1899年2月、山田安民が信天堂山田安民薬房を創業し、胃腸薬「胃活」の製造販売を開始した。戦前には中国大陸にも工場を展開したが、終戦により海外資産を喪失し、事業基盤は国内に再集約された。1949年9月に株式会社化し、資本金1000万円でロート製薬株式会社を設立した。社長には創業家の山田輝郎が就任し、外部資本の受け入れを意図的に回避して山田家による経営権を維持した。1961年に大阪証券取引所第2部に上場した後も、大株主の多くは山田家が占め、同族経営の体制が制度的に固まっていった。創業50年を経た時点で資本構成と経営権が一体化した点は、その後の長期的な事業判断の独立性を支える土台となった。

1909年に点眼薬「ロート目薬」を発売し、1954年には胃腸薬「シロン」を投入した。山田輝郎は「商品の種類が少ないから合理化もできます。少品種の超量産でコストも安い」と語り、少数製品への集中と大量販売による高回転型の収益モデルを追求した。胃腸薬と目薬でそれぞれ国内シェア40%を確保し、広告宣伝費を限られた銘柄に集中させる販売手法で大衆薬メーカーとしての地位を築いた。この少品種集中の戦略は、製造コストと販管費を同時に圧縮する構造として機能し、同時代の多品種展開型の競合に対する優位を生んだ。広告効果も主要ブランドに積み上がるため、消費者の第一想起を取りに行くうえで効率がよく、他社には真似しにくい構造でもあった。

1970年代後半、日本の胃腸薬市場は成熟期に入り、各社は既存需要の奪い合いに直面した。パンシロンは「すべての症状に効く総合胃腸薬にしがみつき過ぎた」と評されるように、ターゲットを絞り込んだ競合薬に主要ユーザー層のシェアを食われていった。胸やけ・胃もたれ・飲み過ぎといった症状別の専用薬が広告とともに投入される市場構造のなかで、総合型を看板にしてきたロート製薬は反応の遅れを露呈した。1983年、同社は胃腸薬分野での国内シェア首位の座を競合に譲り、以後その構図は固定した。少品種集中の強みが、市場の細分化局面では逆に品揃えの機動力を欠く弱みとして跳ね返った形である。

一方でロート製薬は胃腸薬への過度な依存を1970年代から回避する動きを取っていた。1975年8月、近江兄弟社の倒産で宙に浮いたメンソレータムの商標使用権を米メンソレータム社から取得し、軟膏市場に本格参入した。契約期間10年、ロイヤリティは売上高の7.5%という条件で、自社開発ではなく既知のブランドを活用する手法を採用した。ブランド認知を一から積み上げる広告投資を回避しつつ、確立済みのユーザー層を継承できる利点が大きかった。胃腸薬のシェア首位陥落が業績全体への影響を限定的にとどめたのは、この第三の収益源が下支えした結果であり、事業ポートフォリオ再編の先行着手が危機緩衝装置として働いた。

1988年7月、ロート製薬は米国のメンソレータム社を買収して完全子会社化した。山田邦雄は「先方の経営者から会社を売りたいという話があった」と語っている。ライセンス契約に依存する構造では、契約改定やロイヤリティ条件の見直しによってブランドの事業自由度が制約されるリスクがあった。源流企業そのものを取得することで製造・販売・商標の権利を一体的に掌握し、契約更新リスクから解放される構造に切り替えた。この買収はロート製薬にとって初の本格的な海外企業買収であり、以後の国際展開の起点となった。1975年のライセンス取得から13年を経て、同社は軟膏分野の第三の収益源を契約型から所有型へと引き上げたことになる。

買収後はメンソレータムブランドを軸にしたグローバル展開に重心を移した。近江兄弟社が「メンターム」ブランドで市場に復帰したことで国内では三社競合の構図が定着したが、海外市場ではブランド主権を握るロート製薬が価格決定力と製品投入権の両面で優位に立った。同社はメンソレータムを国内の軟膏ブランドにとどめず、アジアを中心とする国際事業の基軸として位置づけた。国内市場の成熟が胃腸薬の首位陥落で露わになった以上、海外を次の収益源にする判断は避けがたい道筋でもあった。買収によって得た商標主権は、その後のアジア各国での合弁設立に際して交渉上の切り札として働いた。

1991年、ロート製薬は米国メンソレータム社とともに中国で合弁会社を設立し、アジア市場への本格参入を果たした。1996年のアトランタオリンピックでは中国飛び込みチームの公式スポンサーとなり、同チームの金メダル6個の獲得と連動してブランド認知が広がった。当時の社長・吉野俊昭は「注力すべきなのはアジア、特に中国市場への急拡大です」と述べ、国内市場の成熟に対する海外成長の重要性を強調した。成熟した日本市場を補完する軸として、中国を最初の足場に据えた判断である。スポーツスポンサーシップを通じた消費者露出は、広告費の少ない新興市場で現地ブランド認知を素早く立ち上げる有効な手段となった。

インドネシアでは1996年にロート・インドネシア、1997年にロート・メンソレータム・インドネシアを設立し、東南アジアの製造・販売拠点を段階的に整備した。1998年には米国にロートUSAを設立し、メンソレータム社の本社・工場があるオーチャードパーク市に拠点を構えた。中国を軸にしたアジア事業が日本・米国に次ぐ第三の事業基盤として成長し、海外売上高比率は上昇していった。1988年のメンソレータム買収で得たブランド主権が、10年を経てアジアでの多拠点展開という形で収益に結びついた経過である。ライセンス取得で始まった海外展開が、ブランド所有と現地法人網の両輪へと姿を変えた時期だった。

2001年からロート製薬はスキンケア分野への本格投資を開始した。医薬品開発で培った皮膚科学の知見を応用し、機能性を重視した製品開発を進めた。山田邦雄は「製薬会社がやって成功したことのなかった化粧品への参入」と振り返るように、従来の大衆薬メーカーの枠を超える事業展開だった。「肌ラボ」は2004年から2011年にかけて販売額を拡大し、スキンケアブランドとして定着した。製薬由来の開発力を化粧品に持ち込んだ点が、ブランド力に依存してきた既存の化粧品各社との差別化につながった。胃腸薬・目薬・軟膏に続く第四の柱をゼロから立ち上げる取り組みとして、当時の社内でも異例の規模の経営資源が投入された。

2003年9月には森下仁丹と戦略的業務提携を締結し、カプセル化技術や成分安定化技術を活用して化粧品の製品開発の幅を広げた。しかし2012年以降、肌ラボの販売額の伸びは頭打ちとなり、国内スキンケア市場全体の成長鈍化が表面化した。売上高の約27%を広告に投じる高投資型の収益モデルは、国内市場の成熟局面では効率性の維持そのものが課題となった。山田輝郎の時代から続く広告一点集中の販売手法は、拡大期の市場では強みとして働いたが、成熟期の市場では投資効率の悪化として跳ね返る結果を招いた。胃腸薬首位陥落のときに顕在化した構造課題が、約30年を経てスキンケアの局面でも同じ形で再び現れた格好だった。

2010年前後からロート製薬は東南アジアへの生産投資を積極化させた。販売拠点の拡張にとどまらず、需要地に近い場所に製造拠点を設けることで輸送コストと為替リスクを抑え、各国の規制や消費者の嗜好に即した製品開発を速める体制を組んだ。山田邦雄は「今後伸びるか、しぼむかの大きな分かれ道」と述べ、追い風が続いた成長局面の転換を意識していた。販売だけでなく生産までを需要地に寄せる方針は、アジア事業を為替変動に左右されにくい構造に組み替える狙いを伴っていた。1991年の中国合弁に始まったアジア戦略が、販売網の拡張段階から現地生産の段階へと質を変えていった時期にあたる。

国内では2016年に社外チャレンジワーク制度を導入し、上場企業として異例の早さで社員の副業を容認した。2018年には吉野俊昭社長が急逝し、山田邦雄が会長兼社長に復帰した。2022年3月期には国内とアジアでの販売促進費の抑制によって3期連続で利益率を改善し、広告費を積み増す高投資型から収益性重視への経営転換を進めた。創業から125年を超え、山田家5代にわたる同族経営のもと、医薬品とスキンケアを両輪とする総合ヘルスケア企業としての事業構造が形成されている。大衆薬メーカーとして出発した同社は、胃腸薬・目薬・メンソレータム・スキンケアと収益源を継ぎ足しながら、産業全体の成熟局面に合わせて収益モデルそのものを作り替えてきた。