の歴史

日本触媒の前身ヲサメ硫酸工業は、接触硫酸設備で知られた納五平が興した会社で、当時輸入に頼っていた硫酸触媒の国産化を手がけていた。その附属研究所長だった八谷泰造は、1937年にバナジウム触媒の研究を主に耐酸セメントの製造を始め、あわせて無水フタル酸の研究にも着手した。触媒化学の工業化は当時、海外技術に頼るのが一般的で、国産触媒で量産にこぎつける試みは常に事故リスクと隣り合わせだった。塗料・可塑剤向けの無水フタル酸は輸入依存で、国産化できれば代替市場は大きいと八谷は踏んでいた。八谷はナフタリンの空気酸化による無水フタル酸の企業化に道筋をつけ、1941年8月、資本金18万円のヲサメ合成化学工業株式会社として独立させた。創業そのものが国産触媒研究の延長線上にあった。 ^[1][2][3]

1943年、ヲサメ合成化学工業は資本金を60万円へ増やし、吹田の用地を買収して月産100トンの無水フタル酸プラントの建設に着手した。ところが1944年3月、稼働まもなくプラントは大爆発を起こし、設備は四散して死亡者まで出した。戦火でも工場は焼け落ちたが、八谷は再建を主張して事業継続を決めた。戦後の1945年6月には空襲で大阪市内の本社を焼失し、吹田工場へ移転した。1949年、創業者の納が退陣したのを機に八谷が社長へ就き、商号を日本触媒化学工業に改めた。1950年代に三井化学・ダイセル・旭化成が無水フタル酸に参入したが、爆発リスクから順に撤退し、1960年頃には日本触媒が国内シェア70%を握った。先に事故を経験し、原料仕込み量の制御や反応器の冷却・安全弁といった工程管理のノウハウを積み上げたことが、結果として残存者利益につながった。 ^[4][5][6]

1952年、経済不況で塩ビ市場が縮小し、売上高の90%を無水フタル酸に頼っていた日本触媒は半期で最終赤字に転落した。資本金を上回る損失を出し、銀行借入も立ち行かない状況に追い込まれた。無水フタル酸の原料であるナフタリンを仕入れていた富士製鐵が筆頭株主でもあったため、八谷は永野重雄社長へ直談判に向かい、ナフタリンの現物出資で第三者割当増資を実施した。富士製鐵の社内で一度否決された増資案を、永野社長の判断で覆させた経緯だった。仕入先であり株主でもある富士製鐵との関係が、銀行借入という通常の資金調達手段を失った中小企業の存続を支えた。

不況が一巡して塩ビ市場が再び拡大に転じると、国内シェア首位の地位は確かなものとなった。無水フタル酸の月産能力は1949年の30トンから1951年には250トンへ急拡大し、1953年にはポリエステル樹脂の国産企業化にも成功して単一製品からの脱却が始まった。八谷は「企業は公器なり」という信念のもと、同族経営を避け、広く株主を受け入れる資本政策を掲げた。富士製鐵による資本救済はこの方針の延長線上にある。爆発事故の克服と資本面での救済という2つの危機を越え、単一製品への依存と資本の脆弱さという、創業期から抱えていた構造リスクが修正された。1952年の株式公開で資本市場からの調達手段も整え、銀行借入頼みではない事業拡張の経路を整えた。設立から20年近くを経て、日本触媒は単一事業への依存から抜け出すための土台を手に入れた。 ^[7][8]

1959年6月、日本触媒は日本石油化学の川崎コンビナートへ参画し、酸化エチレンプラントを新設した。投資額は9.8億円に上り、当時の資本金4.8億円の2倍を超えた。無水フタル酸という単一製品への依存から抜け出すには石油化学の原料を押さえるしかない、という八谷の判断だった。業界関係者からは「潰れる」と揶揄されたが、1960年に姫路工場を新設し、川崎と姫路の2拠点体制を築いた。1967年には川崎第二工場も稼働した。石炭化学から石油化学への原料転換期に、あえて石油コンビナート側へ身を置いた意思決定が、のちのアクリル酸とSAPの原料供給につながった。無水フタル酸だけに依拠していた時代から、酸化エチレン・エチレンオキサイドという石油化学誘導品を自社の収益軸に組み込む構造転換が、ここで始まった。

八谷は海外技術の導入が主流の時代に国産技術へこだわり、1951年に石油化学原料による無水フタル酸の工業化で世界初の成功を収めた。分相応の範囲に事業をとどめるべきだという周囲の声に反して、身の丈を超えた設備投資が企業の成長段階を引き上げた。1960年代の合成繊維ブームで売上は拡大し、川崎と姫路の両軸が次の時代の主力事業の土台となった。姫路は無水フタル酸と酸化エチレン誘導品を軸に据え、川崎は酸化エチレンとその下流製品の供給拠点となり、東西2拠点で原料と製品の相互補完が効く体制が整った。国産触媒技術へのこだわりと資本金を超える規模の設備投資の2つが、創業期の製品依存を抜け出すためのてことなって日本触媒に揃った。

1970年、日本触媒は気相酸化技術を応用してアクリル酸の国産化に成功した。アクリル酸は塗料やインクの原料として需要があり、のちに高吸水性樹脂の原料としても欠かせない物質となる。当時の国内メーカーの多くは海外技術を導入してアクリル酸を調達したが、日本触媒は無水フタル酸で磨いたバナジウム触媒と気相酸化の技術をそのままアクリル酸の合成に応用する経路を選んだ。海外技術に頼らず自前で酸化触媒を育てた判断は、20年近い時間差を置いて紙おむつ市場で効いてきた。アクリル酸からSAPまでの一貫生産体制を国内で唯一持つことが、のちのSAP事業における構造的優位の源泉となった。

1981年3月には姫路研究所と川崎研究所を設置し、研究開発体制を強化した。この時期の日本触媒は無水フタル酸からアクリル酸へと主力製品を切り替え、触媒技術という共通基盤のうえで製品ラインナップを広げる戦略が定まった。無水フタル酸を含む複数の酸化反応でバナジウム触媒を育てた経験が、気相酸化でアクリル酸を作る工程にそのまま転用された。石油化学への参入と国産技術へのこだわりは、次の時代のSAP事業における原料優位の技術的基盤を形づくる。創業期の無水フタル酸依存から、川崎と姫路の2拠点と酸化エチレン・アクリル酸を軸とする構造へと、収益源の姿が切り替わった。

1983年に姫路製造所で高吸水性樹脂（SAP）の試作を始め、1985年に量産へ移した。三洋化成に7年遅れての後発参入だったが、アクリル酸からSAPまでの原料一貫生産体制と、P&Gという世界最大の紙おむつメーカーを顧客に得たことで、参入から1年で国内生産量の首位に立った。1986年度時点の生産量は日本触媒が2万トン、三洋化成が1万5000トンだった。後発でありながら原料の内製という構造優位が、先行者の蓄積を上回った。先行する三洋化成はアクリル酸を外部調達していたため、原料価格の変動や供給制約を自社内で吸収できない弱さを抱えていた。無水フタル酸で築いた残存者利益の構造が、製品を替えてSAPという新しい市場でも再現された。 ^[9]

城野久義取締役は当時、欧米でP&Gがシェアを握った構図を「勝ち馬に乗れば、必然的に売り上げは増える」（日経産業新聞 1995/10/31）と端的に表現した。原料を内製できたことで、外部調達に頼る競合に対してコスト競争力と供給安定性の双方で優位に立った。1970年のアクリル酸国産化という判断から15年を経て、紙おむつという全く別の市場でその投資の意味が顕在化した。創業期の単一製品依存から抜け出すための国産触媒と石油化学への参入という2つの選択が、無水フタル酸とSAPという2世代の主力事業で、同じ残存者利益と原料一貫の構造優位を生んだ。1982年には姫路製造所でメタクリル酸とそのエステルの製造も始め、アクリル系に隣接する製品系列を広げた。 ^[10][11]

1988年に米国法人NA Industries Inc.を設立し、SAPの海外生産に乗り出した。P&Gのグローバルな紙おむつ事業の拡大に伴い、日本触媒のSAP輸出比率は売上の8割に達した。1996年にインドネシアへ現地法人を設立して東南アジアの主力生産拠点とし、1998年にシンガポール、1999年にはベルギーへも現地法人を置いて、米国・欧州・アジアの三極で供給体制を整えた。1991年には社名を日本触媒化学工業から株式会社日本触媒へ改め、化学工業の枠にとどまらない事業領域へ広げる方針を掲げた。最大顧客の世界展開に合わせて自社の生産拠点を各地に置く構造が、この時期に固まった。 ^[12]

2002年には住友化学と事業を交換し、メチルメタクリレートを譲って引き換えにアクリル酸事業を取得した。2004年にシンガポールのアクリル酸メーカー2社を、2008年には日本乳化剤と台湾の中日合成化學を連結子会社に加え、アクリル酸と界面活性剤の生産基盤を国内外で広げた。2001年に掲げた長期計画ではアクリル酸とSAPをコア事業と定め、P&G向けの供給責任を果たすための積極投資を決めた一方、不飽和ポリエステルなどの樹脂事業は再構築の対象とした。コア事業への集中と海外増産が、最大顧客への依存をいっそう深めた。 ^[13][14]

2015年、ベルギーの子会社NSEを通じて455億円を投じ、欧州でSAPとアクリル酸の新工場を新設すると決めた。ところが最大顧客P&Gの値下げ圧力でSAPの収益性は低下し、NSEは慢性赤字に転落した。2017年、日本触媒は「サバイバルPJ」を発足させ、2020年度までの4年間で設備投資900億円・戦略投資600億円・研究開発費570億円を投じてSAP事業の収益力回復と新規事業創出を掲げた。アクリル酸からSAPまで原料を自社で一貫生産する構造優位は、SAP輸出の太宗をP&G一社に預ける依存と表裏一体であり、欧州増産の判断はその偏りをさらに強めた。

2019年、日本触媒は三洋化成工業との経営統合を発表したが、準備期間中の業績変動を受けて同年に白紙撤回した。後発参入でシェアを逆転した相手との再編が、SAP市場の収益悪化のなかで成立しなかった。2021年3月期には最終赤字108億円に転落し、欧州子会社NSEの設備減損119億円と、2017年に買収した米SIRRUS Inc.の減損92億円が重なった。欧州の増産投資と新規事業を狙ったベンチャー買収という2つの判断が同時に裏目に出た。1944年の吹田工場と2012年の姫路製造所で爆発事故を経験しながらも無水フタル酸とSAPで残存者利益を築いた日本触媒は、最大顧客への依存とコア事業集中の代償という、新しい構造課題に直面している。