電通の出発点は、広告と通信を1社で兼業した異形の設計にある。1901年7月、光永星郎が東京で資本金10万円の広告会社を起こし、4ヶ月後に電報通信社を併設した。広告枠の仕入れ先である新聞社に通信配信を抱き合わせ、価格交渉の主導権を握る構えである。1906年に日本電報通信社を設立、翌年に日本広告と合併して資本金26万円で広告と通信を1社へ統合した結果、新聞を唯一のマス媒体とする明治後期の市場で、主要メディアの上流を最初から押さえる代理店ができあがった。

こうして握った交渉力が、戦後のテレビ広告費拡大期と重なって国内完結型の多層構造を生んだ。1936年の通信統制で通信部を同盟通信社へ手放した代償として広告部を吸収し、広告専業の原型が1930年代後半に固まった。戦後はテレビ放送黎明期の番組提供枠を独占的に扱う立場を早期に築き、1994年に地域電通5社を一斉設立、1996年に電通テックでプロモーション領域を集約した。広告周辺事業を子会社化で取り込むメガ・エージェンシーの構造が、テレビ広告費が伸び続けた1990年代まで国内シェア首位と利益基盤を支えた。

ところが2000年に国内広告費が約6.1兆円でピークを打ち、既存の国内営業網を拡充しても成長が望めない構造に変わる。2001年11月に創業100年を経て東証一部へ上場、株式交換と増資という海外M&Aの通貨を手に入れた電通は、リーマンショック後に欧州広告グループの買収価格が抑制された市況を捉え、2013年3月に約4,000億円で英Aegis Groupを取得した。連結売上高はFY13からFY14へ2.4倍に跳ね上がり、世界5位の広告グループへ駆け上がる。だが買収対価の大半は暖簾として資産計上され、被買収企業のブランドを残したままの分散統治では海外子会社の収益性が上がらなかった。

なぜ買い続けた12年は減損で終わったのか。広告会社は労働集約型でクライアント広告費に連動するため、市場縮小期では海外規模の固定費が赤字を生む。コロナ直撃のFY20最終損失▲1,596億円が表面化だった。2020年9月にDentsu Internationalへブランドを揃えたのは買収から7年後で、その間に暖簾だけが積み上がった。2024〜2025年のれん減損は累計6,300億円超に膨らみ、上場後初の無配へ転落した。2022年就任の五十嵐博社長は海外膨張路線そのものを否定する中計を発表している。