一七八一年六月、初代武田長兵衛は大阪道修町において薬種商を創業し、和漢薬の仲買を開始した。当主が「武田長兵衛」を代々襲名する慣行により、個人ではなく屋号と信用を軸に事業を存続させる仕組みが形成された。この構造は百三十年以上維持され、武田は道修町の有力薬種商として地歩を固めた。一八七一年には西洋からの薬輸入を開始し、輸入商としての機能も加えた。

最初の転換点は一九一四年の第一次世界大戦であった。ドイツからの医薬品輸入が途絶し、輸入依存の事業構造が根底から揺らいだ。一九一五年に武田製薬所を大阪に新設し、自社製造に踏み出した。流通から製造への転換であり、これにより武田は「薬を流す企業」から「薬を作る企業」へと変わった。

一九五四年三月にビタミンB1誘導体を有効成分とする大衆薬「アリナミン」を発売した。戦後の栄養不足を背景に三船敏郎を起用した大規模広告を展開し、「タケダ会」による全国統一価格販売で流通秩序を確立した。一九五五年度にはビタミン剤が売上高の約三七パーセントを占め、武田は「作る」だけでなく「売る」企業へと変わった。

一方で一九五九年にキノホルム製剤の販売を開始し、一九七〇年代にスモン薬害が社会問題化した。一九七七年から一九八〇年にかけて引当金累計約二百億円を段階的に計上し、薬害問題を経営上の確定損失として処理した。短期の収益悪化を受け入れる代わりに将来の補償負担の不確実性を縮小し、研究開発投資強化に向けた経営の前提条件を確保した。

一九七六年の物質特許制度実施により創薬への特許の実効性が高まり、武田は研究開発費を競合の倍の水準まで引き上げた。米国現地法人の武田國男がリュープリンに経営資源を集中させる決断を下し、一九八九年に米国で発売した。投与回数の少なさを背景に急速に売上を拡大し、グローバルで千億円を超える大型医薬品に成長した。

一九九三年に武田國男が社長に就任すると、多角化から専門化への改革を本格化した。二〇〇一年以降、ウレタン・ビタミン・農薬・食品・生活環境といった事業を段階的に切り離した。リュープリンの成功体験が「選択と集中」路線の原型であり、低付加価値事業の整理により創薬への投資余力を確保する構造改革が不可逆的に進んだ。

二〇〇八年に長谷川閑史社長がミレニアムを約八十九億ドルで買収し、がん領域の創薬基盤と米国拠点を一括取得した。「買収で時間を買う」発想の起点となり、二〇一一年にはナイコメッドを約一兆一千億円で買収して欧州・新興国の販売網を獲得した。全額現金での調達により希薄化を避けたが、無借金経営からの転換を意味した。

買収した海外企業を統治できる人材が社内に不足する中、二〇一五年に英グラクソ・スミスクライン出身のクリストフ・ウェバーをCEOに据えた。日本の製薬最大手のトップに外国人が就く判断はグローバル経営の必然であると同時に、社内で後継者を育てられなかった帰結でもあった。

二〇一九年一月にウェバーCEOのもとでShireを約六・二兆円で買収し、武田薬品は世界トップ十入りを果たした。希少疾患・血漿分画製剤の事業基盤を一括取得し、売上高は一気に三兆円規模に拡大した。しかし買収プレミアムの回収は想定より時間を要し、有利子負債は急増した。

財務立て直しのためにアリナミンを含む大衆薬事業を約二千五百億円で売却せざるを得なかった。創業以来の看板製品を手放す判断は、買収連鎖がもたらす財務負担の大きさを示している。買収が次の買収を呼ぶエスカレーション構造の中で、事業も人材も「買う」ことで短期的には解決できるが、「育てる」ことを省略した代償が別の形で回ってきた。

ウェバーCEOは二〇二六年六月に退任予定であり、約十年にわたりトップの座にあった。後任にはジュリー・キム氏が就任する予定である。結果が出なくとも外国人CEOを容易に交代させられなかった背景には、代わりを務められる人材が社内に育っていなかったという構造的要因がある。

二〇二五年三月期の売上高は四兆五千八百十五億円、営業利益は千八十一億円である。二百四十年を経て流通から創薬へと事業の重心を一貫して川上に移し続けてきた武田薬品にとって、Shire以後の課題は買収連鎖の帰結としての財務負担の消化と、グローバル経営人材の内部育成である。事業と人材の両方を「育てる」ことができるかが問われている。