協和キリンの歴史

1930年代の日本では蒸留酒（工業用アルコール）の製造が重要産業のひとつであり、宝酒造・合同酒精・日本酒類の大手3社が市場を形成していた。3社は販売競争の激化を背景に「協和会」と呼ばれるカルテルを結成し、生産調整と協同販売を行っていた。1936年7月にこのカルテルの延長線上で、3社が共同出資して東京・渋谷の幡ヶ谷に「協和化学研究所」を設立し、発酵技術に関する共同研究を開始した。

協和化学研究所に宝酒造から派遣されたのが、当時市川工場長を務めていた加藤辨三郎氏であった。加藤氏は戦後の1949年に社長に就任し、1968年から会長を歴任、1983年に会長のまま逝去するまで経営トップの座にあり続けた。酒造3社の共同出資で始まった研究所は、戦後の財閥解体を経て「協和発酵工業」として独立企業となり、加藤氏が実質的な創業者として事業の方向性を定めることになる。

加藤辨三郎氏は発酵技術を化学工業に応用する研究に着手し、糖蜜を原材料としてブタノールを製造し、さらにこれを航空機燃料であるイソオクタンに転換する技術の開発を進めた。この研究に軍部が着目したことで、発酵技術を化学に応用するという事業の方向性が確立された。協和化学研究所は酒造3社の共同研究機関という当初の性格を超え、軍需に直結する化学技術の開発拠点へと変貌を遂げた。

戦時中には航空燃料の量産体制を整備するため、富士工場を新設して触媒の生産を開始したほか、東洋紡などと共同で東亜化学興業を設立して宇部（防府）工場を稼働させた。糖蜜を原材料とする航空機燃料の大量生産が計画されたが、戦局の悪化に伴い南方からの糖蜜輸送が途絶したため量産には至らず、工場は無水アルコールの製造に転じて終戦を迎えた。軍需企業としての準備は整いつつあったが、最終製品の生産を開始する前に戦争が終結した。

1945年8月の終戦により、協和発酵は航空燃料の開発という基幹事業を一挙に喪失した。軍需の消滅は事業基盤の崩壊を意味し、約800名の人員整理を含む大幅な事業縮小を余儀なくされた。戦後の財閥解体と企業再建整備法の適用を経て、1949年7月に旧会社を解散し、第二会社として「協和発酵工業株式会社」を設立した。これにより酒造3社の系列から完全に離れ、加藤辨三郎氏を社長とする独立企業として再出発を果たした。

しかし戦時中に蓄積された発酵技術と化学への応用という技術的基盤は、終戦によっても失われなかった。加藤辨三郎氏は民需転換の方針として、発酵技術を医薬品や食品化学へ応用する経営指針を打ち出した。1951年にはメルク社との技術提携により結核治療薬「ストレプトマイシン」の製造を開始し、医薬品事業に本格参入した。軍需企業として出発した協和発酵が、戦後に医薬品・アミノ酸・酒類を手掛ける多角的な発酵化学メーカーへと転身する起点は、この民需転換の判断に求められる。

2000年代のキリンホールディングスは、ビール事業を中核としつつも成長領域として医薬品事業への注力を経営方針に掲げていた。すでに医薬品子会社「キリンファーマ」を擁していたが、単独での新薬開発には規模と技術の面で限界があった。キリンHDは協和発酵の株式27.95%をすでに保有しており、発酵技術を基盤とする両社の補完性に着目して、協和発酵の子会社化による医薬品事業の本格的な拡大を構想していた。

一方の協和発酵は、医薬品・酒類・化学品・食品の4事業を展開する多角的な発酵化学メーカーであったが、2000年代に入り非中核事業の整理を進めていた。2002年に酒類事業をアサヒビールに売却し、2004年には化学品事業、2005年には食品事業をそれぞれ分社化するなど、医薬品事業への集中を段階的に進めていた。キリンHDとの間では2002年頃から合併構想が存在しており、資本関係の深化に向けた素地が形成されつつあった。

2007年10月にキリンHDは協和発酵に対するTOBを宣言し、既存の27.95%に加えて50.1%の取得を目指した。キリンHDの狙いは低収益な酒類事業ではなく、高い利益率を持つ医薬品事業への経営資源の集中にあった。あわせてキリンHDは自社の医薬品子会社「キリンファーマ」を協和発酵に統合する計画も発表し、買収後の協和発酵をキリングループにおける医薬品事業の統合プラットフォームとして位置づけた。

協和発酵はTOBに対して賛成の意向を表明した。発酵技術を基礎とする企業文化の類似性、抗体医薬の開発・販売における規模の確保、そして2002年から存在した合併構想が受け入れの背景にあった。当時の松田譲社長は「統合について社内調査したところ、強く賛同する社員が7〜8割もいた」と述べている。2007年12月にTOBが成立し、2008年4月にキリンHDは協和発酵の株式50.8%を取得して子会社化を完了した。

子会社化の完了を受けて、協和発酵はキリンファーマを株式交換により完全子会社化した。取得対価は4778億円にのぼり、のれんとして1919億円を計上した。2008年10月には協和発酵がキリンファーマを吸収合併し、商号を「協和発酵キリン」に変更した。この統合により、キリングループの医薬品事業は協和発酵キリンに一本化され、抗体医薬を軸としたスペシャリティファーマとしての事業体制が構築された。

統合後の協和発酵キリンは、キリンHDの連結子会社として非中核事業の売却と医薬品への集中を一段と加速した。2011年にはキリン協和フーズをキリンHDに譲渡し、同年には化学品事業の協和発酵ケミカルも売却するなど、医薬品以外の事業を次々と切り離した。キリンHDの傘下に入ったことで経営の独立性には制約が生じたものの、グループの資本力を背景にグローバル展開と新薬パイプラインへの投資を拡大する経営基盤が整えられた。

2008年のキリンHD傘下入り以降、協和キリンは医薬品事業への集中を経営方針として掲げ、酒類・化学品・食品の各事業を順次売却してきた。2019年時点で残された主要な非医薬品事業が、発酵技術を活用してアミノ酸や核酸関連物質を製造する子会社「協和発酵バイオ」であった。同社は2018年度に売上高782億円・コア営業利益81億円を計上しており、協和キリンにとっては安定した収益源であった。

一方、親会社のキリンHDはグループ全体の事業ポートフォリオ再編を推進しており、協和キリンには医薬品事業に経営資源を集中させる方針を求めていた。キリンHDは協和キリンの株式53.77%を保有する支配株主であり、グループ戦略の方向性に対して協和キリンの経営陣が異を唱えることは構造的に困難であった。発酵技術の知見が深いキリンHDのもとで協和発酵バイオを運営する方が適切であるとの判断が、売却の表向きの理由とされた。

2019年4月に協和キリンは子会社「協和発酵バイオ」の全株式をキリンHDに1107億円で譲渡し、売却益483億円を計上した。売上高782億円・コア営業利益81億円の事業を手放す決定は、協和キリン単体の収益基盤を縮小させるものであった。しかし53.77%の株式を保有する親会社キリンHDからの要請に対して、経営陣の判断の余地は構造的に限られており、少数株主の利益と親会社の戦略の間で難しい意思決定を迫られた形であった。

この売却により協和キリンは医薬品の単一事業会社としての性格を鮮明にした。かつて医薬品・酒類・化学品・食品の4事業を展開していた協和発酵は、キリンHDの傘下に入ってから約10年で医薬品以外のすべての事業を手放したことになる。親子上場の構造のもとで親会社主導の事業再編が進んだ結果、協和キリンはグローバル・スペシャリティファーマへの転換を加速する一方、事業ポートフォリオの多様性は失われた。