1896年3月、富士紡績株式会社が東京で設立された^[1]。発起人には渋沢栄一・大倉喜八郎・益田孝ら明治財界の中心人物が名を連ね、社長には和田豊治氏が就いた。和田氏は三井銀行を経て紡績業界に転じた人物で、富士紡績の創業から1924年までの約四半世紀にわたって経営の中核に立った。設立翌々年の1898年9月、静岡県駿東郡（現在の小山町）に小山工場を新設して操業を開始した^[2]。明治期の紡績会社は綿糸の輸入代替を国策として後押しされて設立されたが、富士紡績は当初から小山工場で水力を活用する形を選び、富士川水系の水資源を生産基盤に取り込んだ点が特徴だった。

1903年7月から8月にかけて小名木川綿布株式会社と日本絹綿紡績株式会社を立て続けに合併し、紡績工場から織布・絹綿への業域を広げた^[3]。1906年9月には東京瓦斯紡績株式会社を合併し、社名を富士瓦斯紡績株式会社へ改称した^[4]。社名に「瓦斯」が入ったのは、合併相手である東京瓦斯紡績が瓦斯灯製造を兼業していた経緯による。1910年2月には電気事業の兼営認可を取得し、1914年2月に相模水力電気株式会社を合併、紡績工場群への電力供給と外販電力事業を一体で運営する体制を整えた^[5][6]。明治末期から大正初期にかけての紡績各社は工場拡張に必要な動力源の自家確保を経営課題としており、富士瓦斯紡績は水力電気事業の取り込みでこの課題に答えた。

1915年1月には川崎工場を新設し、神奈川県への進出を果たした^[7]。第一次世界大戦による戦時景気で綿糸需要が急拡大したのを受け、生産能力の積み増しを進めた局面である。1920年12月に中華紡織株式会社を合併し中国市場の生産拠点を取り込み、1922年2月には大分紡績・日華絹綿紡織・東洋絹糸紡績の3社を一括合併、同年11月に中国青島市へ青島工場を新設した^[8][9]。1923年3月には満州紡績株式会社を設立し、金華紡織・日本紡織の2社をさらに合併した^[10]。創業から四半世紀で、富士瓦斯紡績は国内主要工場群に加えて中国大陸の生産拠点を組み込む綿紡績会社へと成長した。

1925年3月の協同紡績合併以降も合併攻勢は続き、1929年11月に鷲津工場を新設、1934年10月に東洋織布、1935年12月に相模紡績を合併した^[11]。1935年3月には富士繊維工業株式会社を設立し、1939年12月には早くも同社を吸収合併する^[12]。並行して1939年1月には柳井化学工業株式会社を設立し、化学事業への布石を打った^[13]。柳井化学工業は山口県柳井に拠点を持ち、戦後の富士紡績グループにおいて研磨材事業の母体となる会社である。1939年の設立時点では戦時下の化学繊維生産の補完を担う性格が強かったが、半世紀以上を経て主力事業の発祥拠点となった。

1941年5月に明正紡織を合併、1943年7月には帝国製絲を合併した^[14]。戦時統制下の繊維業界は政府の統制令によって企業再編が進められ、地方紡績会社の大同団結が国策として誘導された局面である。富士瓦斯紡績も合併攻勢の延長線上で帝国製絲を取り込んだが、敗戦後の財閥解体・在外資産接収によってグループ構造は動揺する。1945年8月の太平洋戦争終結に伴い、満州紡績・中華紡織・青島工場などの在外資産はすべて接収された^[15]。明治末期から30年近くかけて新設・合併で広げた中国大陸・満州の生産拠点を、終戦時点で全て失った形である。1945年12月には社名を富士紡績株式会社へ戻し、戦前の「富士瓦斯紡績」期は約40年で幕を閉じた^[16]。

1949年3月、政令により再設立された旧帝国製絲株式会社へ八尾工場を返還し、戦時合併で取り込んだ資産の一部は法的に分離された^[17]。同年5月には東京・大阪両証券取引所に株式上場を果たし、戦後復興期の繊維需要拡大を捉える資本基盤を整えた^[18]。GHQ占領下の繊維製品は外貨獲得の主力商品としての地位を保ち、紡績各社は終戦直後の数年間で業績を回復させた。富士紡績も国内に残った小山・川崎・鷲津などの工場群を稼働させて綿糸生産を再開した。創業から半世紀、明治財界が設立した綿紡績会社は、戦時統合と在外資産接収の双方を経て国内主体の紡績会社として再出発する位置にたどり着いた。

明治・大正期に進めた合併攻勢の結果として、戦前期の富士瓦斯紡績は小山・川崎・鷲津・大分・青島・満州など国内外に十数か所の生産拠点を抱える大紡績会社へと成長した。発起人として名を連ねた渋沢栄一・大倉喜八郎・益田孝らは、和田豊治社長の経営手腕と相まって日本紡績業界の中核に同社を位置づけた。和田豊治氏は三井銀行から紡績業界に転じた経歴を持ち、紡績会社のオペレーション統合と電気事業の取り込みを進めた点で、明治期実業界の象徴的経営者の一人として記憶されている。1924年に和田社長が退任した後も、富士瓦斯紡績は鹿村美久・堀文平など歴代社長の下で合併・拡張路線を続けた。

戦時期の合併攻勢は、政府の繊維統制令と表裏一体で進められた。1941年の明正紡織合併、1943年の帝国製絲合併は、いずれも戦時下の繊維企業整理統合令に沿って実行された再編である^[19]。1939年に設立された柳井化学工業株式会社は、戦時下の化学繊維生産能力を補完する性格で設立されたが、戦後復興期から1950年代にかけては化学薬品・染料関連の事業を担う子会社として再定義された。半世紀後に半導体研磨材事業の母体となる柳井化学工業の設立年が1939年である事実は、戦時期の化学事業への布石が結果として戦後の中核事業へつながる長期的経路を示している^[20]。

敗戦直後の在外資産接収は、富士瓦斯紡績にとって資産規模で約3分の1の喪失を意味した。満州紡績・中華紡織・青島工場・金華紡織・日本紡織といった大陸・満州拠点の合計資産は、終戦時点で同社のグループ総資産のうち相当な比率を占めた。戦時統合で取り込んだ資産が法的に再分離される過程で、1949年の八尾工場返還もその延長線上にあった。1945年12月の社名復帰（富士紡績へ）と1949年5月の東京・大阪両証取上場は、在外資産喪失と国内法的整理を経て、国内主体の繊維会社として新たに資本市場と向き合う体制を整えた節目に位置する^[21]。

戦後復興期の繊維業界は朝鮮特需と高度成長期の旺盛な内需に支えられ、紡績各社は1950年代を通じて好業績を続けた。1951年10月に小坂井工場を新設、1961年7月には富士ケミクロス株式会社を設立して合成皮革・化成品分野へ進出した^[22]。1963年10月にエチオピア国のエチオピア綿業株式会社へ資本・経営参加するなど海外展開も並行して進めたが、1975年2月にエチオピア綿業は国有化され、海外展開の試みは短期間で挫折した^[23]。1970年6月には電子器事業所を新設し、紡績以外の業域として電子部品事業に踏み込んだ^[24]。1972年4月の和歌山工場新設・富士運輸設立、同年12月のタイテキスタイル資本参加と、繊維事業の生産拠点拡張と海外展開を並行させながら、電子・化学への業容拡張を試みた時期にあたる^[25]。

1973年10月の第一次石油危機は、日本繊維業界全体を直撃した。原油価格高騰で合成繊維の原料コストが急上昇し、ドル円の急変動で輸出採算が悪化した。加えて1970年代を通じて韓国・台湾の繊維産業が技術力・コスト競争力ともに向上し、日本繊維業界は構造的な国際競争力低下に直面した。富士紡績も例外ではなく、1973年10月に三光染業を合併、同年11月にフジエラス株式会社を設立、1975年10月に帝国製絲を再合併、同年12月にフジボウアパレル株式会社を設立するなど、グループ内再編とアパレル直販体制の構築を急いだ^[26]。1976年5月の商品開発研究所新設も、繊維事業の付加価値向上を狙った投資である^[27]。しかし業界全体の構造不況のなかで、こうした打ち手はいずれも単独では収益力回復には届かなかった。

1977年5月、壬生川工場を分離してフジボウ愛媛株式会社を設立、1979年7月に小坂井工場を分離してフジボウ小坂井株式会社を設立した^[28]。生産拠点を子会社化することで管理単位を切り分け、撤退・縮小の判断を機動的に行える法人構造への組み替えを進めた局面である。1981年4月には高田フジボウアパレル・敦賀フジボウアパレル・サドソーイングの3社を設立、1984年5月にメダリオン株式会社を設立、同年12月に和歌山工場を分離してフジボウ和歌山株式会社を設立、1985年1月に中津フジボウアパレル、1986年12月にフジボウカタン、1987年11月にタイフジボウガーメント、1991年9月にタイフジボウテキスタイルを設立する^[29]。1980年代を通じて繊維関連の子会社設立が続いた背景には、生産拠点の分社化と海外移管を並行させる形で繊維事業の再編を進める意図があった。

1995年9月、電子機器事業所（旧電子器事業所）を分離してフジボウ電子株式会社を設立した^[30]。1970年に設けた電子器事業所が四半世紀を経て独立子会社の規模に達した節目である。同年12月にはフジボウ小坂井株式会社を吸収合併し、繊維関連の子会社統廃合も並行させた^[31]。1999年3月にタイフジボウガーメントが生産を中止、同年9月には八尾工場が操業休止、2000年7月には鷲津工場が操業休止と、創業期から続いた紡績工場の操業停止が相次いだ^[32]。1999年から2000年にかけては、明治・大正期に新設した工場群のうち稼働を継続できる拠点が選別されていく時期にあたる。

並行して柳井化学工業株式会社が研磨材事業の母体として成長した。山口県柳井で1939年に設立された化学子会社が、半世紀を経て半導体ウェーハ・液晶パネル向けのCMP（化学機械研磨）研磨材という新領域に参入した^[33]。CMP研磨材は半導体の微細化加工で必須となる消耗材で、ウェーハ表面を化学反応と機械研磨を組み合わせて平坦化する用途に使われる。1990年代後半から半導体産業の微細化が進むにつれて市場規模が拡大し、研磨パッド・スラリーの供給能力が各社の競争力を分けた局面である。富士紡績グループは柳井化学工業を通じて研磨材市場に参入し、その後の主力事業の母体として育てる方針を固めた。

2001年6月の韓国富士紡設立、同年8月の富士紡（常州）服装設立、10月のフジエラスからフジボウ小山への社名変更と小山工場加工部門の営業譲受、12月の富士運輸再編、2002年1月の富士紡（香港）設立、同年3月の富士紡服飾股份設立と、2001年から2002年にかけてアジア地域での子会社設立が続いた^[34]。中国・韓国・台湾・香港・タイへの拠点展開を進めながら、国内の繊維生産拠点の縮小と並行させる形で事業構造の組み替えを進めた。2002年12月にはタイテキスタイル株式の全量売却も実施し、1972年に資本参加した海外拠点の整理も実行した^[35]。FY03（2004年3月期）の連結売上高480億円・経常利益22億円という業績は、繊維事業の不振を非繊維事業（電子・化学・研磨材）の伸長で部分的に補う構造を反映していた^[36]。

1990年代から2000年代初頭にかけて、富士紡績グループは合成繊維・プラスチック・電子・化学と多方面に分散していた非繊維事業のうち、何を残し何を切るかの選別を進めた。柳井化学工業が手がけたCMP研磨材は、半導体ウェーハ表面を化学薬液（スラリー）と研磨パッドの組み合わせで平坦化する用途の消耗材で、メモリ・ロジック半導体の微細化が進むほど消費量が増える性質を持つ。1990年代後半に米国の半導体製造装置メーカーが微細化プロセスを世代更新するたびに、CMP研磨パッドの精度要求も高度化し、研磨パッド市場では米国Dow Chemical系のRodel社（後にRohm and Hassへ）が支配的地位を確立していた。富士紡績の研磨材事業は、Rodel系製品と異なる繊維由来の不織布研磨パッドという独自の技術系譜を持つ点で差別化を図った。

紡績会社が研磨材を作るという業態の組み合わせは、一見すると無関係に見える。だが研磨パッドの基本構造は不織布またはポリウレタンフォームを基材とする「布の応用製品」であり、不織布の製造ノウハウは紡績会社の技術蓄積と直接つながる領域である。富士紡績グループでは1981年に大分紡績工場で不織布生産を開始しており、1990年代以降の研磨材事業はこの不織布技術を半導体研磨用途へ応用した経緯にあった。FY07（2008年3月期）のセグメント別では不織布事業の売上86億円・営業利益24億円が、繊維事業の売上244億円・営業利益2億円と比べて売上の3分の1の規模で営業利益は12倍に達し、不織布から派生した研磨材事業の収益力の高さが明確化した^[37]。

研磨材事業を主力化する判断は、2005年9月の持株会社化と前後して確立した^[38]。富士紡績本体は持株会社（富士紡ホールディングス）として傘下事業会社を統括する立場に変わり、フジボウファイバー・フジボウ小坂井などの繊維事業会社、フジボウ電子の電子部品事業会社、柳井化学工業の化学・研磨材事業会社という枠組みで事業領域ごとの法人区分を明確化した。中野光雄氏が2006年に第12代社長に就任したのを契機に、グループ全体のリソース配分は研磨材事業中心へとシフトしていく^[39]。1939年に設立された柳井化学工業が2000年代後半に主力事業の母体となるまで、研磨材事業は60年余の助走期間を経て、富士紡HDの中核へと立ち上がる準備を整えた。

2005年7月、フジボウ小山株式会社が同年5月にフジボウテキスタイル株式会社へ商号変更したうえで、フジボウ和歌山株式会社を吸収合併した^[40]。同年9月には主要な事業グループを会社分割し、フジボウファイバー株式会社およびフジボウ小坂井株式会社を設立、持株会社制に移行するとともに社名を富士紡ホールディングス株式会社と改称した^[41]。1896年の創業から109年、明治財界が設立した綿紡績会社は事業会社としての法人格を分社化し、純粋持株会社が傘下の事業会社を統括する体制へと組み替えられた^[42]。2005年12月には中津フジボウアパレルが敦賀フジボウアパレルを吸収合併し、社名をフジボウソーイングへ変更、グループ内の繊維・アパレル子会社の統廃合も並行させた^[43]。

2005年9月の持株会社化と前後して、富士紡HDは中期経営計画「変身06-10」（2006-2010年度）を策定した。同計画は「利益なくして事業なし」を理念に掲げ、不採算事業の縮小・撤退と研磨材・化学工業品中心のポートフォリオ強化を方針として明示した。2006年に第12代社長に就任した中野光雄氏は、山形大学工学部繊維工学科を1973年に卒業して富士紡績に入社した生え抜きの経営者であり、機能資材部長・機能品事業部長を経て柳井化学工業社長を歴任した経歴を持つ^[44]。研磨材事業の現場を率いてきた中野社長の就任は、グループの主力事業を繊維から研磨材へ移すという戦略転換の人事的な表れだった。FY07（2008年3月期）には不採算取引縮小と和歌山工場減損、スパンデックス設備除却で構造改革費用約20億円・減損損失1,282百万円を計上、小山新工場第1期操業開始とシリコンウエハー用研磨材製造設備新設、和歌山工場捺染撤退・小山工場ニット事業晒加工撤退を実行した。

2007年9月、フジボウテキスタイル株式会社は繊維製品事業をフジボウアパレル株式会社に吸収分割した後、フジボウファイバー株式会社に吸収合併された^[45]。フジボウファイバー株式会社は社名をフジボウテキスタイル株式会社と改称し、グループ内の繊維事業会社が一段整理された。FY08（2009年3月期）には豊浜工場で減損損失965百万円と工場閉鎖損失215百万円を計上し、構造改革一巡で11期ぶりに復配を実現した。FY08期には壬生川新工場稼働と液晶ガラスG10対応新工場の建設に注力し、研磨材事業の生産能力増強を加速した。「変身06-10」期間中に進めた事業構造改革は、繊維事業の不採算拠点の閉鎖と研磨材事業への設備投資を並行させる形で実行された。

2010年代に入ると、研磨材事業の業績寄与が顕著に高まった。セグメント別では、FY12（2013年3月期）に研磨材事業の売上135億円・営業利益51億円となり、繊維事業の売上157億円・営業利益1億円を営業利益で51倍上回った^[46]。研磨材事業の営業利益率は約38%に達し、繊維事業の収益性と一桁違う水準で推移した。中野社長は中期経営計画「突破11-13」（2011-2013年度）・「邁進14-16」（2014-2016年度）・「加速17-20」（2017-2020年度）・「増強21-25」（2021-2025年度）と4次にわたる中計を連続して策定し、毎期の構造改革費用と減損損失を計上しながら研磨材中心のポートフォリオへの集約を続けた。FY16（2017年3月期）の研磨材事業は売上144億円・営業利益56億円で、連結営業利益68億円のうち過半を稼ぐ主力事業の地位を固めた^[47]。並行して、生活衣料事業として再定義された繊維事業の縮小も進めた。2013年4月には柳井化学工業株式会社が東洋紡株式会社より医薬中間体・農薬中間体およびその他化学工業品の製造に係る事業を会社分割により承継し、化学工業品事業の領域を拡張した^[48]。2016年10月には富士化工株式会社が富士ケミクロス株式会社を吸収合併し、フジケミ株式会社へ社名変更した。2018年4月にはフジケミ株式会社が三泰貿易株式会社を吸収合併、同年10月には株式会社東京金型を完全子会社化、2020年1月には株式会社藤岡モールドを完全子会社化と、機能性材料・金型関連の子会社統廃合とM&Aを通じて事業ポートフォリオの再構築を続けた^[49]。中野社長は2019年11月の日本経済新聞インタビューで、祖業である繊維事業（肌着製造など）の売上高が過去14年で約3分の1に落ちたとして、百貨店での衣料品販売減を受けたEC販売の拡大方針を表明している。

2022年6月、中野光雄氏は16年にわたる社長在任を終え、井上雅偉氏が第13代社長に就任した^[50]。井上社長は1987年京都工芸繊維大学繊維学科を卒業して富士紡績に入社した生え抜きの経営者で、ROIC経営の徹底と次期中期経営計画「進化26-30」の策定を主導した^[51]。同年4月には東京証券取引所の市場区分の見直しにより市場第一部からプライム市場へ移行、同年10月にはフジケミ株式会社がフジボウテキスタイル株式会社より化成品部門を吸収分割により承継、同年11月には株式会社GFIホールディングスおよび株式会社IPMを完全子会社化、2023年2月にはIPMがGFIホールディングスを吸収合併と、中野前社長期に取り込んだ子会社の整理と新規買収による事業領域拡張が並行した^[52][53]。

FY24（2025年3月期）の連結売上高は429億円、営業利益65億円、親会社株主に帰属する当期純利益45億円となり、3事業セグメント（研磨材・化学工業品・生活衣料）のなかで研磨材事業の売上193億円・営業利益47億円が連結業績の主柱として確立した^[54][55]。生成AI向け最先端半導体需要を受けた研磨材事業の好調は、1939年に山口県柳井に設立された柳井化学工業を母体とする事業領域が、創業から86年を経て富士紡HDグループの中核事業として位置づくに至った経緯を示している。井上社長は2025年5月に次期中期経営計画「進化26-30」を発表し、営業利益100億円を見据えた柳井工場内の新プラント設置とソフトパッド・ハードパッド連携強化を計画に盛り込んだ。同時に2026年4月1日付で1株を3株に分割し、連結配当性向35%目標・DOE3.5%下限の還元方針を公表している。研磨材事業の主力化を主導した中野前社長期の路線を引き継ぎつつ、井上社長期は資本コスト経営と次世代半導体需要の取り込みを並行課題に据えた経営運営に入っている。

富士紡HDの事業ポートフォリオは、2010年代を通じて研磨材・化学工業品・生活衣料の3セグメント体制に整理されてきた。FY24時点で研磨材事業は連結売上の45%・営業利益の73%を占め、化学工業品事業が売上31%・営業利益19%、生活衣料事業が売上16%・営業利益9%という構成になっている^[56]。研磨材事業への収益依存度の高まりにより、富士紡HDの連結業績は半導体産業の景気変動に連動するセグメント収益のボラティリティを構造的に抱えた。井上社長期の中期経営計画「進化26-30」が掲げる営業利益100億円の達成は、研磨材事業の生成AI需要の取り込みと、ソフトパッド・ハードパッドの両系統での技術蓄積を組み合わせた形で実現する設計である。

統合報告書2024（2024年9月発行）は、富士紡HDが「サステナビリティレポート」に替えて発行した初の統合報告書である。中期経営計画「変身06-10」以降の事業構造改革の延長として「利益なくして事業なし」を掲げ、繊維事業の再編・縮小と非繊維分野（CMP研磨材・化学工業品）への重点シフトを総括した。2022年6月の経営トップ交代（中野光雄→井上雅偉）とROIC10%以上目標を明示し、4次にわたる中期経営計画の歴史を振り返る構成をとった^[57]。統合報告書2025（2025年9月発行）では、中期経営計画「増強21-25」最終年度の振り返りと次期中計策定方針を提示し、生成AI向け最先端半導体需要を受けた研磨材事業の好調（営業利益64億円）を強調した。

研磨材市場では、米国Dow（旧Rohm and Hass）系のIC1000パッドが業界標準として広く採用されているなか、富士紡HDのCMP研磨材は不織布系の独自製法で先端ロジック半導体向けに採用実績を積み上げている。米国・台湾・韓国の半導体製造装置メーカーとの長期取引関係が事業基盤を支える一方、研磨材事業の主要顧客（半導体製造装置メーカーおよび半導体製造会社）の業績変動に対する感応度は高く、半導体景気の谷では設備投資の抑制が研磨材需要の縮小に直結する。井上社長は2024年1月の繊研新聞インタビューで「一人ひとりが利益を上げる工夫」と述べているように、研磨材事業の収益性向上策と並行して、生活衣料・化学工業品事業の収益基盤を維持する形で事業ポートフォリオを運営する方針を示した^[58]。1896年の綿紡績会社から始まった同社は、研磨材という単一事業領域への集中度を高めることで収益性を確保したが、その裏返しとしての単一事業集中の脆弱性とどう向き合うかが、次の中期経営計画期間の論点として残る。