2022年6月、Dentsu InternationalのCEO経験者である五十嵐博が山本敏博から社長を引き継いだ。海外不振を熟知する人物にグローバルCEOを兼ねさせる人事となった。五十嵐は就任時に「追求するのはあくまでもクライアント・ファーストの姿勢。クライアント企業の事業課題だけでなく、その先にある社会課題にまで向き合う」（電通グループ統合レポート 2022）と表明し、クライアント深耕を最優先課題に据えた。同年のCampaign Japan誌でも「目指すは早急な改革」（Campaign Japan 2022/8）と答え、海外事業の収益性回復に直結する組織改革を急いだ。2023年3月には英Tag Worldwide Holdingsを買収して完全子会社化したが、これがM&A路線の終盤の案件となった。同月、監査等委員会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行、グローバル基準のガバナンス体制を導入した。Aegis以来の積極M&Aに対する内部ガバナンスを締め直す布陣を整えた。

2024年12月期、海外事業ののれん減損2,101億円（EMEA1,531億円・Americas571億円）を含む2,352億円の減損を計上、営業損失▲1,249億円・最終損失▲1,921億円となった。調整後ベースでは売上総利益+5.0%・オペレーティング・マージン+30bpsと堅調を保ったが、調整前は大幅赤字という二重構造となった。2025年2月、五十嵐は中期経営計画2025-2027を発表し、「過去のM&A偏重の成長戦略を見直し、力強いオーガニック成長に回帰する」（決算説明会 FY24）と明示した。Aegis以来の電通の成長戦略を、現任の経営トップが公式に否定する宣言となった。前年9月のCampaign Japan誌では「クリエイティビティーとは事業のあらゆる部分において人間的で感情的な深みを形成することである」（Campaign Japan 2023/9/14）と語り、買収による規模拡張ではなくクリエイティブの質で勝負する方向を示した。減損規模が単年で2,000億円を超える水準は、買収先資産の将来キャッシュフロー前提が崩れたことを示し、戦略の修正を不可避とした。

2025年12月期は中計初年だったが、Americas・EMEAののれんに対して合計4,025億円（Americas2,996億円・EMEA964億円）の減損を計上した。構造改革費用も107億円から330億円へ3倍化した。営業損失は▲2,892億円（前期▲1,249億円）、親会社所有者帰属当期損失は▲3,276億円（前期▲1,921億円）と2年連続で赤字幅が拡大した。FY25の年間配当を0円、FY26も0円予想とし、上場後初の無配へ転落した（決算短信 FY25）。中計策定時には2025年に500億円の一時費用を見込んでいたが、実際の減損規模は前提を上回り、海外事業の収益性回復シナリオが未達である事実が浮き彫りになった。Aegis以降に積み上げた海外のれん残高に対し、北米・欧州ともに買収時の事業計画が達成できていない。

地政学リスクの整理は進めており、2022年3月から見直しを開始したロシア事業は2024年7月に現地パートナーへの譲渡が完了している。2026年1月には電通プロモーションプラス等4社を統合し電通プロモーションへ商号変更するなど、国内側のグループ再編も並行する。中計の最終年2027年に成長軌道へ復帰するとしているが、Aegis買収以降12年かけて積み上げた海外のれんの収益性をどう取り戻すかが、五十嵐の改革の成否を決める核心となる。M&Aで買った成長を、買い増しではなく既存事業の効率化と顧客深耕で取り戻すという方針転換は、広告産業のなかで電通が長く先頭を走ってきた拡張モデルからの離脱でもある。グローバル5位の地位を維持できるかは、海外事業の損益正常化に依存するフェーズへ入った。