中外製薬の歴史

1923年の関東大震災は、東京の都市機能と産業活動を広範に破壊した。貿易会社に勤務していた上野十蔵は、焼失した市街地と医薬品供給の途絶を目の当たりにし、復興局面で需要が継続する医薬分野に着目した。震災後の東京では医療機関の再建と衛生環境の改善が急務であり、医薬品への需要は一時的なものではなく構造的に持続すると見込まれた。

1925年3月、上野は個人事業として中外新薬商会を創業し、ドイツの製薬企業ゲーへ社の医薬品輸入代理を開始した。輸入販売は自社に製造設備を持つ必要がなく、投下資本を抑えながら市場参入が可能であった。上野は販売活動を通じて医療現場の需要構造を把握し、取引先との信用関係を積み上げていった。

ただし、輸入依存には為替変動と通商環境の変化というリスクが内在していた。1930年代に入ると国際情勢の不安定化が進み、海外からの安定調達に対する不確実性が高まった。上野は、輸入で得た取引基盤と製品知識を足がかりに、国内での自社製造へ事業を拡張する構想を描いた。医療現場で恒常的に需要がある注射薬を製造対象に選び、供給側の参入余地がある分野から着手する判断であった。

1926年5月、上野は池袋に工場を新設し、医療用注射薬「ザルソブロカノン」の製造を開始した。輸入代理から製造業への転換は固定資産投資を伴うリスクテイクであり、短期の投資回収は不透明であった。それでも上野は、単一製品に経営資源を集中させる選択を行った。戦前の医薬品市場では製品ごとの需要規模が限定的であったため、多品目展開よりも単一製品の製造・品質管理・販売を一体で運営する方が合理的と判断された。

上野は後年、ザルソブロカノンを「当社の旗印」と位置づけ、売上の中核として語っている。一方で「書くことのできない薬は、心臓と肝臓の治療薬です」と述懐しており、研究開発力と人材の制約が製品範囲を限定していた。この制約のもとで、上野は既存製品の市場浸透と供給量の拡大に注力し、少数製品に依存する事業構造を意図的に維持した。

その後、需要の増加に対応して設備投資を段階的に進めた。1936年には高田工場を新設して生産規模を拡大し、1943年には株式会社へ組織変更を行い資本調達の基盤を整えた。これらの判断は、販売数量の見通しに基づく供給能力の積み上げであり、多角化や研究開発投資ではなく、既存製品の製造と流通に資源を配分する方針が一貫して取られた。

戦前の中外製薬は、ザルソブロカノンという単一製品への集中によって製造と販売の経験を蓄積した。少数製品に資源を集約したことで品質管理と原価管理の精度を高めることが可能となり、限られた資本のもとで一定の供給体制を確立した。一方で、特定製品への依存度が高い事業構造は、需要変動に対する脆弱さを内包していた。

戦前期の同社は、製品の多角化や新規領域への参入といった選択を取ることなく、単一製品のシェア拡大と供給能力の増強を繰り返す事業運営を行った。研究開発投資は限定的にとどまり、上野自身が認識していた心臓薬・肝臓薬といった隣接領域への進出は実現しなかった。この時期に定着した「少数製品の製造と販売を一体で効率化する」という判断の型は、戦後の事業展開にも影響を与えた。

創業期に確立された事業展開の順序は、輸入代理による市場参入、製造業への転換、単一製品への集中投資、設備拡張による供給能力の段階的な積み上げであった。これらは体系的に計画されたものではなく、資本制約と市場機会に応じた逐次的な判断の積み重ねであった。この創業期の経験は、戦後のグロンサン開発において研究成果を工業化するという展開の前提条件を形成した。

戦後の日本では、栄養状態の悪化や感染症の蔓延により、肝機能に関する医療需要が拡大していた。肝臓は体内の解毒や代謝を担う臓器として医療現場で注目されていたが、有効な治療薬の安定供給は進んでおらず、輸入薬や代替療法に依存する状況が続いていた。学術界では、東京大学薬学科の石館守三教授がグルクロン酸に着眼した研究を進めており、肝臓内成分の解明とその薬品化の可能性が議論されていた。

中外製薬は戦前から注射薬の製造経験を持ち、単一製品に集中する生産運営を行ってきた。研究成果を製品化するには、原料の調達から製造工程の確立、品質管理までの一連の体制が必要となるが、同社は注射薬の生産技術と設備を既に保有していた。学術研究を工業的な製品へ転換する上での技術的な前提条件が、社内に整いつつあった。

1950年、中外製薬はグルクロン酸を主成分とする肝機能増強剤の特許権を取得した。学術成果を自社製品として独占的に展開するための法的基盤を先行して確保する判断であり、研究投資と製造投資の回収を可能にする条件整備でもあった。1951年9月には注射液として解毒剤「グロンサン」を発売し、医療機関向けの供給を開始した。

グロンサンは当初、注射薬として医療用に限定された流通であったが、需要の拡大を受けて製造方法の改良が進められた。1954年には澱粉と希硝酸を用いた合成法が確立され、原料調達と生産量の制約が緩和された。これにより一般消費者向けの販売が可能となり、グロンサンの市場は医療機関から大衆薬へと拡大した。特許による競合排除と製造技術の内製化が、参入障壁を形成した。

グロンサンは肝機能薬という需要が明確な領域で販売数量を伸ばし、中外製薬の売上構成の中心を占める製品となった。注射薬から一般用医薬品への展開により、顧客層は医療機関から消費者へ広がり、売上規模は拡大した。学術研究の工業化から特許取得、製造、販売までを一貫して手がけた事例として、同社の事業運営の型を形成した。

一方で、グロンサンへの依存度の高さは、後年の経営リスクとして顕在化した。1966年にはグロンサンの販売不振により業績が悪化し、無配転落と早期退職者420名の募集に至った。単一製品への集中投資は、需要が安定している局面では効率的に機能したが、市場環境の変化に対する耐性を欠く構造でもあった。この経験は、研究開発の多様化と事業ポートフォリオの再考を促す契機となった。

1970年代から1980年代にかけて、日本の製薬業界は低分子化合物を主軸とした創薬が主流であった。化合物ライブラリーを起点とする開発手法が一般的であり、分子量の大きいバイオ医薬品は開発期間と製造工程の両面で不確実性が高く、投資対象として選ばれにくい分野であった。遺伝子組換え技術による製剤開発は、製造設備や品質管理の体系が低分子薬とは根本的に異なり、事業化には長期にわたる技術蓄積が求められた。

中外製薬は1970年代半ばから、白血球を増やす遺伝子組換え製剤「ノイトロジン」の研究を進めていた。分子量は低分子薬の数十倍に及び、製造方法は未確立であった。1980年代初頭の段階では売上や利益への寄与は見込めず、研究の継続には経営判断が必要な状況にあった。短期的な収益に直結しない基礎研究への投資をどの時点まで続けるかという問いが、経営に突きつけられていた。

1980年代初め、当時の社長であった上野公夫と研究開発担当役員の佐野肇は、ノイトロジンの研究を継続する決断を下した。投資回収の時期は見通せず、臨床試験と製造設備への追加投資が必要であったが、研究の中断は選択されなかった。のちに社長となる永山治は「その開発を続ける決断を当時の経営者がしていなかったら、いまの中外はないと思います」と振り返っている。

1987年に臨床試験が開始され、1991年にバイオ製剤として上市された。研究着手から上市まで十数年を要したが、その過程で中外製薬は遺伝子組換え製剤の開発と製造に関する知見を社内に蓄積した。低分子薬とは異なる品質管理体系や製造工程の設計経験が、組織内に定着していった。

ノイトロジンの上市は、単一製品の売上獲得にとどまらず、バイオ医薬品の研究・開発・製造に必要な技術と人材を社内に残す結果をもたらした。遺伝子組換え技術を用いた製剤の実用化を経験したことで、同社は後続のバイオ医薬品開発に着手する際の技術的前提を獲得した。1990年代後半に臨床段階に入った抗体医薬「アクテムラ」の開発は、ノイトロジンで蓄積された知見の延長線上にあった。

一方で、ノイトロジンの開発過程は、バイオ医薬品の事業化に必要な投資規模と時間軸の長さを明確にした。後期臨床試験から海外展開までを自社単独で担うには、中外製薬の資本規模では限界があった。この認識は、2002年のロシュとの戦略提携において、創薬と初期開発に自社資源を集中し後期開発と海外販売を外部に委ねるという役割分担の構想につながった。

1990年代後半、医薬品産業は低分子化合物中心の開発からバイオ医薬品へ移行する転換期にあった。抗体医薬をはじめとするバイオ製剤は、開発に多額の資金と長い時間を要する一方、上市後の売上規模は大きく、世界市場での展開が前提となりつつあった。欧米の大手製薬企業は規模を活かしてグローバル開発を進めていたが、日本の製薬企業の多くは開発費の負担と海外販売網の不足から、単独での世界展開に踏み切れずにいた。

中外製薬は1970年代からバイオ研究を継続し、ノイトロジンの開発で蓄積した技術を基盤に、1990年代後半には抗体医薬「アクテムラ」が臨床段階に入っていた。研究開発力においては国内有数の蓄積を持つ一方、後期臨床試験と海外市場での販売には自社の資本規模を超える投資が必要であった。創薬力を維持しながら世界市場に到達するための事業構造が模索されていた。

永山治社長とスイス・ロシュのフランツ・フーマーCEOは、それ以前から医薬品業界の将来について意見を交わす間柄にあった。両者の共通認識は「21世紀は新薬開発の難度が上がり、研究開発費は増大する一方、成功確率は下がる」というものであった。ロシュ側もバイオ医薬品の研究で欧州をリードしており、傘下のジェネンテックは米国のバイオ製薬大手であった。バイオ創薬に強みを持つ両社が資源を補完し合う構想が、提携交渉の出発点となった。

2001年12月、中外製薬はロシュとのアライアンスに関する基本合意を発表した。2002年9月にはロシュが公開買付けと第三者割当増資を通じて中外製薬株式を取得し、2003年3月末時点で50.13％を保有した。形式上はロシュの子会社となったが、上場維持と経営の自主性を条件とし、10年間の追加買い増し制限条項も設けられた。

この提携の骨格は、研究開発と販売の役割分担であった。中外製薬は創薬と初期開発に経営資源を集中させ、後期臨床試験と海外販売はロシュのグローバルネットワークに委ねる。一方でロシュは、中外が創出する新薬候補を世界市場で展開し、日本市場では中外製薬の販売力を活用する。2002年10月にはロシュ日本法人と合併し、国内でのロシュ製品販売も中外製薬が担う体制となった。

永山は後年、この決断について「確信があったわけではありません」と述べている。バイオ医薬品の製造には細胞培養・精製技術と専用設備への莫大な投資が必要であり、自社単独ではその負担を継続しきれないという構造認識が判断の根底にあった。過半出資という資本構成は日本企業としては異例であったが、創薬機能を国内に残しつつ世界市場と接続する方法として選択された。

提携後、中外製薬は研究開発への資源配分を強化し、複数の抗体医薬を同時に開発する体制を整えた。後期臨床試験と海外販売のコストをロシュが負担する構造により、中外製薬は創薬と初期開発に投下資本を集約できるようになった。2005年には国産初の抗体医薬品「アクテムラ」を発売し、この提携の枠組みのもとで世界市場への展開が進められた。

外資比率は2003年3月末時点で73.34％に達し、日本の上場製薬企業としては例外的な資本構成となった。しかし、創薬と初期開発の意思決定は引き続き中外製薬が主導し、研究拠点と研究人材は国内に維持された。この分業体制は、開発リスクと販売投資の分担によって研究継続性を担保するものであり、資本構成と機能配置を分離して設計された提携構造であった。

この戦略提携は、規模で劣る製薬企業が世界市場に参加するための一つの解を提示した。自社が優位性を持つ機能に特化し、それ以外を外部に委ねるという選択は、全工程を自社で完結させるフルインテグレーション型とは異なる事業モデルであった。資本面での自主性を一部手放す代わりに創薬集中の体制を構築するという判断が、その後の中外製薬の事業方向を規定した。