大丸と松坂屋HDの経営統合交渉は、2006年12月に松坂屋HDの茶村社長が大丸の奥田社長へ銀座店再開発の相談を持ち込んで始まった。松坂屋銀座店は競合に比べて店舗面積が小さく収益改善の手立てを欠き、名古屋栄エリアでもJR名古屋高島屋の台頭で地位の低下が進んでいた。2006年2月期の業績は、大丸が売上高8,225億円・営業利益306億円、松坂屋HDは売上高3,439億円・営業利益70億円と規模差が歴然で、統合を水面下で打診したのは松坂屋HD側だった。統合比率は大丸1株に対し持株会社1.4株、松坂屋HDは1対1という、大丸側に有利な条件で決着した。旗艦店の処遇が決まらぬままの経営統合という構図は、百貨店業界の再編のなかでも特異な入り口だった。

約2カ月の水面下交渉を経て、2007年3月に両社は経営統合を正式発表し、同年9月に持株会社Jフロントリテイリングが設立された。大丸の奥田務がCEO兼代表取締役会長に就き、百貨店業界で最大級の売上規模を持つグループが発足した。同時期には阪神百貨店と阪急百貨店の統合が2006年に、三越と伊勢丹の統合が2008年に進んでおり、大丸・松坂屋の統合も業界再編の一部として資本市場の高い関心を集めた。発端となった松坂屋銀座店の用地は処遇が定まらないまま新グループに引き継がれ、後年の再開発事業に向けた長い道のりの起点となった。交渉開始から発表まで2カ月という短さに、業界全体の構造的な危機感の強さが現れた。

Jフロントリテイリング発足直後、大丸と松坂屋の百貨店事業はあえて別会社のまま並行運営された。企業文化の違いに配慮し、まず店長クラス100名規模の相互異動を通じて両社の組織融合を図るという、段階を踏んだ統合手順が採られた。この間、商品調達・販促・人事制度は分離したまま推移し、統合の経済効果が外部から見えにくい状態が続いた。2009年2月期にはリーマンショックの影響で百貨店事業の営業利益が大きく縮み、市場全体の縮小傾向と重なって規模の利益を引き出せない時期が長引き、統合効果を早期に対外的な形で示すのは難しかった。現場融合の優先が、統合効果の発現を結果として遅らせた。

2010年3月、大丸と松坂屋の百貨店事業は「株式会社大丸松坂屋百貨店」として1社に集約され、統合発表から3年を経て実質的な事業統合が完了した。商品調達・人事制度・店舗運営の一体化が固定費削減の余地を広げた半面、2010年の段階で国内百貨店市場の縮小はすでに加速局面に入り、内部効率化の積み上げだけでは補えない構造的な問題がグループ経営の前面に出てきた。統合完了の時期と市場環境の悪化がほぼ同時に重なり、グループは縮小する既存市場のなかで収益源の多角化を含む新たな成長戦略を模索する必要に迫られた。後年、奥田務は「大丸の社長に就いてから9年連続で増益を達成しましたが、いま考えると、幼稚園レベルの改革です」（日経ビジネス 2010/02/22）と、人件費と宣伝費を温存した高コスト構造への切り込み不足を自ら認めている。

大丸松坂屋百貨店の発足後も、国内百貨店市場の構造的な縮小は止まらなかった。少子高齢化と消費者行動のオンラインシフトが重なり、グループ連結売上高はJGAAP基準で2012年2月期に9,414億円まで落ち込んだ。2013年4月には食品スーパーのピーコックストアを譲渡し、2014年8月には中国現地法人を清算、今治大丸の清算準備も動き始めるなど、収益性の低い事業や不採算拠点の絞り込みが相次いで実行された。事業ポートフォリオの整理が、2010年代前半のグループ経営を貫く柱となった。既存事業の選別と縮小を通じて、グループは経営資源を成長分野へ集中させる下地を整えた。百貨店売上の減少に手当てするだけでなく、その外側に新たな収益源を探すという経営方針が、ここで具体的な形をとった。

不採算事業の整理と並行して、Jフロントリテイリングが百貨店以外の新しい収益源として目をつけたのが、若年層向けの都市型商業施設を展開するパルコだった。2012年3月にパルコ株を追加取得して持分法適用関連会社とし、出資比率を65%まで引き上げた。定期賃貸借（定借）方式によるショッピングセンター運営のノウハウをグループ内部に取り込む動きが本格化した。FY12（2013年2月期）のセグメント別業績ではパルコ事業が売上1,377億円・利益59億円を記録し、縮小が続く百貨店事業に対する収益補完の役割を担い始めた。百貨店一本の依存構造から脱却する多角化戦略が、具体的な数字として姿を現した。

統合当初から処遇が定まらなかった旧松坂屋銀座店の用地は、周辺の地権者を巻き込んだ複合型再開発事業として組み替えられた。Jフロントリテイリングが複数の地権者と共同で組み上げた開発スキームにもとづき、地上13階・地下6階・延床面積約148,000㎡・テナント241店舗を擁する複合商業施設「GINZA SIX」が2017年4月に開業した。テナントは世界のラグジュアリーブランドを中心に据えつつ、現代アートの常設展示や体験型施設を組み合わせた構成で、百貨店の既存店モデルとは一線を画す形として国内外のメディアや観光客から強い注目を集めた。建物の運営は百貨店業ではなく賃料収益モデルで設計され、大丸松坂屋百貨店本体の会計とは切り離された。

GINZA SIXの開業はインバウンド消費が伸び始めた時期と重なり、初年度から高水準の集客を記録した。2019年12月には運営を担う特定目的会社G6TMKの株式を取得し、施設の賃料収益と資産価値の双方に直接関与できる体制を整えた。かつて「お荷物」だった旧松坂屋銀座店の土地が不動産収益の柱に変わるまで、2007年の統合発表から10年の歳月を要した。統合時からの懸案だった再開発は、ここで収益貢献の段階に入った。旧来型の百貨店が収益性を失うなか、立地価値を不動産収益として切り出す発想は百貨店業界では珍しい選択肢であり、以後のグループの不動産戦略の原型となった。

GINZA SIXの開業と前後して、パルコは1969年開業の渋谷PARCOを全面建て替えし、2019年11月に新装開業した。ポップカルチャー、eスポーツ、アート施設を融合させた施設設計が若年層と海外客を引きつけ、開業後のインバウンド取扱高シェアは32%超に達した。百貨店がラグジュアリー・高級時計・外商で富裕層を取り込む一方、パルコは若年層やデジタルネイティブ向けのチャネルとして機能し、グループ内で客層の棲み分けが形になった。好本達也は「大丸では20〜30歳代の富裕層を捕まえられなかったが、パルコでは、そうした顧客がメインだ」（東京商工リサーチ 2021/12）と、両チャネルを並立させる狙いを明示している。2017年3月の錦糸町PARCO、同年4月のGINZA SIXと新規出店が続き、百貨店に依存しないSC・不動産収益の多角化が具体的な形をとった。

2010年代後半のJフロントリテイリングは、「アーバンドミナント戦略」と位置づけた都市型商業施設への集中投資を経営の中心に据え、7つの重点都市でプレゼンスの強化を図った。百貨店事業とSC事業の固定費削減、不動産収益の積み上げを並行して進めた結果、GINZA SIX開業後の初の通期決算となったFY17（2018年2月期）にIFRS基準の営業利益は495億円を記録した。ただし、この高水準の利益を安定的に維持できるかは、インバウンド消費の持続性と都市型商業施設の稼働率に左右されるという構造的リスクが、当初から事業の内部にあった。訪日客需要への依存度が高いビジネスモデルは、平時にはレバレッジとして強く効く一方、需要環境が一変したときには利益が急落しやすい。

渋谷PARCOの新装開業と同月の2019年11月、Jフロントリテイリングはパルコの完全子会社化を決めた。2019年12月にTOBを発表し、買付価格は1株1,850円で前日終値比35.63%のプレミアム、買付総額は658億円の規模で、2020年3月にTOBが完了した。出資比率は65%から100%に上がり、表向きの理由は複合施設の共同開発や保有不動産の有効活用における意思決定の迅速化だと説明された。実際には、大丸松坂屋百貨店が保有する不動産をパルコへ集約し、グループ全体の不動産事業を一元管理する構想も控えていた。好本達也は「新たな百貨店像を築くには定借（テナント）の手法が有効だと認識していた」（東京商工リサーチ 2021/12）と、パルコ取り込みを百貨店改革の手段として位置づけている。65%出資では重要事項ごとの株主間調整が要ったが、100%化で手間は解消され、業界再編のなかで同社の姿勢を鮮明に示す決断となった。

パルコの完全子会社化が完了した2020年3月、国内では新型コロナウイルスの感染拡大が本格化した。百貨店事業とSC事業はいずれも広範な臨時休業に入り、パルコを100%子会社に収めた直後にグループの主要収益源がほぼ一斉に蒸発した。意思決定の速さを狙った658億円の出資は、半年を待たず最悪のタイミングで効力を問われる展開となり、経営陣には重い課題が突きつけられた。TOBの判断は完了と同時に厳しい試練に直面した形となる。訪日外国人需要を前提にした都市型商業施設への集中投資という経営方針そのものが外部環境の激変で根本から揺らぎ、グループは短期間のうちに抜本的な財務対応と事業構造の見直しを迫られた。

FY20（2021年2月期）、Jフロントリテイリングは上場来初の最終赤字を計上した。親会社帰属の純損失は261億円に達し、IFRS基準の売上収益は前期の4,806億円から3,191億円へ約34%落ち込んだ。百貨店・SC両事業で臨時休業や時短営業が長期化し、外商（富裕層向け個別営業）やインバウンド消費、外出機会に依存していた売上がほぼ一斉に消えた。リーマンショックをしのいだ同社にとって初の最終赤字であり、固定費の重さと収益構造の脆さが一度に露呈した。好本達也は後に「コロナ禍はわれわれに大きな危機感を与え、大きな変革のチャンスを与えてもらった」（決算説明会 FY22）と語り、この危機を財務と事業の両面にわたる構造転換の契機に位置づけ直した。

261億円の損失を受け、Jフロントリテイリングは有利子負債の削減に速やかに着手した。事業面では定期賃貸借（定借）方式によるテナント化を加速させ、売上連動の変動費比率を計画的に高めて損益分岐点を下げる構造改革に踏み込んだ。2022年10月のインバウンド水際対策緩和まで赤字や低収益が続くなかで進めたこれらの改革は、その後の回復局面で利益が跳ね上がる土台となった。定借化は売上をリスクなく取り込める利点がある半面、百貨店本来の商品編集機能をテナントに委ねる側面も伴い、同社は後にこのトレードオフを経営の再焦点化のなかで問い直した。

コロナ禍で積み上がった有利子負債を早期に圧縮するため、Jフロントリテイリングは2021年度から資産売却と新規借入抑制を組み合わせた財務再構築に入った。2021年2月末に3,177億円だった有利子負債残高（リース負債除く）は、2023年2月末に2,139億円まで圧縮され、2年で1,038億円の削減となった。グループ全体の財務キャッシュフローはFY22（2023年2月期）の単年度で1,057億円のマイナスを記録し、借入返済が集中的に進んだ。コロナ禍で膨らんだ有利子負債は、パルコの完全子会社化TOBと2020年のコロナ対応融資が重なって急増した経緯があり、短期間での大幅な削減にはバランスシート圧縮への強い経営判断があった。

同時期には百貨店事業の固定費削減も進み、2019年度比で約80億円のコスト圧縮を達成した。売上増に対して利益が跳ね上がりやすい損益構造が早期に整い、2022年後半からのインバウンド回復でそのまま業績回復のスピードに直結した。決算説明会では経営陣が、固定費削減が完了し売上増に対して利益が跳ね上がる構造へ移ったとの認識を示し、財務面とコスト面の構造転換が最高益達成へ向けた経営の土台を築いた。定借化による変動費比率の引き上げと固定費の圧縮が並行した結果、同社の損益分岐点はコロナ前より低い水準に再設計された。コロナ禍で傷んだバランスシートの修復と、回復期を迎え撃つ損益構造の組み替えが同時進行した点が、この2年間を業績反転の助走期に変えた。

2022年10月の水際対策緩和が転換点となり、大丸心斎橋店や大丸東京店を中心に都心主要店舗で免税売上が回復した。インバウンド客単価は2019年度比約1.4倍の8万円強まで上昇し、ラグジュアリー・高級時計カテゴリーの高単価化が利益を押し上げた。FY23（2024年2月期）のIFRS連結営業利益は430億円に達し、コロナ前のFY19（403億円）を超える水準に戻った。GINZA SIXは2022年11月に月間取扱高の過去最高を記録し、好本達也は「若い方がラグジュアリーマーケットに入ってきており、GINZA SIXでは20・30代が50%以上を占める」（決算説明会 FY22）と、客層の構造変化が業績に鮮明に現れたことを指摘している。円安進行と価格改定前の駆け込み需要が重なった追い風も、この高単価化を支える外部要因として効いた。

これに対し、名古屋・仙台・広島に展開するパルコや地方百貨店は、2019年度水準の約8割という回復にとどまった。コロナ禍で消費者のEC利用習慣が定着して客数が構造的に減り、地方百貨店が抱える衣料品依存の体質がこれに重なった結果、都心店舗と地方店舗の業績二極化が鮮明になった。名古屋の栄エリアや大阪の梅田エリアでの再開発がグループの次の経営課題として浮上し、後の中期経営計画で中核の柱に置かれた。グループとしては都心の高単価需要に依存しすぎない事業基盤の構築が新たな課題となり、地方店舗の立て直しが問われる段階に入った。インバウンド依存と地域間格差という2つの論点が、以後の中計設計を強く拘束する要素となる。