1973年、宮崎県延岡市出身の薬剤師・宇野正晃が地元で「宇野回天堂薬局」を創業した。東京薬科大学を卒業して地元へ戻った宇野の出発点は66平方メートルの小さな個人薬局で、当初は業態革新の構想を持たず地域密着の薬局経営に徹した。10年後の1983年に有限会社コスモス薬品を設立し、延岡市内に岡富店を開いたが、売場面積は66平方メートルと創業時の規模にとどまり、事業の質的転換にはまだ踏み込めずにいた。1987年には初の郊外型店舗として165平方メートル規模の店を出したが、宇野自身は延岡市内に小さな薬局を数店構える個人事業主としての経営スタイルを長く保った。創業から20年、業態の転換には踏み切らない辛抱の期間だった。

1993年12月、宇野は県都・宮崎市に売場面積600平方メートルの浮之城店を開業し、本格的な多店舗展開へ踏み出した。医薬品・化粧品に食品と日用雑貨まで取り揃え、小商圏のなかで日常消耗品を1か所でまとめて買える店舗という明確な価値提案を打ち出した。宇野は「繁盛店はつくらない」と公言し、特定の1店舗に成功を依存する経営ではなく全店舗を均質化する標準化経営を徹底した。1999年に1000平方メートル型、2003年に2000平方メートル型を投入して標準フォーマットを固め、コスモス薬品独自の小商圏型メガドラッグストアという業態が姿を現した。出店先を都市中心部ではなく郊外の住宅地に絞り込む方針も、1990年代のうちに固まっていた。

宇野正晃は大手衣料品チェーンしまむらの藤原秀次郎会長と3〜4カ月に1度のペースで定期的に面会し、「お客様に公平であれ」「従業員の負担を減らせ」という教えから影響を受け続けた。1994年に業界に先駆けて導入したポイント還元制度について、特売日にまとめ買いする価格感度の高い顧客には有利だが、毎日来店するロイヤルカスタマーには不利な仕組みだと宇野は分析した。この認識が後の経営転換の出発点となる。2001年にはまず日替わり特売を廃止し、続く2003年にはポイント還元制度そのものも全廃して、毎日低価格販売への完全な転換を業界に先んじて実行した。

上場前の廃止には宇野の計算が潜んでいた。短期的な売上減少を非上場のうちに受け止めておき、上場後は毎日低価格販売への転換がもたらす成果だけを投資家に示すという時間設計が背景にある。制度廃止で浮いたコストは商品の恒常的な値下げ原資へ充てられ、「いつ行っても安い店」という顧客認知が九州の小商圏で定着した。2004年3月には佐賀県への進出で九州全県への展開を完了し、同年11月に東証マザーズへ上場した。創業から31年に及ぶ長い助走を経て、地続き全国展開の段階へ踏み出す運びとなった。ポイントの利便性を捨てることで低価格の恒常性を買うという決断は、後年の全国展開でも価格訴求の軸として引き継がれる。

2004年3月に九州外の山口県へ初出店した時点で、創業者・宇野正晃が選んだのは飛び地で大都市を狙う戦略ではなく、既存の物流圏の外縁に新エリアを1つずつ接続する地続き出店のモデルだった。山口県は福岡県と日常の生活圏として連続性があり、既存の物流網を無理なく延伸しやすい地理的条件を備えていた。宇野は地盤を固めてからでなければ東京に出てもすぐ倒れてしまうとの認識を繰り返し語り、2005年の四国、2007年の広島・岡山、2010年の関西圏、2015年の中部、2018年の北陸と、順番を守りながら1県ずつ染み出すように店舗網を広げた。飛び地を避ける方針は物流効率と土地勘の両面で合理的で、同業他社が大都市先行で進めるなかでコスモス薬品は逆張りの姿勢を貫いた。

各地域で九州と同じ店舗フォーマットが通用した事実は業界内でも早くから注目を集めた。小商圏型メガドラッグストアは九州の特殊な地域特性があったからこそ成功した業態だという業界内の見方は、中国・四国・関西地方での連続した実績の積み上げで正面から否定された。店舗あたり売上高には地域ごとに一定の差異があるものの、毎日低価格販売と日常消耗品のワンストップ購買という価値提案は商圏の特性を問わず受け入れられた。2006年の東証1部上場時点で193店舗・売上高1050億円だった規模は、2018年5月期には850店舗超・売上高5579億円の水準まで拡大した。

2017年8月、70歳を迎えていた宇野正晃は代表取締役社長を退任して会長職に就いた。後任には長男の宇野之崇ではなく、社内で長年にわたり経営企画を担当した柴田太を指名する人事が発表された。しかし通期業績の下方修正を経て、就任からわずか10カ月で柴田は代表取締役社長を離れ経営企画部長へ異動した。2018年6月には店舗運営部エリア長から取締役営業本部長まで一貫して現場叩き上げの経歴を歩んだ横山英昭が当時37歳の若さで代表取締役社長に抜擢され、新たな経営体制のもとで急拡大期の舵取りを担う体制が整った。経営企画出身と現場出身という2人への10カ月ごしのバトンタッチは、コスモス薬品の経営が商品・出店・店舗運営という現場感覚を重視していることを示す人事となった。

横山英昭の新体制のもとで業績は回復と拡大を重ね、創業家の次世代はコア事業全体のトップではなく特定の機能領域を担う形で社内に落ち着いた。2023年には創業者の宇野正晃が取締役を退任し、長男の宇野之崇が取締役として経営に加わる世代交代の節目を迎えた。2025年には次男の宇野史泰も商品部長として取締役に就任し、創業家の影響力は商品領域を中心に残る半面、全社経営の指揮は非創業家の専門経営者へ委ねられた。所有構造は機関投資家型へ移行しつつも、経営の実質は創業者・宇野正晃が固めた3つの原則を忠実に執行するスタイルが保たれている。横山は「利益を削ってでも高品質な商品をより安く」（週刊粧業 2024/2）と、宇野以来の毎日低価格販売の方針を踏襲する姿勢を明示した。

2019年4月、コスモス薬品は東京都渋谷区広尾駅前に関東1号店を開いた。宮崎県延岡市の66平方メートルの薬局から出発した企業が、創業から36年の時間を経て首都圏に届いた節目だった。創業者の宇野正晃は生きている間に関東進出が叶って良かったと周囲に漏らしたと当時の関係者は伝えている。同年6月には全国の店舗総数が1000店舗の大台を突破し、続く2020年5月期には新型コロナウイルス感染症の流行による巣ごもり需要を取り込み、売上高6844億円・営業利益290億円の増収増益を達成した。九州発の小商圏型メガドラッグストアが日本全体の商圏でも通用することが、関東進出の初年度から示された。

関東進出後、年間新規出店のペースは従来とは別の水準へ引き上がった。2021年5月期に78店、2022年5月期に120店、2024年5月期には過去最多の139店と、年間100店舗超の新規出店を連続して記録した。2024年5月期末時点で関東地区の店舗網は148店舗・売上高894億円の水準まで成長した。西日本で25年かけて築いた物流網と標準化されたオペレーションが関東でもそのまま横展開できた事実が、この速い出店ペースを支える最大の要因として業界内で評価された。地盤を固めてから次の地域へ移るという宇野正晃の出店方針は、関東という新たな戦場でも同じ手順で忠実に再現された。九州で時間をかけて磨いた出店運営の型が、地理条件の異なる地域でも機能することが、関東進出の初期段階で再び示された。

2025年5月期、コスモス薬品は連結売上高1兆113億円を達成して売上高1兆円の大台を突破した。M&Aを一切行わず自力出店のみの経営方針で売上高1兆円を超えたドラッグストア企業は、業界史上コスモス薬品が初めてだった。期末店舗数は1609店に届いた。ドラッグストア業界全体ではマツモトキヨシホールディングスとココカラファインの経営統合やツルハホールディングスとウエルシアホールディングスの経営統合が相次ぐなか、コスモス薬品は52年間にわたり1度もM&Aに手を染めない方針を堅持した。自社で人材を育て、自社で土地を選び、自社で物流を組むという姿勢が業界再編の潮流とは対照的な成長経路を描いた。横山は「出店加速で売上高1兆円突破を計画」（日本食糧新聞 2024/8/23）と、前年の決算期から1兆円到達のシナリオを公に提示していた。

他方、関東・中部への大量出店に伴い物流網の新設や土地取得の内製化が加速した結果、有利子負債は2022年5月期の90億円から2025年5月期には428億円へ拡大した。上場時に22.5%あった粗利率は食品比率の上昇に伴い19.5%まで下がったが、販売費及び一般管理費率を同程度の幅で圧縮することで営業利益率の均衡を保った。薬剤師1人の個人薬局から始まった独立独歩の経営スタイルは、業界再編の潮流とは対照的な自力成長の道筋を体現する事例となる。毎日低価格販売と日常消耗品のワンストップ購買という価値提案の一貫性が、規模拡大後も薄れずに保たれた点に独自性がある。