大丸と松坂屋HDの経営統合交渉は、2006年12月に松坂屋HDの茶村社長が大丸の奥田社長に銀座店の再開発問題を相談したことで始まった。松坂屋銀座店は店舗面積が競合に比べて小さく収益改善が困難で、名古屋栄でもJR高島屋の台頭による競争力低下が続いていた。2006年2月期の業績は大丸が売上高8,225億円・営業利益306億円に対し、松坂屋HDは売上高3,439億円・営業利益70億円と規模差が歴然としており、統合を打診したのは松坂屋側だった。統合比率は大丸1株に対し持株会社1.4株、松坂屋HDは1対1と大丸に有利な条件となった。

約2ヶ月の交渉を経て2007年3月に統合を発表、同年9月に持株会社Jフロントリテイリングを設立した。奥田務がCEO兼代表取締役会長に就任し、百貨店業界最大級のグループが誕生した。百貨店業界では同時期に阪神・阪急（2006年統合）、三越・伊勢丹（2008年統合）が進んでおり、大丸・松坂屋の統合も業界再編の一環として注目を集めた。発端となった松坂屋銀座店の用地については処遇が決まらないまま、新グループが引き受けることになった。

Jフロントリテイリングの発足直後、大丸と松坂屋の百貨店事業はあえて別会社として運営された。企業文化の違いを考慮し、まず店長クラスの人員100名を相互に移動させて融合期間を設ける手順が取られた。この間、商品調達・販促・人事制度は別々のまま推移し、統合の経済効果が出にくい状態が続いた。2009年2月期にはリーマンショックの影響が重なり、百貨店事業の営業利益が縮小。百貨店市場全体の縮小と相まって、規模の利益を引き出せない期間が長引いた。

2010年3月、大丸と松坂屋の百貨店事業を「株式会社大丸松坂屋百貨店」として1社に集約したことで、統合から3年を経てようやく実質的な事業統合が完了した。調達・人事・運営の一体化が進んだことで固定費削減の余地が広がったが、その頃には百貨店市場の縮小は加速しており、効率化だけでは補えない構造的な問題が顕在化していた。

大丸松坂屋百貨店の発足後も、国内百貨店市場の縮小は止まらなかった。少子高齢化と消費者行動のオンラインシフトが重なり、グループ連結売上高（JGAAP）は2012年2月期に9,414億円まで落ち込んだ。この間、今治大丸の清算準備、食品スーパーのピーコックストアの譲渡（2013年4月）、中国現地法人の清算（2014年8月）など、収益性の低い事業・拠点の絞り込みが続いた。

こうした事業整理と並行して、グループが百貨店以外の収益源として着目したのがパルコだった。2012年3月に株式追加取得を通じてパルコを持分法適用関連会社（出資比率65%）に引き上げ、定期賃貸借（定借）方式によるSC運営ノウハウをグループに取り込む動きが始まった。FY12（2013年2月期）のセグメント別でパルコ事業は売上1,377億円・利益59億円を計上し、縮小が続く百貨店事業に対する収益補完機能を持ち始めた。

統合当初から処遇が定まらなかった旧松坂屋銀座店の用地は、周辺の地権者を巻き込んだ複合再開発として再定義された。Jフロントリテイリングが複数の地権者と組んだ開発スキームによって、地上13階・地下6階・延床面積約148,000㎡・テナント241店舗の複合商業施設「GINZA SIX」が2017年4月に開業した。入居テナントはラグジュアリーブランドを中心に現代アートの展示や体験型施設を組み合わせた構成で、百貨店の既存店モデルとは一線を画す施設として国内外の注目を集めた。

GINZA SIXの開業はインバウンド消費が急増し始めた時期と重なり、開業初年度から高い集客力を記録した。2019年12月にはGINZA SIXの運営を担う特定目的会社G6TMKの株式を取得し、施設の賃料収益と資産価値の両面でより直接的に関与できる体制を整えた。「お荷物」として処遇に困っていた土地が、グループの不動産収益の主力に変わるまでの時間は、統合発表から10年を要した。

GINZA SIXの開業と前後し、パルコでは1969年開業の渋谷PARCOを全面建て替えし2019年11月に新装開業した。ポップカルチャー・eスポーツ・アート施設を融合した施設設計が若年層と海外客を引きつけ、開業後のインバウンド取扱高シェアは32%超に達した。百貨店がラグジュアリー・時計・外商で富裕層を取り込む一方、パルコは若年層・デジタルネイティブとのチャネルを担う役割として機能し始め、グループ内での客層の棲み分けが明確になった。2017年3月には錦糸町PARCO、2017年4月にGINZA SIXと新規施設の出店が相次ぎ、百貨店に依存しないSC・不動産収益の多角化が具体化した。

この時期、Jフロントは「アーバンドミナント戦略」と位置づけた都市型商業施設への集中投資を掲げ、7重点都市でのプレゼンス強化を推進した。百貨店・SC事業の固定費削減と不動産収益の積み上げを並行させることで、IFRS営業利益はGINZA SIX開業後初の通期となるFY17（2018年2月期）に495億円を記録した。ただし、この水準の利益を安定的に維持できるかは、インバウンド消費の持続性と都市型商業施設の稼働率に依存するという構造的なリスクも内在していた。

渋谷PARCO新装と同月（2019年11月）、Jフロントはパルコの完全子会社化を決断した。2019年12月にTOBを発表し、買付価格1株1,850円（前日終値比35.63%プレミアム）・買付総額658億円で2020年3月に完了。出資比率は65%から100%に引き上げられた。表向きの理由は「大規模複合施設の共同開発や保有不動産の有効活用における意思決定の迅速化」とされたが、大丸松坂屋百貨店が保有する不動産をパルコに集約し、グループ全体の不動産事業をパルコ傘下に一元管理するという構想もあった。65%出資の段階では毎回の重要事項で株主間調整が必要だったが、100%化によりその手間が消えた。

完全子会社化が完了した2020年3月、同時期に国内では新型コロナウイルスの感染拡大が本格化した。百貨店・SC事業はともに大規模な臨時休業を余儀なくされ、パルコを100%傘下に収めた直後に収益が蒸発するという局面となった。意思決定の速さを狙って行った658億円の出資が、半年も経たないうちに最悪のタイミングで効力を問われる事態となった。

2021年2月期（FY20）、Jフロントリテイリングは上場以来初の最終赤字を計上した。親会社帰属純損失は261億円にのぼり、IFRS売上収益は前期の4,806億円から3,191億円へと約34%落ち込んだ。百貨店・SC事業ともに臨時休業・時短営業が続き、外商（富裕層顧客への個別営業）・インバウンド・外出機会に依存した売上が一斉に消失した。リーマンショックを乗り越えてきた企業が初めて直面した最終赤字であり、固定費の重さと収益構造の脆弱性が一度に顕在化した。好本社長は後に「コロナ禍はわれわれに大きな危機感を与え、大きな変革のチャンスを与えてもらった」と語っている（決算説明会 FY22）。

こうした損失を受け、財務面では有利子負債の大規模削減を開始した。事業面では定期賃貸借（定借）方式によるテナント化を加速させ、変動費比率を高めることで損益分岐点を引き下げる構造改革を推進した。2022年10月のインバウンド水際対策緩和まで赤字・低収益が続くなかで進めたこれらの改革は、回復局面での利益の跳ね上がりを生み出す素地となった。

コロナ禍で積み上がった有利子負債を圧縮するため、2021年度から資産売却と新規借入抑制を組み合わせた財務再構築に着手した。2021年2月末時点で3,177億円あった有利子負債（リース負債を除く）を、2023年2月末時点に2,139億円まで圧縮し、2年間で1,038億円の削減を達成した。この期間の財務キャッシュフローは2022年度（2023年2月期）だけで1,057億円のマイナスを記録し、借入返済が集中的に実行された。コロナ禍で膨らんでいた有利子負債は、もともとパルコの完全子会社化TOBと2020年のコロナ対応融資が重なったことで急増していた経緯がある。

同時期に百貨店事業の固定費削減も進み、2019年度比で約80億円のコスト削減が達成された。売上増に対して利益が跳ね上がりやすい損益構造が整ったことが、2022年後半からのインバウンド回復局面でそのまま業績の回復スピードに直結した。決算説明会では「固定費削減が完了し、売上増に対する利益の跳ね上がりが期待できる構造となった」と経営陣が明言しており、この財務・コスト両面での構造転換がその後の最高益の土台を作った。

2022年10月の水際対策緩和が転換点となり、大丸心斎橋店・大丸東京店を中心に免税売上が急回復した。インバウンド客単価は2019年度比で約1.4倍（実額8万円強）まで上昇しており、ラグジュアリー・時計カテゴリーの高単価化が利益を押し上げた。FY23（2024年2月期）の連結営業利益（IFRS）は430億円に達し、コロナ前水準のFY19（403億円）を超えて回復した。GINZA SIXは2022年11月に月間過去最高の取扱高を記録し、「若い方がラグジュアリーマーケットに入ってきており、GINZA SIXでは20・30代が50%以上を占める」（決算説明会 FY23）という構造変化が業績に表れた。

一方で、名古屋・仙台・広島のパルコや地方百貨店は2019年度水準の約8割にとどまった。コロナ禍でのEC習慣定着による客数減少と衣料品依存の構造が重なっており、都心店と地方店の二極化が鮮明となった。名古屋栄・梅田エリアの抜本的な再開発が次の重要課題として浮上し、後の中期経営計画の核心を成すこととなった。

2024年6月に発表した中期経営計画は3カ年（FY24〜FY26）の成長投資500億円、FY26目標事業利益520億円を掲げた。しかし中計初年度のFY24（2025年2月期）にすでに事業利益520億円を達成し、目標値を560億円へ引き上げた。円安進行とラグジュアリー価格改定前の駆け込み需要という外部要因が重なった「出来過ぎ」の年だったと経営陣自身が認識しており、FY25は免税売上の反動減を前提にした保守的な計画設計となっている。

成長投資の焦点は名古屋・梅田・渋谷PARCOの3大プロジェクトだ。2026年夏に「ザ・ランドマーク名古屋栄」を開業予定で、松坂屋名古屋店の大規模改装と組み合わせた名古屋エリア一体型の再開発により、フル稼働時（2027年度）に50億円超の増益効果を見込む。大丸梅田店は店舗面積を4割縮小してJRグループと連携した再開発を進める計画で、2026年度に最大38億円の利益押し下げが予想される一過性コストとなる。

2023年6月に就任した小野圭一社長（歴代最年少）は、前体制が推進したデベロッパー事業強化路線から「価値共創リテーラー」へと方針転換を宣言した。「われわれの強みはやはりリテールにあるという再認識に至りました」（JBpress 2024/7/24）という言葉は、2020年代の百貨店業界で定借化が急速に進むなか、Jフロントが商品・接客・コンテンツ運営という本業に軸足を戻すという決断を示している。2030年のあるべき姿を先に確定させてから戦略を逆算する手法を採用した。

現在は百貨店・PARCO・デベロッパー事業のシナジーを各エリアで具現化する「エリアマネジメント」戦略を推進中で、心斎橋エリアでの大丸とPARCOの相互送客実験が成果を上げ始めている。海外展開については既存フォーマットの出店ではなく、コンテンツを保有して海外施設でビジネスする形を検討しており、インバウンド特需への依存を下げながら成長する経路を模索している。小野社長は「荒波を渡れる船の強さを作り、どんな状況でも前進できるモーターを成長戦略でつくっていく」と表明した（決算説明会 FY24）。