2005年10月、三菱化学と三菱ウェルファーマは株式移転で三菱ケミカルホールディングスを設立し、東証・大証に上場した。発足時の売上高は2兆1894億円。化学と医薬という性格の異なる2社を持株会社の下に並べる構造は、当時の日本の総合化学では珍しい選択だった。石化・機能材料を主軸としてきた三菱化学と、旧三菱東京製薬・三菱ウェルファーマの系譜をもつ医薬事業を、同一の資本のもとに置きつつ事業運営は分けたまま残す設計である。シクリカル性の強い汎用化学と研究開発型の医薬を同じ資本の下で束ねるという構えが、発足当初から組織の器とリスク分散の考え方を決めていた。

ねらいは事業会社の自律性を保ったままグループ全体の戦略を一元化することにあったが、結果的にこの「持株会社＋多事業会社」という器は、その後10年以上にわたってグループの統合度合いを低く保つ要因にもなった。発足直後の2006年に小林喜光が2代目社長に就任し、研究者出身の経営者が「KAITEKI経営」を掲げて拡大路線を主導した。医薬・機能材料・産業ガスを順次取り込んでいく一連の再編は、この小林体制のもとで方向付けられ、グループの骨格となる3本柱の姿はここから描かれはじめ、第1期の総合化学化をその後10年で複数の大型再編を重ねながら総合化学最大手への道筋が作られていった。

2007年10月、三菱化学が保有していた三菱樹脂株を株式交換で吸収し、同社を完全子会社化した。同月、三菱ウェルファーマと田辺製薬が合併して田辺三菱製薬が発足し、医薬事業は国内大手規模に拡大した。樹脂と医薬を相次いで取り込んだことで、グループは汎用化学と医薬・機能材料を併せ持つ総合体へと姿を変えていく。社名に「ケミカル」を冠したまま医薬を国内上位に押し上げる体制は、この時期に形作られ、総合化学最大手の輪郭は第1期のこの2件でおおよそ描かれ、続く三菱レイヨンや大陽日酸の取り込みを自然に呼び込む下地が整えられ、第1期の拡大路線は早い段階で加速する構えを得た。

2010年3月には三菱レイヨンを公開買付で連結子会社化し、同年10月に完全子会社化した。炭素繊維・アクリル樹脂・MMAを取り込んだことで、世界MMA首位級のポジションを獲得する。リーマンショック直後に純損失672億円を計上した直後の決断であり、業績悪化期に攻めの再編を仕掛けた経営判断だった。MMAはその後アジア市況の振れに翻弄される事業となり、2020年代の構造改革の主要論点にまで持ち越されていく。一度取り込んだ事業を10年単位でどう扱い直すかという問いもこの三菱レイヨンの取り込みから始まっており、拡大と整理のリズムはここで形作られ、そのまま第3期に持ち込まれていく。

2014年11月、大陽日酸を公開買付で連結子会社化した。産業ガス国内最大手を取り込んだことで、グループは化学・医薬・産業ガスという3つの収益柱を持つ構造になった。同年4月にはヘルスケアソリューション事業を統合して生命科学インスティテュートを発足させ、医薬の周辺領域も束ねている。おおよそ4年に1件のペースで大型買収を重ねてきた第1期の拡大路線は、この大陽日酸の取り込みをもって一区切りを迎え、グループ売上は3兆円台に乗って国内総合化学のなかでも突出した規模を持つ存在となり、次の経営課題を統合側に重く残し、以降の10年にわたって統合の進捗が経営の中心テーマになっていく。

大陽日酸の取り込みは、汎用石化の景気感応度を産業ガスの安定収益で補完する狙いが出た再編だった。後にこの大陽日酸は2020年10月に持株会社化して日本酸素ホールディングスとなり、上場を維持したまま自律性を高めていく。グループ有利子負債の4-5割を同社関連が占める構造もここで形作られ、2020年代には「日本酸素を売却すべきか」という論点を繰り返し呼び寄せる種となった。安定収益源として取り込んだはずの産業ガスが、のちに資本効率の足かせとしても語られるようになっていく。取り込みはゴールではなく、次の論点の起点として10年後の経営課題に姿を変えた。

2015年6月、3代目社長として越智仁が就任した。越智は中期経営計画「APTSIS20」を推進し、リージョナルヘッドクォーターを4極に置いて地域ごとに自律的に動かす体制を整えた。2019年の日経インタビューでは「グローバル競争に勝ち抜くためには業種の垣根を越えた連携が欠かせない」（日本経済新聞 2019/5/9）と語り、研究開発投資の2割を企業間共同研究に振り向ける構想を示している。拡大期に積み上げた事業群をいかに連携させるかが越智体制の中心課題であり、地域主体の運営と業種横断の連携という2つの軸が並行して掲げられ、第2期の運営モデルの輪郭を形づくり、その後のワンカンパニー化論議につながっていった。

ただし当時のリージョナルヘッドクォーターは本社の裁量権が大きく、地域に合った活動をスピード感を持って展開しにくいという課題が残った。後にギルソン期の振り返りで瀧本EVPが認めたように、コーディネーターの域を超えてビジネスを動かす権限までは地域に渡っていなかった。地域別に動く器は作ったものの、中身はなお本社中心の製品プッシュ型で、市場起点の意思決定までは届かなかった。APTSIS20期に芽生えたグローバル運営の構想は、器を先に作り中身を後から埋めるという三菱ケミカル特有の順序を、ここでも繰り返し、次期ギルソンの急進改革の前提を作った。

2017年4月、三菱化学・三菱樹脂・三菱レイヨンの3社が合併し、事業会社「三菱ケミカル」が発足した。持株会社の発足から12年を経ての中核事業会社統合だった。日本の総合化学最大手のワンカンパニー化として注目を集めたが、実態はそう単純ではなかった。合併3社はそれぞれが過去の買収を通じて取り込んだ会社の集合体であり、器としての統合と業務基盤としての統合のあいだには大きな距離が残された。グループ内の器は一段シンプルになった一方で、中身の一体化は次の10年に持ち越され、第3期のERP統合論点と外国人社長招聘の直接の出発点ともなり、合併そのものの意義の検証を先送りする結果となった。

統合した3社はそれぞれが過去の買収を通じて取り込んだ会社の集合体であり、ERPシステムは10以上が併存した。財務諸表は何とかつなげて作成できたが、米国から日本にある製品を発注することすらできない状態が後年まで残った。のちにギルソン社長が「ビジネスの観点からつながっているとは言えない」（IR Day 2022年9月）と評したこの構造は、合併発足の瞬間から内包されていた矛盾だった。法人は1つでも業務は依然として旧三菱化学・旧三菱樹脂・旧三菱レイヨンの3つの島に分かれたままで、グローバル運営への切り替えは次期経営陣の宿題として重く残され、ワンカンパニー化は看板だけが先行したかたちとなった。

2020年3月、田辺三菱製薬を公開買付と売渡請求で完全子会社化した。同月、新型コロナ禍と石化市況悪化が直撃し、グループはFY20に純損失76億円を計上した。リーマン以来の赤字であり、汎用化学への依存度の高さが再び露呈した。医薬の完全取り込みで収益を安定化させようとした矢先に、石化のシクリカル性が足元をすくう格好となり、第1期で積み上げた総合化学の器は、業種の異なる事業を抱え込んでもなおシクリカルリスクを十分には吸収しきれないことが、コロナ禍の数字のかたちで改めて示される結果となり、越智体制の終盤は次期への課題引き継ぎの色合いを強めていった。

田辺三菱の非公開化は、上場子会社の少数株主とのコンフリクトを解消し、医薬事業をグループ完全統合する意図だった。一方でコロナ禍での赤字転落は、ポートフォリオ転換の必要性を決定的にした。同年10月の大陽日酸の持株会社化（日本酸素ホールディングスへの商号変更）と合わせ、グループは構造改革の入口に立たされる。拡大路線を主導した越智体制は2021年3月まで続き、次の舵取り役は日本の総合化学では前例のない外国人社長を社外から連れてくる決断につながった。第2期は拡大の総括期であると同時に、次期の急進改革を呼び込む土壌が整った時期でもあった。

2021年4月、ダウコーニング出身のジョンマーク・ギルソンが社長に就任した。日本の総合化学大手で初の外国人社長だった。同年12月には新経営方針「Forging the Future」を発表し、組織簡素化・コスト構造改革・石化分離再編・スペシャリティ強化・ERP統合の5本柱を掲げる。なかでも石化からのカーブアウトは業界に再編期待を生み、日本の総合化学の構造を動かしうる一手として注目を集めた。第1期からの拡大で膨らんだ組織を外部の目で一度解体し直す構想であり、日本の総合化学の経営スタイルそのものの切り替えを狙う意欲的な就任として、業界内外で広く受け止められ、日本の総合化学の将来像を左右する人事として注目を集めた。

ギルソンの問題意識はわかりやすかった。「日本中心で成功してきたが、成長は海外で起きている」「市場ベースのモデルに移行する必要がある」（IR Day 2022年9月）。MCGは製品プッシュ型の組織で、米国にバッテリー関連の販売チームはあっても自動車全般を扱うチームがない、といった実態を変えるべく、市場別グローバルチームと単一ERPへの集約を進めようとした。拡大の果てに残った組織の歪みを短期間で直そうとする構想は、日本の総合化学ではこれまで見られなかった射程と速度をもち、越智期までの漸進路線からの転換を対外的にも強く印象づけ、業界の構造そのものを揺さぶる構想として受け止められた。

2022年7月、社名を三菱ケミカルホールディングスから三菱ケミカルグループに変更した。ホールディングス色を薄め、グループ一体運営への意思を示す改名だった。同年9月のIR Day 2022では機能商品事業のマーケットベース型への転換と、半導体・OLED・MLCC・GaN基板等を成長領域とする方針が示された。石化で稼ぐ構造からスペシャリティで稼ぐ構造への転換を、社名と戦略の両面で同時に宣言した格好になる。2005年の発足以来ほぼかたちを変えずにいた社名そのものにも方針転換が刻まれ、スペシャリティ志向はここで対外的にも明文化されて業界に発信され、以降の経営判断はすべてこのスペシャリティ志向を基準に測られる土壌が整えられた。

しかし石化分離は容易には進まなかった。中国メーカーの大増産でMMAアジア市況は2022年7月の2,100ドル/トンから9月には1,600ドルへ落ち込み、英キャッセル工場は再開を断念。米国アルファ法新増設の意思決定も延期された。「分離・再編、独立化を進めるときに容易になるよう内部でカーブアウトを進める」（IR Day 2022年9月）と語られたものの、パートナー探しは難航し、市況はカーブアウトの値札そのものを引き下げていった。石化を切り出そうとした瞬間に切り出し先の市場が縮んでしまうかたちで、分離再編は構想段階の最初の関門でつまずくことになり、石化の扱いはその後も未決のまま次期経営陣に引き継がれていった。

2023年6月、生え抜きの筑本学が5代目社長として就任した。筑本は日経ビジネスのインタビューで「石化再編の主導なんてできない。まず自社の稼ぐ力を高めることが先決だ」（日経ビジネス 2024/6/3）と語り、ギルソン路線からの距離を明示した。ギルソン期に進んだ大量退職や経営と従業員の心の乖離が組織の足元を揺さぶっていたことが就任時の背景にあり、外部の目で解体し直す路線から、内側の現場を立て直す路線へと経営の重心ははっきりと振れ、生え抜き社長の復帰は単なる人事ではなく、経営方針そのものの再設定を意味しており、グループ内部の受け止めも急進路線からの安心感を伴うものだった。

2024年11月の経営方針説明会で筑本は「KV30策定後、選択と集中も十分にできなかった。経営の混乱で経営と従業員の心が離れた」（経営方針説明会 2024年11月）と異例の自己総括を行い、新たな経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」と新中期経営計画2029を発表した。キーワードは「つなぐ」。複数会社の統合で形成された組織の連携不足を、もう一度組み直すところから始めるという宣言であり、ギルソン期の急進改革を一部取り込みつつ現実路線に引き戻すかたちで第3期は閉じられ、次の10年に向けた走り出しの姿勢が社内外に改めて示され、第4期のテーマは「つなぐ」という一語のもとに束ねられ、グループ再編の主題は統合度合いの立て直しへと移された。

新中計2029は、2035年度コア営業利益9,000億円・「グリーン・スペシャリティ企業」を目指すと宣言した。注力5分野はグリーン・ケミカル基盤、環境配慮型モビリティ、データ処理と通信の高度化、食の品質保持、新しい治療に必要な技術や機器。アブダビでマスダール・INPEX・日揮グローバルとグリーン水素由来のe-メタノール／プロピレンFSを進め、2025年4月には茨城事業所でケミカルリサイクル設備の試運転を開始した。グリーンとスペシャリティを並置する路線は、第1期の拡大と第3期のカーブアウト構想を両方引き受け、第4期の成長ストーリーとして組み直された姿勢でもあり、筑本体制の輪郭を示している。

2026年2月には住友化学・旭化成等との西日本クラッカー連携が、ハード・トゥ・アベイト補助金で投資総額212億円・補助上限140億円（補助率50%）の採択を受けた。半導体補助率30%を上回る破格水準は、鉄・化学一体のGX移行債枠組み（10年3兆円）から引き出された。長年の論点だった石化の選択と集中は、同業連携と政策支援の組み合わせで、ようやく具体的な投資フレームに落ちてきた。ギルソン期に単独カーブアウトが難航した石化の出口は、同業連携と補助金という別の形を与えられて見え始めており、筑本体制の現実路線を象徴する案件のひとつとして位置づいており、産業単位での再編の手がかりにもなっている。

2025年に入り、中国MMA大増産でスプレッドは急悪化した。前年は数百億円の収益事業だったMMAは収支マイナスにまで落ち込み、構造改革は不可避となる。中国のMMAキャパシティは約600万トンに達し、稼働率は5-6割。米国メンフィス工場は2024年度に黒字化を達成したものの、欧州キャッセル工場は再稼働せず、拠点最適化が進む。2010年の三菱レイヨン取り込みで得たMMAの世界首位級ポジションは、15年を経てその持ち方を問われており、どの拠点でどれだけ持つかという問いがグループ全体の収益の軸に直結する局面にはっきりと入ってきており、第1期の取り込みの意味が15年越しに問い直されている。

筑本は2025年12月のIR Dayで「ベーシックマテリアルズ＆ポリマーズで計画通りの数字を約束するより、スペシャリティ分野が想定以上のスピードで伸びている。縮小分をスペシャリティ成長でカバーする」（IR Day 2025年12月）と語った。半導体材料は今年度コア営業利益70-80億円、炭素繊維コンポジットパーツ事業は2024年10月に単月黒字化、ロボタクシー向けが本格化すれば年間数万台規模が見込まれる。MMA・石化・炭素繊維の構造改革対象3事業は2026年3月末までに方向性を確定する計画で、縮小と成長の同時進行が筑本体制の収益構造の中心に据えられ、次の数年の姿を決めていく構造改革の核として位置づけられた。

直近のIR Dayでは、アナリストから日本酸素ホールディングスの非連結化と自己株取得を組み合わせる提案が繰り返し出ている。グループ有利子負債の4-5割を同社関連が占める構造は、ネットD/Eレシオを大きく押し下げる余地があり、ケミカル単体の稼ぐ力をどう示すかが資本政策上の焦点になっている。2014年の取り込みから10年を経て、産業ガスはグループの屋台骨と資本効率の足かせとのあいだで位置づけを問われており、第1期の買収が10年の時差を経て第4期の資本政策論点へと直接つながる構図となって再び前面に押し出されてきており、資本政策と事業戦略の接続が改めて問われている。

筑本は「現時点では資本構成を変更する予定はない。互いに良好な関係を維持し、当社は筆頭株主としてガバナンスを効かせている」（IR Day 2025年12月）と現状維持を回答する一方、「もう少しケミカル事業単体で稼ぐ力をお示しできるようになれば、様々な選択肢を検討する時期が来るかもしれない」とも語っている。産業ガスの位置づけをめぐる議論は、ケミカル単体の収益力を筑本がどこまで押し上げられるかに連動して再び動き出す条件を整えつつあり、20年かけて取り込んできた事業の手放し方が次の主要論点として浮上する可能性も見え始めてきており、産業ガスの位置づけは再び経営の中心論点に近づいている。