1923年9月、日本窒素肥料は宮崎県延岡に新たな工場を建設し、カザレー式アンモニア合成法による硫安の製造を始めた。五ヶ瀬川の水力発電で得られる安価で安定した電力供給が立地選定の決め手となり、1927年には硫安の年産が6万トンの水準に達し、国内最大級の硫安製造拠点へ成長した。創始者の野口遵は欧州視察でアンモニア合成とともに化学繊維の将来性にも着眼し、1922年には旭絹織を設立してビスコース人絹の製造を開始した。肥料と繊維を同時に立ち上げる経営構想を、創業期から具体的な形で実行に移した。化学工業は水力電源の近くに展開するという立地論理が、延岡を旭化成の発祥の地に定めた背景にある。

1929年にはドイツから銅アンモニア法を導入した日本ベンベルグ絹糸を設立し、1931年には延岡アンモニア絹糸を設立した。この1931年が旭化成の公式な設立年である。1933年には三社が合併して旭ベンベルグ絹糸が発足し、1943年には日本窒素火薬との合併で日本窒素化学工業が発足した。アンモニアという一つの化学技術から肥料・化学繊維・火薬という複数の事業が派生し、一つの原料と技術を基盤に多様な事業を並べる構造は、戦前期にすでに形を整えていた。後年の旭化成の多角化経営は、この戦前の事業配置を引き継いでいる。技術と電力を中核資源として複数事業を派生させる発想は、創業者野口遵の経営思想そのものであった。

1945年の終戦後、GHQの財閥解体政策により日本窒素コンツェルンは複数の会社へ分割された。延岡の繊維・火薬事業を担っていた日本窒素化学工業は日本窒素本体から分離され、1946年4月に旭化成工業という新商号で独立した。水俣の工場はチッソへ引き継がれ、旭化成は後の水俣病の巨額賠償問題を結果的に免れた。独立後も延岡は事業運営の中心地であり続け、1977年時点で延岡の社員数は7413名に達したと社史に記録がある。戦前の日窒系3工場のうち、水俣は戦後のチッソ、延岡は旭化成というかたちで分岐し、それぞれの戦後史を決定づけた。創業地への経営資源の集中は戦後も長期にわたり続き、旭化成という企業の組織文化を規定する特徴となった。

1961年5月、読売新聞は合繊業界を「供給過剰の恐れ・合繊業界・増設競争一段と激化」（読売新聞 1961/5/25）と評した。ポリエステルの普及でレーヨン・ベンベルグの競争力は落ち、新規に立ち上げたアクリル繊維「カシミロン」でも大量の不良在庫が発生した。売上高純利益率は1957年好調期の8.0%から1961年にはわずか1.3%まで下がり、社員の一時帰休を決める水準に追い込まれた。宮崎輝は後年、「私が社長になった1961年ごろから、ポリエステルなどの合成繊維が本格的に市場に出てきた。それをみて、レーヨンやベンベルクの化繊だけに頼っていたら、うちはやがてダメになると思ったんです」（ダイヤモンド 1964/6/29）と振り返る。この繊維不況が宮崎の社長就任と大規模な多角化推進のきっかけとなった。

1961年に社長に就任した宮崎輝は、繊維不況下の取締役構成を刷新し、副社長と専務を同時に降格させる人事を断行して経営体制の若返りを図った。宮崎は当時を「繊維だけじゃ、とても食っていけんぞ、と。まあ旭化成は50年の歴史がありますが、先輩の遺産に安住して繁栄を謳歌した時代が長かった。配当は2割5分で株価が460円ぐらいしていた時代です。その時分からわたしは新しいことをやるべしと、しょっちゅう考えていましたよ」（ダイヤモンド 1964/6/29）と述懐している。繊維事業の合理化で年間約70億円の安定利益を確保し、その範囲内で新規事業の赤字を許容する「健全な赤字部門」の経営方針を築いた。1968年7月には山陽石油化学を設立し、当時の旭化成の売上高に匹敵する約1000億円を投じて水島コンビナートの建設に踏み切り、社運を賭ける経営判断を下した。

石油化学事業への参入の前提には、合弁会社の旭ダウを通じた樹脂事業の顧客基盤の先行構築があった。旭ダウは1969年時点でポリスチレン樹脂の国内シェア約40%を確保し、家電メーカーとの共同開発を通じて高収益を維持した。1982年には米ダウ・ケミカルとの合弁関係を解消し、約420億円を投じて旭ダウを完全子会社化する決断を下し、原料から製品までの一貫した生産体制を築いた。宮崎は事業選択の要諦として「企業で大事なことは何を選ぶかということです。これで勝負がつきます。しかしその選ぶときはやはり将来性のあるものでなければならぬ。また、自分の実力の範囲でなければならぬ」（化繊月報 1967/3）と語っている。繊維以外の事業基盤を積み上げ、経営の軸を多角的な産業構造へ移す宮崎の経営手腕が、巨額投資の成功を支える土台となった。

宮崎は1967年の取材で「日本で一番足らぬのは住ですな。衣食足りて礼節を知るといいますが、もう一つ住が足りませんな。日本は絶対に」「私は壁、屋根、床、そのものずばりをつくる軽いコンクリートをつくる時代に入っていくと思います。これは将来のタネですよ。必ずこうなるのです」（化繊月報 1967/3）と述べ、住宅・建材を次の柱に据える意思を明示していた。住宅事業は1962年のソ連技術導入の失敗から出発した。ソ連から輸入したシリカリチートは建材として実用性に乏しい欠陥が判明し、累積赤字30億円を計上した。1965年にはドイツのALC技術へ切り替え、1967年には主力製品となる軽量気泡コンクリート「ヘーベル」の生産を開始した。失敗から学び技術を素早く入れ替える経営手法が、住宅事業の立ち上げ期にはっきり表れた。

1972年には代理店方式を廃止して直販体制へ移行し、1974年には宮崎の秘書を長年務めた山口信夫が住宅事業部長に就任した。山口就任以後の3年間で住宅事業の売上高は70億円から370億円へ約5倍に拡大した。首都圏の高級住宅市場に集中する高付加価値戦略を徹底した経営判断が、市場から評価された。医療機器事業は1974年に旭化成メディカルを設立し、ベンベルグ繊維の研究過程で得た中空糸技術を人工腎臓のフィルター材に転用した。参入から3年で黒字化を達成し、1982年には人工腎臓の国内シェア約30%で業界首位となった。1977年の合繊中間決算では旭化成を除く大手6社が経常赤字へ転落し、旭化成だけが32億5400万円の経常利益を確保した。「非繊維部門の売り上げが53%で、『合繊メーカー』というより、同社自身が『化学メーカー』を自認している」（読売新聞 1977/11/15）との評価が定着した。

宮崎輝は1961年から1992年までの31年間、代表取締役として旭化成の経営中枢に座り続けた。在任期間は戦後の日本化学産業でも指折りの長さだった。宮崎は信頼する人物に新規事業を任せる手法を採り、建材事業には黒田義久、住宅事業には山口信夫、東洋醸造には小川三男を配置した。東洋醸造で小川は酒類から医薬品への業態転換を主導し、売上高の50%を医薬品へ振り替えた。1992年1月には旭化成が東洋醸造を合併し、医薬品の事業基盤を取り込んだ。宮崎は1983年の日経新聞「私の履歴書」連載の末尾に「これで継続できる」（日経新聞「私の履歴書」1983/12）と記し、後継に引き継ぐべき事業群が揃ったとの認識を示していた。

宮崎の多角化経営は旭化成に繊維・石油化学・住宅・建材・医療機器・医薬品・食品・酒類という8領域の事業基盤を残した。ただし撤退判断には消極的で、全社利益率の低さが後年の課題として残った。1992年4月に宮崎が出張先で急逝した直後、後任の弓倉礼一社長は経営資源の分散により効率が落ちているとの認識を示し、路線転換を表明した。拡大路線の限界は社内でもすでに広く認識されていたが、宮崎という存在そのものが方針転換を長期にわたり阻んでいた。31年の拡張から30年の収縮へ反転する節目だった。宮崎時代に仕込まれた事業群の大半は、その後の30年間で売却・停止の対象となり、残った柱だけが次の時代の収益基盤へ引き継がれた。

1997年に就任した山本一元社長は旭化成の経営に部門別バランスシートを導入し、ROE経営へ切り替えた。山本は、旭化成は中小企業の寄せ集めであり1兆円の会社という意識があるため受け止め方が甘くなるとの認識を示して社内の意識改革を求め、宮崎時代の拡大経営で蓄積された非中核事業の整理売却に踏み切った。1999年には食品事業をJTへ譲渡し、2002年には焼酎・低アルコール飲料事業をアサヒビールへ、2003年には清酒・合成酒事業をオエノンHDへそれぞれ譲渡した。事業売却を矢継ぎ早に実行し、経営資源の集中を進めた。部門別バランスシートの導入により、それまで全社利益に隠されていた個別事業の採算が可視化され、撤退の意思決定を後押しする材料となった。

創業の源流の一つだった化学繊維事業についても、2001年にレーヨン生産を停止し、2003年にはアクリル繊維の生産も停止する撤退判断を下した。石油化学事業は2016年に水島製作所のエチレンセンターを停止し、かつて宮崎が社運を賭けた1000億円投資の中核設備を閉鎖した。ただし旭化成は従業員のリストラを原則として行わず配置転換で対応し、工場の閉鎖も生産品目の変更で対応する方針を維持した。雇用を守りながら事業を入れ替える制約条件が整理の速度を規定し、旭化成の事業ポートフォリオ再編の特徴を決定づけた。同業他社がしばしば選んだ希望退職型の整理と比べ、時間はかかるが組織の信頼を損なわない経営手法として社内に定着した。

事業整理で生まれた財務的な余力は2012年以降の海外M&Aへ集中的に投入された。2012年に米ZOLL（約1807億円）、2014年に米Polypore（約2100億円）、2018年に米Sage（約799億円）、2020年に米Veloxis（約1472億円）、2022年に米Bionova（約428億円）と、10年間で約7000億円規模の買収を次々と実行した。メディカル事業では除細動器のZOLL、移植後免疫抑制剤のVeloxis、IgA腎症治療剤を持つCalliditasといった欧米企業を取り込み、電池材料ではセパレータのPolyporeを成長事業として取得した。宮崎時代の自社技術からの派生による多角化とは異なり、外部の確立された事業資産を取り込む成長戦略への転換が進んだ。マテリアル・住宅・ヘルスケアという新たな三事業体制が、この買収群によって形を整えた。

2024年3月期の売上高は2兆7848億円、営業利益は438億円で、マテリアル・住宅・ヘルスケアの三事業体制への移行がほぼ完了した。2022年に社長へ就任した工藤幸四郎は「『野武士』『進取の気風』『アニマルスピリット』。失敗を恐れずにチャレンジするDNAを取り戻す」（日経ビジネス 2023/2）と宮崎時代の組織文化の復権を掲げる。30年かけて拡大し、30年かけて整理し、再び拡大へ転じる約60年にわたる拡張と収縮の循環は、多角化経営の時間軸の長さを示す実例であり、日本の化学産業史における一つの経営サイクルの典型として参照されている。戦前の延岡で肥料・繊維・火薬を一つの化学から派生させた発想は、いまや除細動器・免疫抑制剤・セパレータという三領域の国際事業群として再編された。