花王 の歴史

1887年6月、24歳の長瀬富郎氏が東京日本橋区馬喰町に洋小間物商の長瀬商店を開業^[1]した。岐阜県中津川の酒造家の出身^[2]で、開業の資金を用意できる立場にあった。当時の日本では石鹸の製造技術がまだ幼く品質も悪く、良質の化粧石鹸はすべて外国品に頼っていた^[3]。舶来の高級品と国内の中小業者がつくる粗製品に市場は二分され、価格と品質のあいだに広い空白が残っていた^[4]。長瀬富郎氏は洋紙と輸入石鹸を扱う小売のなかで、その空白を仕入れと販売の両側から掴んだ。製造ではなく流通の側から市場に入り、需要と品質評価を先に確かめてから製造へ進む順序をとった。 ^[5]

1890年10月、長瀬富郎氏は桐箱入りの国産高級石鹸「花王石鹸」を自社で製造して発売^[6]した。商標は外国の鉛筆に付けられた月星の意匠から着想し、月を美と清浄の象徴に重ねている^[7]。価格は一個一二銭で、当時の一般的な国産石鹸が三、四銭だった^[8]のに対し外国品なみの値づけだった。発売と同時に大阪へ代理店を置いて関西市場を開き、新聞広告も用いて最初から全国を商圏に据えた^[9]。東京の製造業者が東日本を、大阪の製造業者が西日本をそれぞれ市場としていた時代^[10]にあって、この販売方法は例をみないものだった。需要を先に読んでから製造へ踏み込む順序で、無名の小売商が石鹸の製造元へ変わった^[11]。

花王石鹸の発売後、長瀬商店は製造の工程を一つずつ社内へ取り込んだ。1902年には蒸気鹼化方式を採り入れ、1911年には石鹸の廃液からグリセリンを回収する工程を加えた^[13]。1920年には自動型打ちのベルトシステムを導入して量産の速度を上げ^[14]、1924年には搾油と硬化の設備を備えて原料の自給に手をつけた^[15]。1928年には魚油と硬化油から純良な石鹸をつくり、ヤシ油から製菓原料の食用油脂も製造した^[16]。これらは油脂石鹸史の上で先達にあたる工程で、長瀬商店は石鹸の製造元にとどまらず日本の油脂工業を先導する立場^[17]に移った。 ^[12]

1911年、長瀬富郎氏が病没し、創業から24年で長瀬商店は創業者を失った^[18]。同じ年に長瀬商店は合資会社へ改組し^[19]、個人の商いを組織の事業へ移した。1922年11月には隅田川沿いの吾嬬町に石鹸の量産専用工場を新設し、のちの東京工場とした。手作業に近い作業場での生産から、量産設備を備えた工場での生産へ製造の形が変わった。1925年5月には花王石鹸株式会社長瀬商会を設立し、個人商店から株式会社の組織へ移した^[21]。創業から38年を経て、原料工程と量産工場と法人格をそろえ^[22]、以後の設備投資を会社として決められる立場に立った。 ^[20]

1935年3月、花王石鹸株式会社長瀬商会は製造部門の吾嬬工場を分離し、大日本油脂を創立した^[23]。石鹸の販売と製造を別法人に分け^[24]、原料と生産の側を独立した会社として動かす形をとった。1940年5月には日本橋馬喰町で^[25]資本金250万円の日本有機を設立し^[26]、同年9月に酒田工場を完成させた^[27]。日本有機は油脂を加工して活性剤や工業用薬剤をつくる原料側の会社^[28]で、石鹸の川上にあたる工程を新会社に集めた。1944年12月には大日本油脂の和歌山工場が完成し^[29]、動植物油脂から航空潤滑油を合成する技術の工業化を国の要請で担った^[30]。

戦時下の和歌山工場で積み上がった高級アルコールと油脂化学の技術^[31]は、戦後の合成洗剤で原料側の足場になった。同工場はその後も数次にわたって増設され、1968年時点で高級アルコールの生産量では世界四大工場の一つに数えられた^[32]。石鹸の販売会社、製造会社、原料会社という三つの法人に分かれた体制^[33]は、戦時の統制と資材の割当のもとで生産を続けるための構えでもあった。ただし三社が別々に資本と工場を抱える形は^[34]、戦後の復興期に事業の一元化という課題を残した。原料から製品までを一つの会社に通す作業が、1946年から1954年までの合併の連なり^[35]になった。

1946年10月、花王石鹸株式会社長瀬商会は株式会社花王へ商号を改めた^[36]。1949年5月には日本有機が花王石鹸株式会社へ改称し、同時に東京証券取引所の市場第一部へ株式を上場^[37]した。花王石鹸の名はこのとき原料会社であった日本有機に移り^[38]、石鹸の販売を担う会社は株式会社花王を名乗った。同じ1949年の12月には大日本油脂と株式会社花王が合併して花王油脂となり^[39]、製造と販売が一つの法人にまとまった。残る一段は原料会社との統合で、1954年8月に花王石鹸株式会社が花王油脂株式会社を吸収合併した^[40]。

三社合併の完了で、花王石鹸は資本金1億9400万円と三つの工場を持つ一元化された会社になった^[41]。社長には経団連出身の福島正雄氏が就き、1968年5月まで14年にわたって経営を率いた^[42]。1955年時点の化粧石鹸の生産量は業界第二位^[43]で、石鹸のほか洗剤、油脂加工品、繊維工業用薬剤、活性剤、可塑剤まで製品は多岐にわたった^[44]。利益を社内に積んで投資へ回す方針をとり、外部借入金なしで数年間に50億円を超える設備投資を続けた^[45]。原料から製品までを一つの会社に収めた体制^[46]が、このあとの合成洗剤への転換を設備の面から支えた。

1951年、花王石鹸は粉末型の合成洗剤「ワンダフル」を発売した。戦後の日本で合成洗剤をいち早く世に出した一社で、家庭の洗濯が手洗いから機械へ移る時期に合わせた製品だった。合成洗剤の需要はその後年率5割の勢いで伸び^[48]、石鹸に代わる家庭用洗浄剤の主流になった。日本有機以来積み上げた界面活性剤の技術をそのまま転用でき^[49]、製品の開発と原料の調達が社内で完結した。原料・製造・販売を一つの会社に収めた直後だった^[50]ため、洗剤は試作の段階から数年のうちに主力の一角へ育った。原料を内製している分だけ、価格を競合の動きに合わせて動かす余地^[51]も大きかった。 ^[47]

1957年12月、和歌山工場の敷地内に合成洗剤の専用工場が完成した^[52]。専用工場への投資額はおよそ7.5億円^[53]で、石鹸の設備と混ぜて洗剤をつくる作り方をやめ、洗剤だけを流す量産ラインを新たに引いた^[54]。和歌山工場は動植物油脂から高級アルコールを合成する設備を備え^[55]、洗剤の原料と製品を同じ敷地で通せた。1960年3月には大阪証券取引所の市場第一部にも株式を上場し^[56]、設備投資の資金を調達する窓口を広げた。1963年3月には川崎工場が完成し^[57]、東京・酒田・和歌山・川崎の四工場で洗剤と油脂化学品をつくる体制^[58]になった。石鹸の製造元から洗剤の製造元へ、製品と設備の両面で主力が入れ替わった^[59]。

1964年、花王石鹸は全国およそ27万件の小売店と再販契約を結び^[60]、問屋を介さない流通へ切り替える改革に着手した。副社長の丸田芳郎氏が陣頭に立ち^[61]、店頭までの経路を自社の側から握る体制をつくった。問屋を通す流通では店頭の価格と在庫の動きが社内へ届くまでに時間がかかり、洗剤がスーパーの目玉商品にされても手当てが間に合わなかった^[62]。洗剤の需要が年率5割で伸びるなかでも問屋の資本蓄積は進まず、迫る外資の参入に備えて流通網を近代化する必要がある^[63]と丸田芳郎氏はみていた。600店あった大小の問屋を整理統合し、150の花王製品専門販売会社に組み替える計画^[64]を立てた。

販社は花王製品だけを扱う卸で、地区ごとに問屋が共同出資して設立し、1966年に着手して1974年には全国99社を数えた^[65]。出資しなければ花王製品を扱えず、参加すれば花王製品しか売れない仕組みで、問屋の側に残る自主性^[66]はほとんどなかった。構想を打ち出したとき、東京都内の200の問屋が「販社粉砕協議会」を結成して卸売業界から猛反発を受けた^[67]。切り替えの混乱は業績にも及び、1971年には洗剤シェアの首位をライオン油脂に明け渡した^[68]。それでも花王石鹸は経路の組み替えを止めず、1972年から1973年にかけて洗剤市場の首位を奪い返した^[69]。

国内の洗剤シェアは1973年3月期の40.1%から1975年3月期に37.4%へ沈み、1978年3月期には42.4%まで戻した^[70]。同じ期間にP&G（日本）が1.9%から11.6%へ伸びるなかでも、花王石鹸は首位を保った^[71]。第1次オイルショック以降にライオンがP&Gの安値攻勢で値崩れを起こしたのに対し、花王製品だけを扱う販社のおかげで花王の値崩れは小さかった^[72]。1974年に洗剤と石鹸が再販指定から外れても、販社ルートで在庫を管理していた花王製品は値崩れを起こさなかった^[73]。1978年には全国84カ所の販社を経て全製品のおよそ6割が直接小売店へ並び^[74]、問屋を挟む他社より太くて短い経路を持った。物流費の比率は花王7.84%に対しライオン11.61%^[75]で、1977年からの本社・工場・販社のオンライン化により在庫は1.4カ月から0.9カ月へ縮み、およそ60億円分の金利が浮いた^[76]。

1978年3月期からの3年間、花王石鹸は総額1200億円にのぼる設備投資を実行した^[77]。丸田芳郎社長は1979年8月の時点で今年度500億円、3年間で1200億円から1300億円の投融資を明言し、償却は3年で600億円に達する見込み^[78]だと述べた。償却を終えたあとに強い体質を得て欧米市場へ出るという順序^[79]で、国内で稼いだ利益を守りに回さず設備と研究へ振り向けた。1978年3月期の売上は1868億円、経常利益は74億円で3期連続の増収増益にあり、経常利益はライオン油脂のおよそ7倍あった^[80]。投資の目玉は茨城県の鹿島工場の新設と、和歌山工場の脂肪酸・高級アルコール設備の増強、そしてフィリピンでのヤシ油事業^[81]であった。

この投資でヤシ油の精製から最終製品までの一貫生産体制が固まった^[82]。脂肪酸の生産能力は年5万トンから12万トンへ、高級アルコールは年2万トンから4万トンへ増え^[83]、脂肪族アミンや界面活性剤の能力も上がった。鹿島工場は1980年4月に完成し^[84]、フィリピンでは1977年1月にピリピナス花王を設立してヤシ油を原料とする化学品を手がけた^[85]。伊東克郎副社長はこの投資を、21世紀に世界のトイレタリー会社として生き残るための命運をかけた設備投資^[86]だと述べた。九州工場は1980年中に包装から装置ラインまでほぼ無人化して24時間365日の自動運転とし、合理化で浮いた500人から600人を研究所へ回した^[87]。

原料から一貫してつくる体制は、石鹸と洗剤の外にも製品を生んだ^[88]。和歌山の研究所で高分子吸収体「ワンダー・ジェール」を開発し、これを使った生理用品「ロリエ」を1980年5月から全国で販売^[89]した。ロリエは2年で24%から25%のシェアを取り、ユニ・チャームに次ぐ業界2位に就いた^[90]。界面活性剤による乳化技術から生まれた高級化粧品「ソフィーナ」^[91]は、1980年10月からの静岡県でのテスト販売を経て1982年の秋に全国で売り出した^[92]。1983年には同じ吸収体の技術で紙おむつ「メリーズ」を、1987年にはコンパクト型の衣料用洗剤「アタック」を発売した^[93]。1985年には化粧品の販売会社を全国9カ所に設けて化粧品を全国で売り^[94]、同じ年に商号を花王石鹸株式会社から花王株式会社へ改めた^[95]。

花王が情報記録媒体へ入ったきっかけは、1980年に丸田芳郎社長が打ち出した基礎研究の拡大策^[96]にあった。応用物理の研究室からフロッピーディスクが生まれ、1985年の国内発売時には洗剤メーカーの参入を訝る声^[97]もあった。磁性粉をむらなく分散させる課題を界面活性の技術で解き、海外の相手先ブランド生産を軸に^[98]事業を伸ばした。1986年5月にはカナダのDidak Manufacturingを買収して情報関連事業へ本格的に入り^[99]、1991年の全世界売上高はおよそ250億円の規模に達した。カナダで首位、米国で上位を狙う勢いにあり、洗剤で培った技術の異業種への転用としては成果が出ていた^[101]。 ^[100]

主力の欧米市場は頭打ちになり、国内市場へ販売を移さざるをえなく^[102]なった。だが国内は単価の下落が激しく、5年前に1枚300円だったものが130円台まで落ち、およそ15社がひしめいた^[103]。情報事業はメディアだけを手がけ、ハードもソフトも持たないため市場の変化に振り回^[104]された。約10年の拡大でピーク時の売上高はおよそ800億円に達したが、総合情報産業への道^[105]はなかった。1998年、後藤卓也社長は情報事業からの全面撤退を決め、パーソナルケアとハウスホールドを花王のコア事業と定めて^[106]資源を集めた。1999年3月に情報関連事業から退き^[107]、撤退後も花王は増益を続けて連結経常利益は過去最高を記録した^[108]。

後藤卓也社長は撤退をトップ経営層の責任と捉え、けじめとして一部の役員を降格させ賞与をカットした^[109]。賞与の削減は横並びではなく差をつけ、大幅に削られた役員もゼロに近い役員もいて、対象は代表取締役の全員と情報事業を担当した取締役^[110]であった。撤退と同じ時期、花王は欧米に生産と販売の基盤を買い足していた。1988年に米国のアンドリュー・ジャーゲンズを、1989年5月に西独のゴールドウェルを買収し、ヘアケアとスキンケアの拠点を得た^[112]。国内では1993年に流通の方針を改め、家庭用品のおよそ75%を販社ルートに乗せる一方、共同配送センターの利用と、代行店と名づけた卸売業者による中小小売店への配送を併せて使った^[113]。1998年には台所用洗剤で「スポンジの除菌ができる」と掲げたP&Gの「ジョイ」にシェアを大きく奪われ^[114]、寡占していた市場を崩された。 ^[111]

1999年、全国各地区で家庭用製品を扱っていた販売会社8社が合併し、花王販売株式会社が発足した^[115]。1964年の再販契約に始まる流通改革は、ここで製販一体の体制として一応の完成^[116]をみた。2004年7月には株式交換で花王販売を完全子会社化し^[117]、2007年4月には花王化粧品販売と合併させて花王カスタマーマーケティングとした^[118]。需要を握る流通の基盤の上に、次は何にどれだけ資本を振り向けるかを測る仕組みが要った。花王は1960年代半ばから製品別の利益管理を敷き、1986年からは原価低減を全社で追うトータル・コスト・リダクション活動を続けていた。 ^[119]

1999年4月、後藤卓也社長のもとで花王は日本の事業会社として初めてEVAを経営指標に採り入れた^[120]。資本コストを差し引いた利益で事業を測る尺度で、これに続く二番手はソニー^[121]であった。投資の判断はEVAの変動で見る運用に切り替わり^[122]、事業ごとの資本効率を同じ尺度で突き合わせて議論できた。この物差しのもとで花王は1981年度以来22期連続の連結増益と12期連続の増配を記録した^[123]。トータル・コスト・リダクション活動は毎年100億円前後の原価低減を生み、営業利益率はおよそ13%から14%を保った^[124]。後藤卓也社長はEVAの導入で経営の緊張を高め、健全なる危機意識と現状不満足の精神を成長の原動力に挙げた^[125]。

2002年、花王は買収を相次いで決めた。3月にドイツ子会社のゴールドウェルを通じて米国のヘアサロン向けメーカーであるKMSリサーチを取得し、9月には米国の高級ヘアケアメーカーのジョン・フリーダをおよそ190億円で買収した^[127]。ジョン・フリーダの年商はおよそ200億円、KMSリサーチは50億円強^[128]であった。6月には中国の子会社を束ねる持株会社として花王（中国）投資有限公司を設立^[129]した。前年の2001年には米ヘアケア大手クレイロールの買収を争い、花王の5500億円に対しP&Gが6100億円を提示^[130]して競り負けている。2005年7月には英国のモルトン・ブラウンを340億円で買収し^[131]、欧米の販路を小口の買収で積み上げた。 ^[126]

2005年12月、花王はカネボウ化粧品の完全子会社化を発表し、2006年1月に取得を終えた^[132]。企業価値でおよそ4100億円を投じ、国内化粧品で4位から2位へ、シェアはおよそ12%^[133]へ上がった。洗剤や日用品で最大手の花王は化粧品では後発の4位にとどまり、資生堂やカネボウが握る百貨店と専門店の対面販売網に入れずにいた^[134]。量販店に強い花王と専門店に強いカネボウで販路を補える関係にあり^[135]、当初はカネボウの経営の独立と両ブランドの併存を保つ設計をとった^[136]。買収の負担で、過去24期続いた連続経常増益は2006年3月期で途切れた^[137]。

化粧品事業の営業利益は2006年3月期の51億円から2007年3月期に5億円へ落ちた^[138]。2010年の時点でもカネボウ買収は狙い通りの成果が出ていない^[139]と見られていた。2013年、カネボウの美白化粧品を使った消費者の皮膚がまだらに白くなる白斑の症状が報告され、自主回収に至った^[140]。被害を申し出た人は2016年4月末までに1万9584人に及び^[141]、商品回収と損害賠償の費用で純損失に転じた。花王は2014年に研究と生産の部門をカネボウから引き取って統合し、販売会社の統合は買収からちょうど10年後の2016年1月であった^[142]。化粧品事業の営業損益は2013年12月期に173億円の赤字となり^[143]、買収額の回収は当初の想定より後ろへずれた。

2017年12月期の売上高は1兆4894億円、営業利益は2047億円で、営業利益が2000億円を超えたのは創業以来はじめて^[144]であった。それでも国内の化粧品事業の営業利益率は2.1%にとどまり、資生堂・コーセー・ポーラオルビスの8%から15%台に見劣りした^[145]。澤田道隆社長は、買収してからもっとブランド力を高めるべきだったと振り返った^[146]。2018年1月には花王グループカスタマーマーケティングが花王カスタマーマーケティングとカネボウ化粧品販売を吸収合併し^[147]、販売の窓口を一つにした。買収から12年をかけて研究・生産・販売の三つを花王側へ寄せ、カネボウ化粧品の社長には2代続けて花王出身者が就いた^[148]。

2018年、花王は米国のオリベヘアケアとウォッシングシステムズを買収し^[149]、2023年11月にはオーストラリアの日焼け止めブランドを持つボンダイサンズを取得した^[150]。日本で開発した製品を輸出する形から、現地で確立したブランドを買収で取り込む方法へ海外の組み立て方を改めた^[151]。澤田道隆社長は環境や社会への対応をコストではなく事業領域を広げる投資と捉え直し^[152]、2030年に売上高2.5兆円・営業利益率17%・ROE20%という目標を掲げた^[153]。2010年代の後半になると、EVAは海外展開や研究開発のように回収まで時間のかかる長期の投資を測りにくくなっていた^[154]。花王は中期経営計画「K27」でEVAからROICへ指標を替え、2024年12月期に9.2%だったROICを2027年に11%以上へ引き上げる目標を置いた^[155]。

2023年12月期の営業利益は前期比45.5%減の600億円、純利益は49%減の438億円まで落ち込んだ^[156]。化粧品事業は54億円の営業赤字に転じ、中国事業は処理水の放出をめぐる問題で失速^[157]した。紙おむつの現地生産のため2011年4月に設けた花王（合肥）有限公司^[158]は、2024年12月に清算した^[159]。2024年4月、香港の投資ファンドであるオアシス・マネジメントが花王株のおよそ3%の取得を公表し、不振製品の整理と株主還元の強化を求めた^[160]。同社は花王の株価が2021年以降におよそ23%下がり、同業各社に見劣りすると指摘した^[161]。オアシスは2024年12月に持株を5%超へ引き上げて社外取締役の候補を指名し、2025年1月には6.6%で第4位株主となった^[162]。同じ1月に、社外取締役5人の選任、報酬の増額、株式報酬の導入など4件を株主提案した^[163]。

2025年2月14日、花王の取締役会は4件の提案すべてに反対し、中期経営計画「K27」の遂行で企業価値を高めると表明した^[164]。3月21日の定時株主総会で提案はすべて否決され、取締役候補への賛成は最高27.34%・最低11.25%、報酬の増額が28.96%、株式報酬が29.19%と、いずれも3割に届かなかった^[165]。出席した株主は前年比6割増の478人で、総会は3時間^[166]に及んだ。2024年12月期の営業利益は前期比27.8%増の1466億円、営業利益率は9.0%^[167]へ戻った。それでもオアシスは持株を12%超へ高め、2026年3月にパーム油や紙・パルプの調達をめぐる独立調査を求めて臨時株主総会を要求した^[168]。2026年4月30日の臨時株主総会でこの提案も賛成およそ3割で否決され^[169]、資本市場からの圧力は続いている。