花王の歴史

花王は1960年代に販社改革を断行し、問屋依存から脱却することで価格統制力と販売情報を自社に集約する流通構造を構築した。この仕組みにより、日用品市場において長期的な競争優位を確立し、1970年代以降は設備投資と研究開発を積み重ねることで、安定したキャッシュフロー創出力を高めてきた。1980年代後半にはTCRによる原価改革、1990年代後半にはEVA導入と、経営管理手法も環境変化に応じて更新され、資本効率を重視する経営が社内に浸透していった。

一方で2000年代以降、海外事業の収益性低下や化粧品事業の長期停滞により、利益成長は次第に鈍化した。EVAは全社視点では一定の規律として機能したものの、事業別の投下資本効率や成長投資の優先順位を十分に可視化できない局面が顕在化した。こうした反省を踏まえ、花王は構造改革と成長戦略を軸に中期経営計画のあり方を見直し、2023年8月にK27を策定し、2024年12月期からの適用を開始した。

K27では、全事業をROICを基軸に再評価し、資本効率の改善と価値創出力の回復を最優先課題として位置づけた。日用品事業では、長年にわたり蓄積してきたブランド、技術、流通データを一体で活用し、価格競争に依存しない高収益モデルの再構築を進めることで、安定的にキャッシュを生み出す基盤を強化することを目標としている。

同時に、海外事業および化粧品事業については、規模拡大を目的とした投資から、収益性と再現性を重視した選別投資へと転換を表明している。成長が見込める領域には集中的に経営資源を投下し、成果が見えにくい事業については構造改革を進めることで、全社としてのキャッシュフロー創出力を高めることを目標とした。すなわち、K27は短期的な売上成長を追う計画ではなく、持続的に資本効率を高め、成長投資と株主還元を両立させる経営への転換を志向した。