ロート製薬の歴史

私のところは、昔から大衆向きに育ってきた会社です。家庭薬に興味が薄い新薬メーカーのやらないこの薬に、徹底的に取り組む気でした

まず、商品の種類が少ないから、こういう合理化もできます。この少品種の超量産でコストも安い。安いために普及率も高い。

私は薬はよくきいて、安ければ良いという主義です。例えば医薬メーカーでは糖衣錠とか、カプセルなどで体裁を作るけれども、うちのシロンは包に入った粉末です。こういう点、今の世代にマッチしないかというと決してそうではありません。1日に三百何十万包という量が飲まれている薬は他にはないはずです。これは積んでみると富士山の二倍半という高さです。

ですから私は大衆薬、家庭薬というものの使命は、こうした安くて効くという要求に応えることが第一だと思っています。

「ロート」といえば、すぐに「シロン」が頭に浮かび、「目薬」が、ぴーんと浮かんでくる。業界の激しい競争の中で、シロン、目薬ともにそれぞれ市場占有率40%と業界のトップ街道を走り続けている実力は、確かに見上げたものである。製品がもともと一般大衆に直接、結びついたものではあるとはいえ、よくもまあ、これだけ一般大衆に食い込んだものと、いまさらのように驚き入る。

メンソレータム軟膏、ホワイト、ラブ、シェービングクリームの4品目の製造販売と、くちびるの荒止め、リップスティックの輸入販売権。期間は10年だ。

そしてロイヤリティーは近江が実質的に米国メ社に払っていた5%よりやや高い7.5%前後となったが、広告などは一切ロート側に任せられた。逆に言えば近江が売上の20%を持っていかれていた費用が、中間を省いたため、ロートは半分以下で済み、米メ社もやや収入がアップしたのだ。

「本社工場に自動化機械を入れれば、近江（注：倒産時の従業員数約260名）さんが売っていた分は30人の人手でやってみせます」とロート製薬の山田副社長（注：山田安邦氏）は強気。そして「米国メ社の事前OKを取れば、色や感じの違うメンソレータムだって発売できます。」とハイド社長の意を呈してか、早くもオロナインを向こうに回した感じの発言も続々と飛び出した。

ロートでは数年のうちに目薬、胃腸薬に次ぐ3本柱に育てる構えだが、もし、近江再建に乗り出していたら、負債20億円と従業員が全員付いて回っていただけに、結局、安い買い物をしたわけだ。

（注：近江兄弟社は）いかに「メンターム」を売るのか。ここで考えついたのが、従業員全員で小売店を回ることである。（略）

直接訪問することによって小売店の心証を良くすれば、多少、メンソレ（注：ロート製薬のメンソレータム）に食い込めるかもしれない、と考えた苦肉の策だったのだ。「ロートさんに対する競争心があってこそ、それが可能になった」と岩原社長は言う。もちろん、この競争に負ければ職を失うわけだから必死だった。（略）

こうした作戦が功奏し、今では「ロート製薬のメンソレータムの3分の1程度の売り上げまで追いつけた」と言う。さらに、倒産後、新製品として出したリップスティック型に関しては「五分五分に張り合っている」ほどだ。もっとも、売れるのは感動的な理由ばかりではない。メンソレに比べ、小売店のマージンを2割ほど高くしてあると言う現実的な要因もあるのだ。

パンシロンの敗因はすべての症状に効くという総合胃腸薬にしがみつき過ぎたこと。ターゲットを絞った競合薬にシェアをどんどん食われた。かつての胃腸薬の主流は胃の痛み、食べ過ぎ・飲み過ぎ、胃酸過多などあらゆる症状に効能があるという「総合薬」だった。その代表がパンシロンだった。

しかし、時代の変化とともに現代人のライフスタイルも変わり、精神的ストレスからくる胃痛などが多くなってきた。そうしたニーズをくみ取って登場したのが、1978年発売の大正漢方胃腸薬だった。発売6年目の1983年にはパンシロンに代わってトップに立った。

軟膏薬メーカーの米メンソレータムを買収しました。88年のことです。先方の経営者から会社を売りたいという話があったからです。

当時のロート製薬は知名度はあったけれど、こぢんまりとした会社でした。社員は500人程度。工場や物流、開発部門を除くと、大阪市生野区の本社で働く社員は100人ほどでした。

そんな企業が突然、海外の企業を経営することになり、社内カルチャーショックが起きた。メンソレータムは世界各国で販売していたが、経営内容が思っていたほどよくなく、これは大変やということで、父も突然、英語の勉強を始めたりしましたね。また、メンソレータムのスキンケア商品のラインアップを増やす過程で、いろいろな経歴、経験を持った人を採用し、それで社内が再び活性化したんです。

1996年のアトランタオリンピックでは、中国飛び込みチームの公式スポンサーになり、そのチームが金メダル6個を獲得したことにより、当社の製品イメージも大きくアップし、売上が大きく伸長しました。現在、当社製品は中国国内ブランドに比べると高額なこともあり、良質で信頼性が高いというイメージを築いています。（略）

日本で販売されている商品の約10倍の価格でありながら「メンソレータム薬用リップクリーム」は市場で90%（2007年ユーロモニター調査）と高いシェアを獲得しています。

現在のように国内市場が厳しい状況下で当社が成長していくためには、グローバル展開が欠かせません。（略）その中でも注力すべきなのはアジア、特に中国市場への急拡大です。当社は中国がまだ世界の工場として成長していた頃から、消費市場としての中国に着目し、リップクリームや目薬などで市場開拓を行ってまいりました。おかげさまで、目薬やリップクリームなどのメンソレータムブランドのスキンケア製品は、現地のトップブランドとなり、収益性も日本を上回るほどの子会社に成長しています。

普通だと「それは無理なんじゃない」と言われるようなことでも、成功できないわけでもないだろうという「何くそ精神」でトライしてきた。従来製薬会社がやって成功したことのなかった、化粧品への参入もそう。海外への挑戦も、規模が１０倍以上違う欧米企業を相手に、身の丈を越えてやっている面もある。普通に考えたら勝てるわけがないが、現実はそうでもない。かじりついてやっていたら、何となく結果がついてきた。

当社の成長の原動力となっておりますのが、「肌研（ハダラボ）」「オバジ」などのビューティー関連品で、当期売上高213億円と連結売り上げの約2割を占める成長の牽引役となっています。化粧品市場は、消費者の価格と費用対効果を重視した購買行動の変化により大きく変化しております。

当社の「肌研」などはこの変化に上手くマッチし、機能性とコストパフォーマンスの高さsが支持され、国内売上高100億円を達成し、セルフ化粧品市場で最も売れている化粧水ブランドとなりました。

ただこの１〜２年、今後伸びるか、しぼむかの大きな分かれ道だという思いを持っている。これまでは、いろんな意味で追い風が吹いていた。中国もベトナムもどんどん発展してきて、競争相手も少ない中、大きく事業を伸ばせた。しかしここに来てアジアの成長が一段落し、今後はパイの奪い合いになる。国内はドラッグストアの出店ラッシュという時代の波に乗ってうまくやってきたが、ドラッグストアも飽和したといわれている。うちの成功を見て、他社も似た商品を出し、店頭に行くと見分けがつかないような競合商品が増えた。今までよかったところが、これから課題になってくる。うかうかしていられない。