1926年設立。信濃電気と日本窒素肥料の共同出資により、長野県の余剰電力を石灰窒素に転換する化学事業として発足した。昭和恐慌で操業休止に追い込まれた後、小坂家の経営のもとで再建を果たし、シリコーン・塩化ビニル・半導体シリコンへと事業を転換。1973年に米テキサスに設立した塩ビ子会社シンテックを、金川千尋の「フル生産、全量販売」方針のもとで50年かけて世界最大の塩ビメーカーに育て、営業利益率30%超の高収益体制を築いた。
歴史概略
第1期: 肥料からの脱却と素材メーカーへの転換（1926〜1972）
余剰電力から生まれた化学会社
1926年9月、信濃電気の越寿三郎と日本窒素肥料の野口遵が提携し、信越窒素肥料株式会社を資本金500万円で設立した。信濃電気が余剰電力、日本窒素が石灰窒素の製造技術を出資する形態であった。新潟県直江津の日本石油精油工場跡地に工場を建設し、1927年10月にカーバイド、石灰窒素、黒鉛電極の製造を開始した。しかし石灰窒素業界は過当競争に陥り、農村の米価暴落で需要が急減。1931年には操業休止に至った。
窮境の中、越寿三郎から株式を引き取った小坂順造が1931年に社長に就任し、社是「衆心維城」を掲げて再建に着手した。資本の一本化を断行し、経営を安定させた。1940年には金属マグネシウムやメタリックシリコンなど肥料以外の製品が増えたことを反映し、社名を信越化学工業に変更した。
シリコーン参入と事業構造の多角化
1953年1月、信越化学は米ゼネラル・エレクトリック社とシリコーン製造の技術契約を締結し、日本初のシリコーン量産を開始した。副社長の小坂徳三郎は「シリコーン事業を矮小な盆栽にしてはならない。堂々たる大木に育てる」と宣言し、肥料メーカーからの構造転換を主導した。社報創刊号には従業員から「肥料屋の名称はいつまでも抜けないだろう」との投書が掲載されており、経営層と現場が同じ危機感を共有していた。
1957年には国内13番目の最後発で塩化ビニル事業に参入し、独自のノンスケール重合技術を開発した。1960年にはシリコーン工場の副産物から半導体用高純度シリコン「スーパー・シリコン」の製造を開始。1967年にはダウコーニング社との合弁で信越半導体を設立した。肥料からシリコーン、塩ビ、半導体シリコンへと技術の隣接領域を連鎖的に展開する成長パターンがこの時期に確立された。
第2期: シンテック設立と海外展開（1973〜1989）
テキサスの塩ビ合弁と完全子会社化
1973年7月、信越化学は米国の塩ビパイプメーカー、ロビンテック社との折半出資でシンテック社をテキサス州ヒューストンに設立した。三井物産出身の金川千尋が企画立案を主導し、テキサスの安い岩塩と天然ガスという原料コスト優位に着目した。1974年10月にフリーポート工場が年産10万トンで操業を開始したが、米国塩ビ業界21社中13位からの出発であった。
1976年、合弁パートナーのロビンテックが経営不振に陥ると、社長の小田切新太郎は取締役会の多数の反対を押し切ってロビンテックの全株式を取得し、シンテックを100%子会社化した。小田切は合弁契約に優先交渉権条項を埋め込んでおり、この法務的な設計が買収を可能にした。1978年に金川がシンテック社長に就任し、「フル生産、全量販売」の方針のもと自律的な経営を開始した。
小田切新太郎と二つの子会社化
小田切は信越半導体についても同様の手法を適用した。1967年にダウコーニング社との合弁で設立された信越半導体は、1979年にダウコーニングが合弁解消を申し入れた際、優先交渉権を行使して100%子会社化された。シンテックと信越半導体という二大収益源の完全子会社化により、利益の全額がグループに帰属し、投資判断を自社の一存で下せる体制が整った。
合弁時代は設備増強のたびにパートナーの同意が必要であったが、完全子会社化後は金川の判断一つで投資を決定できるようになった。不況時にも減産せず増産投資を続けるという「フル生産、全量販売」の方針は、この経営の自由度があってこそ実行可能であった。小田切は創業家と金川をつなぐ橋渡し役として、信越化学の転換期を設計した人物と位置づけられる。
第3期: 金川時代と高収益体制の確立（1990〜現在）
「フル生産、全量販売」の全社展開
1990年8月、金川千尋が信越化学工業の社長に就任した。三井物産出身の中途入社組であり、12年間にわたって米国でシンテックを経営してきた異色の経歴であった。金川は座右の銘を「常在戦場」とし、シンテックで実証済みの「フル生産、全量販売」を塩ビだけでなく半導体シリコン、シリコーンなど全事業に適用した。景気後退期にも減産せず高稼働率を維持し、競合が縮小する局面でシェアを拡大するサイクルを繰り返した。
金川体制のもと、1994年3月期から15期連続増益を達成。連結売上高は就任時の約3倍に拡大し、営業利益率は30%を超えた。株式時価総額は約22倍に増大し、「失われた30年」において全上場企業の経営者中で時価総額の伸びが首位と評価された。シンテックは1990年に米国内トップ、2001年に世界最大の塩ビメーカーとなった。
垂直統合の完成と金川以後
シンテックは段階的に原料の内製化を進めた。2008年にルイジアナ州プラケマインで塩の電気分解から塩ビモノマーまでの一貫生産を開始し、2020年にはエチレンプラントを稼働させて天然ガスからの完全一貫生産体制を構築した。岩塩と天然ガスという「地の利」を最大限に活かし、原料コストを外部市況から遮断することで、2023年3月期には連結営業利益率35.5%を記録した。
2023年1月、金川千尋は96歳で逝去した。1978年のシンテック社長就任から45年間にわたり経営を主導した。2024年にはプラケマイン新工場が稼働して年産能力が364万トンに到達し、同年11月には三益半導体工業を約680億円で完全子会社化して半導体シリコンの垂直統合をさらに強化した。金川が50年かけて構築した「フル生産、全量販売」と無借金経営の仕組みは、後継の経営陣にも引き継がれている。
信越窒素肥料の設立は、電力会社が余剰電力の消化先として化学工業を選んだという、供給者側の論理から生まれた事業である。需要があったから参入したのではなく、原料（電力と石灰石）が先にあり、その出口として石灰窒素を選んだ。この「供給起点」の事業設計は、後の信越化学がシリコーン→塩ビ→半導体シリコンへと事業を転換していく際の原型でもある。余っている資源をどう活かすかという発想は、100年を経ても信越化学の事業開発の底流にある。