1949年8月、過度経済力集中排除法によって王子製紙は苫小牧製紙・十條製紙・本州製紙の3社に分割された。戦前に34工場・国内シェア80%・新聞用紙シェア95%を握っていた業界の絶対的盟主が、苫小牧1工場・資本金4億円の中堅メーカーへと縮小された瞬間である。初代社長に就いた中島慶次の手元に残されたのは、戦時中の在外10工場と国内戦災8工場を失ったあとの、ほぼ廃墟同然の事業基盤だった。新聞用紙という単一品種と北海道の1拠点に全てを賭けるしかない出発点から、戦後王子の半世紀にわたる長い復元の物語は始まる。戦前の盟主を引き継いだ看板と、地方の一工場に凝縮された現実との落差が、この会社の以後の経営判断を規定していく。

翌1950年に始まった朝鮮戦争の特需が、皮肉にも新生・苫小牧製紙を救うことになった。再出発からわずか数年で戦前並みの操業水準に復したことを背景に、52年6月には商号を「王子製紙工業」に改め、同年9月には春日井工場でわが国初の連続蒸解装置・連続式多段漂白装置を稼働させ、KP法による上質紙抄造に踏み出す。1社1工場での復活劇は、単純な戦後復旧ではなく新技術を織り込んだ質的拡張という形で次の段階に入った。戦後分割で失った34工場分の規模を、機械の世代交代と新しい抄造技術で埋めに行く路線が、ここで明確に定まった。特需という外部環境が背中を押し、技術投資という内部の選択がそれを受けとめた格好である。

1960年12月、苫小牧製紙は由緒ある「王子製紙株式会社」の名に戻る。1968年3月には王子・十條・本州の旧3社が合併覚書に調印し、戦後分割の原状回復を図ろうとした。しかし公正取引委員会の理解を得ることはできず、同年9月には覚書の取り下げへと追い込まれる。分割前の姿をそのまま復元するという正攻法は、戦後独禁政策の枠組みの下では通らなかった。この一件で王子は「一括統合」ではなく「個別企業の段階的吸収」という長い迂回路を取らざるを得ず、分割を巻き戻す主役から、相手を一社ずつ呑み込んでいく側へと手法を切り替える転機となった。以後の合併戦略の輪郭は、戦後王子史のなかでこの失敗が決めたといっていい。

ここから王子は、北日本製紙(1970年)、日本パルプ工業(1979年)、東洋パルプ(1989年)、神崎製紙(1993年)を四半世紀かけて順に呑み込んでいく。1993年の神崎製紙合併を機に「新王子製紙」へと改称し、神崎・富岡工場を加えて印刷情報用紙・特殊紙の領域も取り込んだ。1995年3月期には売上5,525億円・8工場体制となり、業界トップの地位を回復する。1968年の3社合併頓挫から数えて、四半世紀を要した戦後分割の事実上の解消がようやく視野に入ってきた段階であり、段階合併路線はここで回収期を迎えていた。一社ずつ呑み込むという遠回りが、結果として相手の工場群と品種の蓄積を引き受ける形で王子の事業をじわじわと厚くしていった。

その間、製造現場では新聞用紙への集中投資が止まらなかった。1964年8月には苫小牧新工場に抄幅274インチという、わが国最大の新1号抄紙機が増設され、1970年4月には新3号抄紙機(5本取り)が完成する。苫小牧は世界第1位の新聞用紙専抄工場となり、戦前から続く「苫小牧=新聞用紙」というブランドは、この時期にむしろ強化された。分割で失った34工場分の規模を、品種を絞り込んだ単一工場の世界最大化によって補っていくという発想であり、1社1工場時代の集中投資が、皮肉にも戦後王子の競争力の源泉へと転化していた。規模ではなく密度で勝負する工場運営が、ここで戦後王子の標準になっていく。

これは経営面で2つの意味を持った。第1に、1社1工場時代に全てを集中した苫小牧が事業の核として揺るがなかったこと。第2に、新聞用紙という単一品種への高度依存が、のちの印刷情報用紙の構造的縮小局面で重い荷物となったことである。新聞用紙の世界一という旗印は、じつはこの事業のピークが1970年代にあったことの裏返しでもあった。勝ちパターンがそのまま将来のボトルネックに変わっていく構図は、後の海外M&A依存の構造ともよく似ている。戦後分割が王子に残した最大の課題は、規模そのものではなく品種の一点張りにあったといえ、この一点が以後の多角化と海外展開の理由を説明してしまう。

1996年10月、新王子製紙は本州製紙と合併し、社名を「王子製紙株式会社」に戻した。1949年の3分割から47年という時間の経過である。十條を除く2社の再統合によって、王子は戦前の名跡と規模をほぼ取り戻した。連結売上は1兆円を超え、十條製紙(現日本製紙)と二強体制を形成する。中島慶次が廃墟同然の事業基盤を引き継いだ1949年から、段階合併路線の到達点にたどり着くまでに半世紀を要した計算で、戦後日本の独禁政策が生み落とした最も長い巻き戻し劇に、ようやく終止符が見えてきた段階を迎える。戦前の王子が完全に復元されたわけではないが、業界地図のうえでは戦後分割の影は薄くなっていた。

一方、国内市場は1997年をピークに紙需要が縮み始めていた。新聞・印刷情報用紙という主力品種は、人口減と電子化によって構造的に逓減していく見通しが既に共有されており、経営課題は「規模の回復」から「規模の使い道」へと素早く切り替わる必要に迫られていた。本州製紙合併で得た総合力は、国内の成熟を引き受けるためというより、次の海外展開の踏み台としての性格を色濃く帯びていた。戦後分割を埋めきった瞬間が、同時に国境越えの起点でもあったという時間軸の重なりが、以後の大型海外M&Aの背景を形づくる。規模の復元と品種の縮小が同じタイミングで訪れた皮肉が、王子の戦略を外へと押し出した。

2000年代前半、王子は国内事業の構造を大きく再編していった。2001年の王子板紙(現王子マテリア)設立、2001年の段ボール子会社7社の王子コンテナーへの統合、2003年の家庭用紙事業の王子ネピアへの集約、2004年の特殊紙の王子特殊紙(現王子エフテックス)への統合と、品種別の生産・販売一元化を立て続けに実施していく。これらは紙離れ局面でのコスト構造改革であると同時に、海外展開に耐えうる事業ユニットを切り出すための下ごしらえでもあった。品種ごとに独立した子会社を束ね直す作業が、のちに段ボールとパルプを海外で大型化するための土台を静かに作っていた格好である。

2005年12月の森紙業グループ(段ボール業界第3位)の買収で国内段ボール首位を確立した王子は、2010年4月にマレーシアのGS Paper & Packaging、2011年8月にHarta Packagingを取得して東南アジア段ボール市場に足場を築いていく。2007年10月には中国・江蘇省南通市に江蘇王子製紙を設立し、中国大型抄紙機の運営にも本格的に乗り出した。国内段ボールで蓄えた現金を、東アジアの旺盛な包装需要に投下していくという構図であり、国内成熟産業が稼いだキャッシュを海外成長市場に振り向けていく資金循環が、はっきりと動き始めた時期だった。国内の飽和が、海外への資本輸出の原資そのものとなっていく経路がはっきりと見えた。

2011年9月、王子はブラジルの感熱記録紙拠点をFibria Celuloseから買収し、Oji Papéis Especiaisに改称した。翌2012年6月にはJICAから日伯紙パルプ資源開発(CENIBRA親会社)の株式を取得し、ブラジル市販パルプ事業の中核を子会社化する。2014年12月にはCarter Holt Harvey Pulp & Paper(現Oji Fibre Solutions)を買収し、ニュージーランド・オーストラリアのパルプ・段ボール拠点も傘下に入れた。戦後王子が半世紀かけて組み立ててきた紙と段ボールの国内生産能力に、南半球の森林・パルプ資源が地理的に付け加わった段階である。国境を越えた原料調達と加工拠点の束ね直しが、いよいよ本格化していく。紙会社から森林資源企業への看板の付け替えは、この時期にもう始まっていたとみていい。

この南半球への投資ラッシュには明確な戦略意図があった。国内紙需要が縮む一方で、世界のパルプ市況とアジアの包装需要は伸び続けていく。王子は紙の作り手ではなく「森林・パルプ・包装の垂直統合プレーヤー」へとピボットしていく必要があった。2012年10月に持株会社制へ移行して「王子ホールディングス」となったのは、この多国籍・多事業体制を統治していくための構造変更でもある。一方で2009年3月期にはリーマンショックで戦後分割後初となる純損失▲63億円を計上しており、海外展開と財務体質のバランスは常に綱渡りだった。規模を取り戻した会社が、こんどは地理と品種のリスクを同時に抱え込んでいく段階を迎えていた。

2018年6月に加来正年、2021年6月に磯野裕之と社長交代が続くなか、王子の戦略軸は「森林資源由来の素材メーカー」へと一段と先鋭化していった。2022年9月に東南アジア6カ国で高機能ラベル印刷加工を展開するAdampakグループを取得したあと、2024年4月には欧州のサステナブル包装資材メーカーであるWalkiグループを買収する。フィンランドを起点として、脱プラ規制が世界で最も先行する欧州市場への足場を確保した動きであり、国内紙事業の縮小をそのまま海外素材事業の拡張で置き換えに行くという構図が鮮明になっていく。紙会社から素材会社へという看板の描き替えが、欧州での買収によって決定的に進んだ段階である。

磯野は就任直後の経済界誌で「森林資源に根付いた事業運営で、代替プラスチック製品や環境配慮型商品などを送り出していくのがこれからの王子です」（経済界 2022/11）と語り、続けて「木材をベースにやれることはたくさんあって、時代もその方向に動いていきます」とも述べている。磯野は2024年7月にも「次の150年も時代先取り」と題した方針を掲げた（日本経済新聞 2024/7/8）。1873年の渋沢栄一による抄紙会社設立から数えて150年を超える節目で、紙から離れる方向への舵取りを経営トップ自身が明示した発言といえる。紙業という自己定義そのものを塗り替えていこうとする姿勢の表明であり、脱プラという外部の波を、会社の言葉で引き受けた瞬間である。

2024年3月期(FY23)決算では、国内事業会社の営業利益が648億円(前年比+460億円)と急回復した一方、海外事業会社は78億円(▲582億円)と急落して国内外の損益が完全に逆転するという展開をたどった。海外の主因は、ニュージーランドのPanPac社の災害影響▲70億円と、パルプ市況下落による販売・市況要因▲358億円である。戦後半世紀かけて国内市場から海外資源へ重心を移し替えてきた王子にとって、成長の切り札だったはずの海外資源依存が、そのままリスク源へと姿を変えた決算であり、垂直統合戦略の前提条件そのものが揺らぎはじめた瞬間だった。海外が稼ぎ頭だった構図が、わずか一年のうちに裏返しになった格好である。

2025年3月期(FY24)も、国内営業利益はコスト要因▲197億円(物流人件費125・本社費55・効率20)が値上げ効果を相殺する形となり、476億円(▲172億円)へと再び後退していった。経営陣は「国内のコストアップを値上げで取り切れなかった」と総括している。連結売上は1兆8,493億円(+1,530億円)と過去最高水準に達したが、これは新規連結のWalki社、回復するPanPac社、パルプ市況が上昇したCENIBRA社という海外要因がほぼ全てを稼ぎ出した結果であり、国内紙事業の採算は、もはや値上げだけでは救えない水準まで落ちてきていた。過去最高売上という見出しの裏側で、国内の収益構造は静かに細っていく局面をすでに迎えていた。

2025年5月の決算説明会で、王子HDは配当性向を従来の30%から50%へ引き上げ、2026年3月期(FY25)の年間配当を1株あたり24円から36円へと増配していく方針を示した。中長期経営計画の骨子に沿った株主還元方針の大幅な転換であり、政策保有株式の売却や賃貸用不動産の売却と組み合わせて、当期純利益を前年比+188億円の650億円へ引き上げていく計画である。FY24時点で4.3%まで低下していたROEは、FY25に6.1%まで回復する見通しが示された。紙事業のキャッシュ創出力を、株主還元と資本効率改善へと配分していく路線への転換であり、資本政策の軸足の置き方が大きく変わったことを意味する段階を迎えた。

純有利子負債残高は2025年3月末でWalki社のM&Aとウルグアイ森林取得により大幅に増加したが、FY26末はほぼ横ばいの計画とされている。財務レバレッジを高止まりさせながら株主還元と成長投資を両立させていく構図で、縮む紙事業のキャッシュ創出力を、成長領域への投資と資本効率の改善に配分していく方針が鮮明になった。紙の王者が戦後半世紀以上を費やして築き直した規模を、どこに振り向けていくかを問い直す段階に入った決算であり、戦後分割の巻き戻しが完成したあとの資本政策論議がようやく本格化してきた。規模の使い道をめぐる経営判断が、歴史の次の主題として浮かび上がっていく。

FY25からはWalki社・IPI社をその他セグメントから生活産業資材セグメントに移管し、王子HD本社経費はその他セグメントへ一括算入する形でセグメント区分を再編した。これにより、生活産業資材セグメントが欧州・アジアのサステナブル包装を含む「環境配慮型パッケージング事業」として可視化される。中計説明会では「森林機能の取り組み」「環境配慮型パッケージングの早期拡大」「木質バイオビジネス」の3つを柱に据え、紙離れと脱プラ規制の二重の圧力を成長機会として取り込んでいく姿勢を示した。紙業ではなく森林業を名乗り直すための、セグメント側からの準備が先行して動き始めている。

国内印刷情報メディアセグメントは、富岡工場の火災や苫小牧工場の減産など個別事象もあって減益が続いているが、磯野体制は値上げと数量削減を併走させる路線を取っている。戦後1社1工場から始まった復元の物語は、国内の新聞用紙で頂点を取り戻したのち、海外段ボール・パルプへと規模を広げたうえで、いま森林資源由来の素材事業へと事業の定義を書き換え直していく局面に入った。1873年に渋沢栄一が始めた洋紙国産化の事業は、150年を経て森林資源由来素材の多国籍メーカーへと姿を変えつつあり、紙という言葉が主語でなくなる未来が視野に入ってきた。