1887年2月、高峰譲吉・渋沢栄一・益田孝ら当代を代表する財界人が化学肥料の国産化を計画し、東京人造肥料会社として事業を始めた。当時の日本農業は輸入肥料に依存する脆弱な構造で、殖産興業政策のなかで自給自足可能な工業化学産業を国内に育てることは、渋沢ら創業世代にとって国家的使命の色合いを帯びた事業構想だった。明治後期から大正期にかけて肥料会社は全国各地に相次いで出現し市場競争が激化し、1923年には東京人造肥料・関東酸曹・日本化学肥料の3社合併で業界再編を自ら主導し、国産化学肥料の先頭集団の一角に立った。硫酸と過リン酸石灰を中心とする肥料の製造から、やがて農業用薬剤・工業用薬剤への横展開が進んだ。

1937年12月、日本経済が戦時体制色を強めるなか、同社は日産財閥傘下に入り社名を「日産化学工業」へ改め、現在に至る商号の基礎を据えた。日産コンツェルンの一員となったことで、戦時下の資材統制と軍需動員に対応する原料確保・生産能力の整備が一定程度は可能となり、基礎化学品と農薬を主要な柱とする事業構造が固まった。1949年には東京証券取引所に上場し、企業再建整備法に基づき油脂部門を「日油」として分離し、戦後の民間企業として出発点を切り直した。しかし日産財閥の完全解体で財務的後ろ盾を失った事実は、後年の経営選択に重く影を落とした。戦後の同社は自力で資金を調達し経営判断を下す立場に置かれ、設備投資の踏み切り方も財閥系メーカーとは違う慎重さを取った。

1965年、日産化学工業は日産化学石油を設立して石油化学事業に参入し、戦後の高度経済成長期における化学産業の王道であった汎用樹脂分野へ本格進出した。ただし、先行していた三菱化成・三井化学・住友化学ら財閥系化学メーカーが強固な生産基盤と販売網をすでに築いており、後発企業として規模の経済で競争を挑むのは現実的ではなかった。同社は技術難易度の高い塩化ビニール・ポリエチレン・高級アルコールに絞り込んで先発企業との差別化を狙い、1969年には埼玉工場を新設し王子工場を閉鎖して袖ヶ浦工場へ移転するなど、生産体制の再編を行った。

しかし1973年のオイルショックを受けて石油化学業界全体が過剰設備と原料コスト急騰に直面し、日産化学も販売不振と売価下落に揉まれた。1982年3月期と1983年3月期は二期連続で最終赤字に転落し、累計損失は57億円まで膨らんだ。日産財閥という後ろ盾を持たない同社にとって、規模で対抗する戦略の限界が露呈した。先発企業が規模の経済で生き残る構造不況の産業では、後発参入者が差別化を図っても収益構造の改善は難しく、石油化学事業そのものの存続可否が経営の最重要課題となった。塩化ビニール・ポリエチレン・高級アルコールという特化領域の差別化努力が構造不況下では収益改善に結びつかず、むしろ規模の小ささが原料調達コストや固定費分散の不利として重くのしかかった。

1988年、日産化学工業の社長に就任した中井武夫は、石油化学の全三部門からの完全撤退を決断した。塩ビ部門は東ソーへ、高級アルコール部門は協和発酵へ、ポリエチレン部門は丸善石油化学へ、それぞれ事業ごと売却する方式で事業移管を行った。1980年からすでに合弁方式による試験的な事業移管が始まっており、8年の準備期間をかけて関係各社との交渉と社内調整を重ねたうえで、市況の好転期を見計らって売却を完了した。主力事業を丸ごと手放す選択は日本の石油化学業界でも類例を見ないほど思い切った経営判断であり、撤退企業が十分な準備と対価を得たうえで撤退した点でも特異な事例だった。

中井は撤退を単なる縮小ではなく事業転換と位置づけ、農薬事業を核とする高付加価値路線を撤退後の経営シナリオとして社内に繰り返し示した。副社長の徳島氏は約1000名の社員と直接対話を重ね、改革の必要性と撤退の意味を浸透させた。結果として社員の反発を招くことなく、円滑に撤退を終えた。踏み込んだ事業縮小が社内の求心力を損なう例が同時代の日本企業に見られたなかで、日産化学の石油化学撤退は事業転換と組織合意を同時に達成した稀有な成功例だった。戦後日本の化学メーカー経営史で、主力を手放してまで生存と成長の道を選んだ企業の代表事例として長く語られた。

撤退の翌年である1989年、中井在任中の日産化学は中期5カ年計画を新たに策定し、農薬・医薬品・機能性材料の三分野に経営資源を集中投入する方針を示した。農薬部門では1989年にシリウス、1991年にサンマイト、1994年にパーミットといった独自性の高い除草剤・殺虫剤を相次いで発売し、自社発見型の研究開発体制が成果を挙げた。医薬品分野では1994年にランデル、2003年に高脂血症治療薬のリバロを投入して収益基盤を築き、機能性材料分野では1989年に液晶向けの配向膜材料を、1998年に半導体向けのコーティング材料を事業化した。後の高収益体制の礎となる技術資産が、次々と据えられた。

機能性材料は市場規模が限定的な反面、アプリケーション固有の設計要求が厳しく、一度サプライヤーに採用されれば代替が難しい事業領域である。液晶パネルと半導体デバイスという2つの成長市場で、日産化学は顧客のプロセスに深く食い込む材料設計で地位を築き、2001年の研究開発組織再編で開発体制を強化した。1993年3月期には過去最高の経常利益54億円を達成し、石油化学撤退からわずか5年で収益構造の転換が決算の数字に表れた。規模で業界順位を競うのではなく、ニッチかつ高収益の領域で利益率を競う経営哲学が、日産化学の企業文化として定着した。

日産化学はアジアを中心とした農薬事業の海外展開を進め、2001年に韓国、2010年に台湾、2014年に中国上海、2017年に中国蘇州と相次いで現地法人を新設した。同社の農薬は日本市場で培った高活性・低薬量・環境負荷低減という特性を武器に、アジア各国の農業現場における品質志向の高まりに応え、地域密着型の販売体制を整えた。アジア各国では経済成長に伴って農作物の品質要求が高まり、安価な汎用農薬から付加価値型製品への切り替えが進み、日産化学の製品特性はこの需要変化と噛み合った。グローバル市場で規模の大きい欧米巨大企業と直接ぶつかるのではなく、自社の強みが通じる地域と作物に的を絞って選択と集中を続ける方針は、石油化学撤退から変わらぬ経営哲学として社内に継承された。

製品面では2002年に日本モンサントから除草剤事業を、2010年に米ダウアグロサイエンスから殺菌剤事業を、2019年に米コルテバ社から殺菌剤キノキシフェイン事業を買収し、外部からのラインナップ補強も行った。農薬の海外買収は自社開発品の販路を広げる手段であると同時に、自社では開発に時間を要する分野の製品ポートフォリオを即座に補強する効果もあった。ニッチな作物・用途に特化した製品群を集め、市場規模は限定的ながら高い利益率を確保する戦略は、石油化学撤退から数十年を経てなお維持されており、自社の事業構造を特徴づける基本原理として定着している。

2018年、日産化学は「日産化学工業」から「日産化学」へ商号を変更し、戦後長らく纏った工業会社としての旧来のイメージからの脱却を内外に宣言した。社名から「工業」の2文字を落とすことは語感の調整ではなく、基礎化学品メーカーというかつての自己定義から、機能性材料・農薬・医薬品という三本柱で利益率を追求するファイン化学メーカーへ、企業の自己認識そのものを言語化して更新する作業だった。2022年にはメラミン生産を停止して石油化学撤退後に残る基礎化学品事業の整理を進め、2023年には日本燐酸株式会社を買収して肥料事業の原料基盤を補強した。創業事業である肥料に原料上流で手を入れ直した格好で、祖業回帰と祖業再定義を同時に進める動きでもあった。

2024年3月期の決算では売上高2267億円に対して営業利益は380億円、営業利益率は約17%と日本の化学メーカーとしては高い水準に達した。石油化学撤退という1988年の決断から36年を経て、規模ではなく利益率を選ぶ中井社長の意思決定が数字に現れた決算だった。農薬・機能性材料・医薬品の三分野で研究開発力を競争力の源泉とする体制は、撤退決断から四半世紀を超える時間で固まり、後続の経営陣にも一貫した哲学として引き継がれた。資本効率の観点からも投資家の評価は高く、日本の化学業界における高収益企業の代表格として地位を築いた。機能性材料と農薬の2セグメントが利益の柱となる構造は、ニッチかつ高機能という同社の戦略と合致した姿だった。