1910年4月、大陸放浪から帰国した井上貞治郎は上野公園で起業を決意した。偶然目にしたドイツ製電球の梱包材に商機を見出し、ボール紙へシワをつけた緩衝材を「段ボール」と名づけて国産化に踏み切った。同年8月に三盛社を設立して製造を始めたが、創業直後から赤字が続き共同設立者は次々と離脱した。最後にひとりで残った井上は島田洋紙店からの借入でドイツ製の抄紙機を輸入し、量産体制を組み上げた。国内にまだ呼び名すら定着していなかった緩衝材に名称を与え、自前の生産設備まで抱え込んだことで、国内市場の標準語と標準品がレンゴー起点で形づくられた。

事業が軌道に乗る契機は第一次世界大戦の好景気だった。東京電気がウラジオストク経由で電球輸出を本格化すると、割れやすい電球の梱包材として段ボールが大量に必要となり、三盛社がその受注を一手に引き受けた。段ボールは輸出産業を支える必需品として定着し、井上の事業は赤字続きから黒字基調へ転じた。戦時需要が去った後も東京電気との取引は続き、段ボールは木箱に代わる梱包標準として国内へ広がった。創業者の命名と大戦特需という2つの偶然が、新しい産業の入口を井上ひとりに用意した格好となり、後の業界統合を主導する足場にもなった。

1920年5月、井上は5社合併で聯合紙器株式会社を立ち上げ、乱立していた段ボール各社を束ねる段ボール業界の統合を主導した。1923年には競合の日本製紙を吸収合併して千船工場を取得し、1930年には大阪で淀川工場を新設して原紙から段ボール製品までの一貫生産体制を整えた。1936年には東京電気との資本提携を結び、1937年に東京工場、1948年に名古屋工場を設けて全国展開を行った。原紙と加工を自前で抱え込む設計は、原材料高騰に弱い中小加工業者との差を広げ、差別化が難しいコモディティ産業で規模の経済を取りに行く骨格となり、後年のレンゴーの競争力の原型を形づくった。

1949年に大阪証券取引所へ上場し、公開企業として資本市場から資金を調達できる体制を整えた。1961年に利根川製紙工場を新設し、1962年からは古紙回収で全国をカバーするため地方工場の新設を加速した。原紙・段ボール製品・古紙回収を垂直統合した事業構造は、差別化が難しいコモディティ産業で規模の経済を最大限に効かせる設計だった。創業期の命名と大戦特需で得た先行者利得を、工場網と古紙回収網の厚みで固めなおし、戦後の高度成長期に国内最大手の地位を固めた。原紙から回収まで自前で閉じる発想が、業界の標準形として定着した。高度成長期の消費財生産拡大で段ボール需要は急伸し、垂直統合の投資が利益として収穫される局面が続いた。

1963年11月に創業者の井上貞治郎が逝去した。カリスマ経営者の不在はそのまま労働争議の激化につながり、経営と現場の距離が開いた。1968年に山野社長は「三カ年計画」を策定し、職工・工員制度を廃止して完全月給制を導入するなど、戦前から残っていた身分制的な労務慣行を刷新した。1972年に商号を聯合紙器から「レンゴー株式会社」に改め、戦前からの看板を下ろした。創業者個人の求心力で回した会社を、制度と組織で回せる会社へ組み替える作業が、井上逝去後の10年を貫く経営課題となり、海外進出や業界再編を進める前提条件にもなった。段ボール業界全体の上位集中が進むなか、組織と制度の近代化は次世代経営に欠かせない準備だった。

1975年のオイルショックで段ボール原紙は供給過剰に陥り、レンゴーは不況カルテルに参加したうえで不況対策第八項目を発表した。半期赤字へ転落するなかでも新京都工場を新設するなど投資は止めず、1985年に千葉工場、1993年に三田工場を設けて生産拠点の近代化を行った。需要減少期に生産能力を絞るのではなく更新投資を続ける判断は、垂直統合モデルを維持するうえで原紙設備の老朽化を許容できないという事情に支えられた。規模と設備更新を両立させる姿勢は業界内での相対的な地位を底上げし、不況のたびに上位集中が進む構図を段ボール業界に定着させた。

1990年、レンゴーはマレーシア合弁への資本参加で海外進出を本格化し、同年に軟包装営業部を新設して段ボール以外の包装領域へ進出した。1998年に朋和産業を子会社化して軟包装事業へ本格参入し、1999年にはセッツ（旧摂津板紙）を合併した。セッツとの合併は住友商事との関係を深める契機となり、2000年には住友商事出身の大坪清が代表取締役社長に就いた。商社出身の経営者の登用は、段ボール専業で自己完結した会社が外部の調整力と海外ネットワークを取り込む転換点となり、業界再編の旗振り役への立ち位置転換を示す人事でもあった。食品・飲料・日用品の消費財メーカーがアジアへ工場を広げる動きと歩調を合わせ、海外拠点設立の動きも並行した。

大坪社長は住友商事の調整力を活かして業界再編路線を敷き、福井化学工業の合併や新潟段ボール・旭川レンゴーの統合など、国内子会社の束ね直しを行った。段ボールを中核としつつ軟包装にも広げる総合パッケージングへの組み替えが、2000年代前半の骨格となった。コモディティ製品では差別化で勝てないという認識から、事業領域の横拡大と資本関係の再編を同時に行った。原紙と加工を垂直に統合し、隣接する包装領域へ横に広げる二方向の拡張が、段ボール専業メーカーから総合パッケージング企業への組み替えを支える両輪となった。中核の段ボール事業でも、原紙設備の集約と加工拠点の再配置が並行して進み、業界再編の流れのなかでレンゴーの規模優位は一段と際立った。

2006年11月、レンゴーは日本製紙・住友商事と3社で戦略提携を結んだ。背景には王子製紙による北越製紙へのTOBが引き起こした業界再編圧力があり、株式持ち合いによる防衛的な連携と経営統合の模索が同時並行で進んでいた。しかし2008年のリーマンショックで両社とも業績対応に追われ、2009年には提携そのものが解消された。景気後退で連携の優先順位が下がり、経営統合の話はそのまま宙に浮いた。レンゴーは単独路線を選び、商社の調整力に頼らず独自の成長戦略へ舵を切り直し、自前の資産とキャッシュフローで業績回復局面を乗り切る構えを固めた。原紙メーカーとしての王子・日本製紙との関係は顧客・仕入先関係へ戻り、資本関係の整理を経て純粋な取引関係に再整理された。

2010年には子会社ハマダ印刷機械の解散で29億円の損失を計上したが、川崎工場跡地の売却益65億円でこれを相殺し、遊休となった工場跡地を財務のバッファとして使いこなす手さばきを見せた。2011年には段ボール原紙を10%値上げし、リーマンショック後の景気回復局面で収益の立て直しを行った。需要低迷期に遊休資産を切り売りして時間を稼ぎ、需要が戻ったところで価格改定に動く順序は、差別化の難しいコモディティ産業で収益を守るうえでの定石でもある。単独路線への回帰は、こうした自力での資産繰りと値決めの機動力を前提として組み立てられた。都市近郊の旧工場用地や古いオフィス資産は、長期で保有した含み益の塊でもあり、事業外の資産をキャッシュに変える力が同社の機動力を支えた。