、伝統的な富山の薬売りの系譜が、田村四郎氏のキャリアと重なっている。
田村氏が会社経営に携わるきっかけとなったのが、父親からの帰郷命令であったという。男４人兄弟が富山の実家を離れたため、四男であった四郎氏が富山に帰ることになった。そこで、1958年に富山内外新薬社を創業し、医薬品の販売業に参入した。
田村四郎氏は富山内外新薬社を経営する中で、他社製品の販売だけではなく、自社製品の販売を行うことを考えた。そこで、1966年に日本医薬品工業を富山県で設立し、医薬品の製造に参入した。
製造に進出した理由は、田村四郎氏が「メーカーの方が、もっと儲かっている。よし、オレもやってみようか」（1993/2石垣:日本商工会議所広報部）と考えたからであった。
日本医薬品工業（日医工）はメーカーとして設立されたが、創業の系譜は「内外新薬社」という販売網が前提として存在しており（1967年に日医工が吸収合併）、販売面に特色があるメーカーであった。
1980年までに日本全国（北海道から沖縄）に57の代理店を確保し、このうち13社の代理店は日医工が100%出資する販売代理店として運用した。すなわち、代理店に対して議決権を持つことによって、経営のコントロールを掌握できることを意味した。代理店には取扱商品について、売上高ベースで80〜90%を日医工が生産した製品を扱うように要請し、結果として日医工の売上拡大に寄与した。田村史郎氏は「販売なくして企業なし」という持論を展開し、販売網の形成に傾斜投資した。
日医工が取り扱う医薬品が、大衆向けの医薬品ではなく、医療用医薬に特化した点にも特色があった。1960年代は大衆医薬品の全盛期であり、富山の薬売りといえば「家庭用向け」が常識であった。しかし、日医工はあえて医家向けに特化。この結果、競争の激しい大衆薬を避けて、利幅を確保することにつながった。
ただし、医療用医薬品は厚生省による薬価改定による価格下落の影響を受けるため、日医工もその影響を被るビジネスモデルとなった。また、品目の多さも1980年時点の課題として存在しており、当時は120〜130品目を生産していた。この点については、田村四郎氏は「やむを得ない」として割り切っていた。
神経痛治療薬が日医工として初のヒット製品になった1960年代後半を通じて「ダイメジン」に加え、ムチ打ち症治療薬「エルホーレン」、循環系調整薬「カリクロモン」の３つの製品が主力に育った。いずれも医家向け。
株式上場を果たした。田村四郎（当時社長）は、技術及び直販網に対して、引き続き投資する姿勢を宣言
当社はこれからも「すぐれた医薬品を通じて社会に貢献する」の使命感に燃え、①他の追随を許さない一流の技術を持った企業、②バイタリティーの満ちあふれた強固な販売網、③品質管理のもとに独創的商品を製造する企業、④不況が来てもビク友しない筋肉質の強固な体制の企業、⑤仕事の喜びと人生の幸福が一致する企業、の５箇条を経営理念とし、世界的な企業としてより評価を高めるために努力邁進していく決意である
厚生省による薬価引き下げにより、売上高は100億円前後で横ばいで推移。1990年代に至るまで、日医工の業績は長期低迷を迎えた
1995年に新薬開発からの撤退を決断した。創業社長であった田村四郎氏が、会社を息子の田村友一氏に継がせるにあたって、不採算事業から撤退する考えがあったという
先代としては、息子に代替わりするに当たって、自分のやってきたことをある程度整理した状態で渡したいという思いがあったのでしょう。当時を振り返ると、悔しい思い出いっぱいです。しかし次の芽が見えなかったので、きっぱりと諦めることができました。あのまま新薬開発を続けていたら、今頃は会社が無くなっていたかもしれません
FY1996〜FY1998にかけて赤字転落。新薬開発の撤退や、過剰な設備投資の影響
業績不振により従業員約500名のうち約100名を解雇
田村史郎氏の息子。当時38歳
金融機関に対する有利子負債の返済を継続
旧社名：日本医薬品工業
国内医薬品工場の設備投資に充当。
欧州の大手製薬メーカーであるサノフィと共同で日医工サノフィを設立。ジェネリック医薬品の取扱品目の拡大によって、日本国内での売上高拡大を目指した
日本のジェネリックメーカーとして今後生き残っていくことに大きな壁を感じ始めました。そんな中、サノフィとの業務提携を結ぶことができたのは、私たちにとって非常に大きな出来事でした。（略）彼らの持っているノウハウや、製品を上手く取り込むことができたのは本当によかった。最高のパートナーを見つけることができたと感じています。
グローバル品質管理センターとして設置
医薬品の製造棟。ジェネリック医薬品の市場拡大に対応
医薬品の製造棟。ジェネリック医薬品の市場拡大に対応
日医工ファーマの静岡工場として稼働
従来は国内事業が中心だったが、グローバル展開を宣言。海外のジェネリック医薬品メーカーの日本参入を受けて、日医工は自らが海外展開することで防衛を図る
「日本のジェネリックは、政府の後押しもあって伸長してきているが、一方、世界のジェネリックメーカーが日本に相次いで参入してきた。日本で世界のジェネリックと戦うためには、自らも世界に挑戦しなければ勝てないという思いから、世界に挑戦というテーマを掲げた」「米国で成功するためには、付加価値のあるものが必要になってくる。バイオシミラーや、既存のものでも新しい適応症を追加したものなど、付加価値を付けたものが米国で初めて受け入れられる。それが日本のジェネリックの強みであり、当社が米国で展開しようと思っているビジネスだ」
好調な国内ジェネリック医薬品に次ぐ事業として、グローバル展開を図る。資金は銀行からの借入調達による。（だが、巨額買収により財務体質が悪化し、2022年9月の日医工の債務超過の布石となった）
「米国で成功するためには、付加価値のあるものが必要になってくる。バイオシミラーや、既存のものでも新しい適応症を追加したものなど、付加価値を付けたものが米国で初めて受け入れられる。それが日本のジェネリックの強みであり、当社が米国で展開しようと思っているビジネスだ」
医薬品の製造棟。ジェネリック医薬品の市場拡大に対応
2020年2月に独立行政法人医薬品医療機器総合機構(PMDA)と富山県は共同で、日医工の富山第一工場に対して抜き打ちの査察を実施したところ、品質不正の疑いが発覚した。
2020年2月に富山県は、日医工の富山第一工場に対して抜き打ちの査察を実施した。この結果、日医工の品質管理に問題があることが発覚して大問題となった。
具体的には、生産後のチェックで問題があった製品（品質試験不適合品）について別の生産ロットで試験を行っていたことが判明し、製薬工場としての品質基準を満たすものではなかった。加えて、これらの不正が、2011年ごろから2020年までの約10年間にわたって行われてきたことが発覚した。
裏を返せば、過去10年にわたって、富山県は日医工における生産の不正を見抜けなかったことを意味し、査察という面でも信頼が失われた。
この結果、富山県は日医工に対して業務停止命令を通告。日医工は国内におけるジェネリック医薬品の生産をストップすることになり、業績悪化が避けられない状況となった。。
日医工における不正問題の根本は、工場稼働率を高めるためのプレッシャーにあった。ジェネリック医薬品は、究極のコモディティーであり、製品の付加価値ではなく、製造コストの安さで競争を繰り広げる宿命があった。このため、日医工の経営陣はジェネリック医薬品の大手企業として業容を拡大するため、工場に対して稼働率向上による欠品防止を至上命題とした。
この結果、富山第一工場では品質チェックでNGが出た製品について、別のロットで再試験するという行為に走流ことになった。
日医工の創業家出身の田村社長は、長年にわたって売上高の拡大を至上命題としており、この業績目標の設定が不正に拍車をかけた面もある。
ジェネリック医薬品の国内市場が2010年代を通じて急速に拡大する中で、このチャンスを逃さないように、創業家出身の田村社長を中心に売上拡大の号令をかけた。
徐々に売上高拡大の目標が高まり、そのためには結果として手段を選ばない風潮が生まれ、結果として10年間の不正継続という前代未聞の事態に陥った。
加えて、日医工は生産品目の拡大によって、売上高の増大を目指した。生産工場にとって品目の拡大は、それだけ評価試験を行う必要があり、稼働におけるコストを増大させる要因となった。しかし、経営陣から工場稼働率の工場という使命を背負わされており、結果として試験実施計画から除外される品目も生まれるなど、不正が横行するようになった
現場に無理をさせすぎた。自社の成長スピードに対応できていなかったことが今回の件につながってしまい、深く反省している。
日医工は不正が発覚した富山第一工場について、出荷再開が2023年秋以降になることを公表。生産品目が400品目と多く、評価試験が間に合わない事態に陥った。2021年3月の業務停止から2年以上にわたって工場が稼働できない状態へ
日医工は、買収したSagent Groupにおいて開発中であった「バイオシミラー」と「オーフォンドラッグ製剤」の２つについて、米国において承認申請が遅れる見通しを公表した。これを受けて、IFRSにおける減損テストを通じて無形資産の減損損失の計上を決めた。
また、Sagentにおける新薬の生産拠点の稼働が中止されるなど、新薬の承認を前提とした経営計画が破綻した。
減損に関しては、開発費の面では、日医工において148億円、Sagentにおいて66億円を計上する見込みとなった。加えて、Sagent買収によって日医工に計上された「のれん」も減損対象となり、2023年4月における減損損失が、日医工で342億円、Sagent Gourpで279億円という巨額に及ぶことが公表された。
財務体質が悪化したことを受けてADRを申請し、受理されたことを受けて債権者集会を実施。メインバンクは三井住友銀行。
投資ファンドJWPは日医工の経営再建に名乗りをあげた。日医工の200億円の増資を引受けて、株式の90%を取得する方針を明らかにした。資金用途は85億円を運転資金、115億円は富山第一工場の稼働に向けた設備投資に充当。また、株式90%が取得されること受けて日医工の上場廃止が確定し、株価が暴落した。
創業家のトップとして長らく社長を歴任した田村友一氏が社長を引責辞任する意向を示した。これをもって日医工は田村家による経営に終止符を打った