1981年4月、創業者の沼田昭二氏は^[2]兵庫県加古川市神野町石守に屋号「フレッシュ石守」の食品スーパーを個人創業^[3]した^[1]。当時の小売業界はダイエー・イトーヨーカ堂・ジャスコといった大手チェーンが全国展開を進め、地方の個人経営スーパーは仕入れ価格・店舗運営コスト・店舗ブランドのいずれの面でも大手に対抗できない状況にあった。沼田氏はこの状況下で、大手スーパーと同じ土俵で戦っても勝てないと判断した。後年同氏は流通面の差別化ではなく食品製造の自社化を競争の軸に据える方向を選んだと振り返っており^[4]、技術領域での競争を起業の出発点に置いた。個人店主が大手チェーンとの差別化策として「製造」に目を向けたことが、後の神戸物産の事業モデルを規定する選択になった。

1985年11月、有限会社フレッシュ石守を兵庫県加古川市に設立し、個人事業から法人化した^[5]。1986年10月にフレッシュ石守伊川谷店を神戸市西区に^[6]、1988年6月にフレッシュ石守稲美店を兵庫県加古郡稲美町に開業し^[7]、加古川を起点に播磨・神戸エリアでの店舗数を増やした。1991年4月には株式会社フレッシュ石守へ組織変更した^[8]。1980年代後半から1990年代前半は、地方の食品スーパーが続々と廃業・吸収される時期だった。フレッシュ石守は店舗数で大手に対抗できる規模ではなかったが、加古川を本拠とする地域密着型店舗の運営を続け、後の業務スーパーFC展開の前段となる店舗運営ノウハウと食品調達ネットワークを蓄積した。

1992年7月、フレッシュ石守は中国遼寧省に大連福来休食品有限公司を設立した^[9][10]。日本の食品スーパー、特に地方の中小企業が中国に自社工場を持つのは異例で、当時の日本企業の中国進出は大手商社や食品メーカーが中心だった。沼田氏は加古川の食品スーパー経営者として中国の生産コストの低さと農産品の質を見極め、自社工場による食品の現地生産と日本への輸入を計画した。後年沼田氏はウォルマート・マクドナルド・ケンタッキーフライドチキンといった欧米小売・外食大手が製販一体型の事業モデルを採っている点を引き合いに出しており^[11]、製造から販売までを一社で完結させる構想を1990年代初頭の中国進出時点で持っていた。

大連福来休食品有限公司の設立から、フレッシュ石守は中国産食材の自社生産・自社輸入による食品供給網の構築を始めた。冷凍野菜・冷凍食品・調味料などのカテゴリーで、現地工場での原材料調達から加工・冷凍・輸出までを一貫して行う体制を整えた。同時期、日本国内の食品スーパーは商品の仕入れを問屋や食品メーカーに依存しており、沼田氏は問屋経由で仕入れて売買差益を上乗せして流すだけの構造を「流通」と呼んで批判的に位置づけていた^[12]。中国工場による自社生産は、商社・問屋・メーカーを介さない直接調達を可能とし、小売店頭価格を業界平均より低く設定する原資となった。

1990年代後半、中国産食材の自社輸入で蓄積した低価格商品の品揃えを、加古川エリアの店舗運営に活かした。だが地方スーパー1社の販売規模では、中国工場のフル稼働を支えるには不十分だった。沼田氏は工場のフル稼働と販売規模拡大を同時に達成する手段として、フランチャイズ方式による業務用食品スーパーチェーンの全国展開を構想した。一般消費者向けではなく、外食店・給食施設・個人事業主など「業務用」を主たる顧客とすることで、まとめ買いによる大口販売と冷凍食品中心の品揃えが両立する事業領域を見出した。一般スーパーの大手が手薄な業務用市場と、自社中国工場の供給力を組み合わせる事業設計が、業務スーパー1号店の前段で固まった。

同じ従業員数で売上を2倍にすれば1人当たりコストを半減できるという沼田氏の発想は^[13]、業務スーパーの店舗当たり販売規模を最大化する戦略の根拠となった。一般消費者向けスーパーが取り扱う1点1点の商品の利益率を上げるのではなく、業務用の大容量パッケージで販売単価を上げ、店舗当たり売上を大手スーパー並みに引き上げる方向を選んだ。冷凍食品中心の品揃えは、生鮮品のロスがなく在庫回転を計画的に管理できる点でも業務用に向いていた。1990年代末の構想は、加古川の地方スーパー経営から全国チェーン展開への発想転換を含み、製販一体ビジネスモデルの完成形に向けた最後の試作段階にあたる。

2000年3月、フレッシュ石守は業務スーパー本部としてフランチャイズ体制を発足させ、業務スーパー1号店を兵庫県三木市に開店した^[14][15]。フランチャイズ方式を採用した理由は、自社直営での全国展開には店舗投資と人材確保の負担が重く、加盟店舗のオーナー資本を活用することで全国展開のスピードを上げる狙いがあった。加盟店オーナーは独立採算で店舗を運営し、神戸物産は本部として商品供給と業態運営ノウハウを提供する分業体制となった。中国・大連工場で生産した冷凍食品を中心とする自社PB商品が、各FC店舗の品揃えの中核を占めた。製造（中国工場）→卸（神戸物産本部）→販売（FC店舗）の3工程を経営的に一体運営する製販一体ビジネスモデルが、業務スーパー1号店の開店で具体化した。

2001年10月、フレッシュ石守は旧株式会社神戸物産を吸収合併し、社名を株式会社神戸物産に変更した^[16]。「神戸物産」の社名は業務用食品の卸売・小売業を全国展開する会社という事業構成を示すもので、加古川の地方スーパーから卒業して全国規模の業務用食品事業会社へ移行する意図を社名で示した。同年12月には地方エリアFC体制を発足し、業務スーパーエリアFC契約の1号店を新潟県燕市に開店した^[17]。2002年6月には横浜営業所FC関東本部を設置し、業務スーパー関東1号店を神奈川県海老名市に開店した^[18]。神戸物産は本社のある加古川を起点としつつ、エリアFCと営業所体制を組み合わせて関東・新潟・東北へFC網を広げた。2000年から2005年までの5年間で、業務スーパーは数十店舗規模のFCチェーンへ成長した。

2004年1月には神戸物産(香港)有限公司を中国香港に設立し、海外生産拠点群の統括会社を作った^[19]。同年2月には中国山東省に神戸物産(安丘)食品有限公司を設立し、中国国内の自社工場を増やした^[20]。同年8月には大連福来休食品有限公司の所有全株式を神戸物産(香港)有限公司に譲渡し、海外生産拠点を香港子会社の傘下に再編した。海外生産拠点群の統括体制が整い、中国国内に複数の自社工場を持つ食品事業会社としての構造ができあがった。2004年11月には直営店として「神戸クック デリ」（現馳走菜）1号店を兵庫県加古郡稲美町に開店し、惣菜事業への参入も果たした^[21]。業務スーパーFC事業を主軸としつつ、海外生産拠点と惣菜直営店を組み合わせた事業構成が、上場前夜の2005年時点で出揃った。

2006年6月、神戸物産は大阪証券取引所市場第二部に上場した^[22]。上場時の業務スーパー店舗数は数百店舗、売上規模は500億円超の中堅食品事業会社で、上場により資本市場からの直接調達が可能となった。上場直後の2006年7月には有限会社パスポート倶楽部（現株式会社神戸物産フーズ）の出資持分を100%取得し、子会社化した^[23]。同年10月にはKOBE BUSSAN EGYPT Limited Partnershipをエジプトに設立し、中東での生産・調達拠点を試行した^[24]。海外生産拠点を中国一極からエジプト・東南アジアへ分散する動きと、日本国内の食品メーカーM&Aによる自社生産網の拡張が、上場後の経営方針の二本柱となった。

2008年から2012年にかけて、神戸物産は日本国内の食品メーカーを連続的に取得した。2008年3月に有限会社ウエボス（後の株式会社オースターエッグ）と株式会社ターメルトフーズを子会社化し^[25]、2008年11月に株式会社ソイキューブ、2009年2月に株式会社マスゼン^[26]、2009年3月に秦食品株式会社^[27]、2009年5月に株式会社肉の太公と宮城製粉株式会社^[28]、2009年10月に株式会社麦パン工房を^[29]、いずれも100%出資で子会社化した。卵・乳製品・大豆食品・水産加工・中華食品・精肉・製粉・パンの各カテゴリーの自社工場を1〜2年で取り込み、業務スーパーで販売する商品の自社生産率を引き上げた。売り方の巧拙よりも自社で売る商品そのものを深く把握することを優先するという沼田氏の発想で^[30]、商品の企画・生産・流通の各工程を自社グループ内で完結させる体制を整えた。

2011年3月の株式会社エコグリーン埼玉設立^[31]、2011年11月の株式会社グリーンポートリー設立^[32]、2012年2月の珈琲まめ工房株式会社設立^[33]、2012年12月のほくと食品株式会社買収、2013年1月の豊田乳業株式会社設立など、食品カテゴリー別の自社工場・農業生産法人の設立とM&Aは2013年まで続いた。FY12（2012年10月期）の連結売上高1,574億円から、FY17（2017年10月期）の2,515億円へ、5年で約1.6倍に伸びた。自社工場群が拡張したことでPB商品比率と粗利率の改善が進み、業務スーパー事業セグメントの利益率は段階を踏んで上昇した。FY15の業務スーパー事業セグメント利益74億円から、FY19の210億円へ、4年で約2.8倍に拡大した。製販一体ビジネスモデルの収益化と自社工場群の拡張が並行して進んだ時期である。

2012年11月、神戸物産は新規事業として太陽光発電事業を開始した^[34]。後にエコ再生エネルギー事業として独立セグメント化された再生可能エネルギー事業の起点である。太陽光発電所への投資は固定価格買取制度を活用した安定収益事業の扱いで、業務スーパー事業の現金流出入の振れを補完する役割を担った。FY15のセグメント売上7.3億円から、FY18には11.8億円、FY19には23.4億円へ伸びた。2018年8月には北海道白糠郡白糠町で木質バイオマス発電所が稼働し、太陽光以外の再エネ事業にも領域を広げた^[35]。再エネ事業は売上規模では業務スーパー事業の数十分の一にとどまるが、長期固定収益事業として神戸物産の事業ポートフォリオに第2の柱を加えた。

2013年5月、神戸物産は株式会社クックイノベンチャー・株式会社ジー・テイスト（現株式会社焼肉坂井ホールディングス）等を連結子会社化し、外食事業に参入した^[36]。クックイノベンチャー事業として独立セグメントを立ち上げ、FY15のセグメント売上344億円、業務スーパー事業に次ぐ第2の売上規模となった。FY15のセグメント利益は13億円にとどまった。外食事業の業績は2018年以降低迷し、FY18のクックイノベンチャー事業セグメント利益は7億円、FY19は6億円と業務スーパー事業の利益拡大とは対照的な推移となった。外食事業は神戸物産の事業ポートフォリオに加わったものの、本業の業務スーパー事業との相乗効果は限定的だった。

業務スーパーのFC店舗数は2000年の1号店開店から、2010年代後半までに700店舗を超える規模に達した。FY19（2019年10月期）の連結売上高は2,996億円、営業利益192億円となり、5期連続の増収増益を達成した。中国・東南アジアの海外生産拠点と日本国内の自社工場群を組み合わせた製販一体ビジネスモデルが、店舗数拡大と利益率改善の両方を同時に実現する事業構造の主要な要因となった。2010年代後半の食品スーパー業界は、人口減少と消費の多様化により大手チェーンも店舗数を絞り込む傾向にあったが、業務スーパーは業務用市場というニッチに特化することで成長を続けた。1981年に加古川の個人スーパーとして始まった会社が、上場から13年で売上3,000億円規模の食品事業会社に成長した。

2012年2月、沼田昭二氏は代表取締役会長兼社長から代表取締役会長兼CEOへ役職を変更し、長男の沼田博和氏を社長に据えた^[37][38]。博和氏は神戸物産入社前に製薬会社の研究者として勤務していた経歴を持ち、創業者の昭二氏とは異なるバックグラウンドで経営の中枢に入った。事業承継について昭二氏は自分の仕事ぶりを示しつつ後継者に同じ手法の踏襲を求めない方針を示しており^[39]、博和氏に対しては創業者の事業手法の継承ではなく、博和氏自身の経営判断を尊重する姿勢を取った。同時期、博和氏も創業者は何事も判断と実行が早く、走りながら考えるスタイルだったと父・昭二氏の経営姿勢を評している^[40]。

事業承継の進め方として昭二氏は経営判断を担う指揮官を2人並立させない方針を取り、2トップ体制を避けた^[41]。社長交代後も昭二氏はCEOとして経営の中枢に残ったが、日常の経営判断は博和氏に委ねた。神戸物産は2012年12月に大阪証券取引所市場第一部に指定され^[42]、2013年7月には大証・東証の現物市場統合に伴い東京証券取引所市場第一部に上場した^[43]。2012年から2019年までの7年間は、博和社長の経営の下で業務スーパーFC店舗数の拡大、自社工場群の組織再編、外食事業の業績低迷という、本業と新事業の評価が同時並行で進む時期となった。創業者から2代目への事業承継は、神戸物産が次のフェーズへ移行する経営構造の節目だった。

2020年6月、神戸物産は2013年に取得したクックイノベンチャー事業の中核会社である株式会社クックイノベンチャーの全株式を譲渡し、株式会社クックイノベンチャー・株式会社ジー・テイスト（現株式会社焼肉坂井ホールディングス）と関連連結子会社11社を連結範囲から除外した^[44]。2013年取得時にFY15のセグメント売上344億円・利益13億円だった外食事業は、2019年時点で売上305億円・利益6億円と業績が低迷していた。神戸物産の事業ポートフォリオを業務スーパー事業＋エコ再生エネルギー事業＋外食・中食事業の3本柱に整理する判断で、外食事業のうち低収益部分を切り離した。連結ベースの売上はFY20（2020年10月期）に3,409億円となり、外食事業の縮小を業務スーパー事業の伸長で補う構造に移行した。本業回帰の決断は、博和社長の経営判断として記録される。

クックイノベンチャー売却と並行して、業務スーパー事業の店舗数拡大と既存店改装が進んだ。2021年2月、業務スーパー宮崎大塚店を宮崎県宮崎市に開店し、業務スーパーの47都道府県への出店を達成した^[45]。2000年3月のFC1号店開店から21年で全国47都道府県をカバーする全国チェーンへ成長した格好である。2021年8月には直営店として「業務スーパー天下茶屋駅前店」を大阪市西成区に開店し、FC専業から直営併用への業態拡張も始めた^[46]。FY21（2021年10月期）の連結売上高は3,620億円、営業利益273億円となり、業務スーパー事業セグメントの利益率は8.7%に達した。2020年のクックイノベンチャー売却が本業集中を加速させ、FY20・FY21の業績拡大に直接寄与した。

2022年1月には監査等委員会設置会社に移行し、ガバナンス体制を整えた^[47]。2022年4月には東京証券取引所の市場区分見直しに伴いプライム市場へ移行した^[48]。2022年10月、業務スーパー函館田家店を北海道函館市に開店し、業務スーパー1,000店舗の出店を達成した^[49]。FC1号店から22年での1,000店舗到達は、日本の食品スーパーチェーンとしては高速の店舗拡大で、業務用食品市場というニッチを発掘した戦略の成功を象徴する数字となった。2023年5月には惣菜直営店「馳走菜桂川店」を福岡県嘉穂郡桂川町に開店し、馳走菜100店舗の出店も達成した^[50]。業務スーパー1,000店舗と馳走菜100店舗の規模到達は、創業から40年余を経た神戸物産の事業構成を、3本柱体制で安定化させた節目となる。

沼田博和社長は神戸物産の事業モデルを、自社で食品を開発・製造し自社店舗で販売する仕組みと整理し^[51]、製販一体ビジネスモデルを採る理由を、価格競争に終始する流通業界の常態を避けるためと説明した^[52]。製造機能を自社内に持つことで価格決定権を確保する戦略を継承し、他社が真似しにくい領域に価値があるという差別化の核心を経営の中心に置いた^[53]。創業者の昭二氏が1992年に中国・大連工場で開始した製販一体ビジネスモデルを^[54]、博和社長は2020年代の事業環境下で再定義する形で継承した。

FY22（2022年10月期）からFY25（2025年10月期）にかけて、業務スーパー事業のセグメント売上は3,962億円→4,469億円→4,891億円→5,305億円と毎年300〜500億円のペースで伸びた。FY22・FY23の物価上昇局面では、業務スーパーの低価格戦略が消費者の節約志向と合致し、来店客数と客単価の両方が伸びた。FY25のセグメント利益は435億円となり、業務スーパー事業セグメントの利益率は8.2%を維持した。2024年3月には株式会社サガミベーカリーと株式会社湘南アンレーヴを取得しパン・洋菓子の生産機能を取り込み^[55]、2025年4月には上原食品工業株式会社を取得し食肉加工の生産機能を強化した^[56]。日本国内の食品メーカーM&Aは2020年代に入っても継続し、自社工場群はさらに拡張されている。

2025年10月、神戸物産はKOBEBUSSAN VIETNAM COMPANY LIMITEDをベトナムに100%出資で設立した^[57]。海外生産拠点群は1992年の中国・大連工場設立から33年間、中国一極に偏った構造で運営されてきたが^[58]、ベトナム子会社の設立は東南アジア調達網の本格化を意味する。中国国内の人件費上昇と地政学リスクの増大を踏まえ、調達網の地域分散を進める判断である。FY25時点で神戸物産の海外生産拠点は中国（大連・安丘等）・ミャンマー・エジプト・ベトナムに広がっているが^[59]、生産量の主軸は依然として中国にある。ベトナム子会社の今後の生産規模拡大が、海外調達網の構成を変える起点となる。

FY25（2025年10月期）の連結業績は売上高5,517億円、営業利益399億円、経常利益481億円、当期純利益319億円となり、いずれも過去最高を更新した。3か年中期経営計画（2024〜2026年）の初年度・2年目を業績で達成し、設備投資年100億円以上の方針を継続している。中期経営計画ではROIC目標を設定し、新工場の稼働とPB比率向上を主要施策に掲げた。1981年に加古川の個人スーパーから始まった会社は、44年を経て売上5,000億円超・営業利益400億円規模の食品事業会社に成長した。

業務スーパー1,000店舗達成、馳走菜100店舗達成、海外調達網のベトナム拡張という3つの節目を経て^[60]、神戸物産の事業構成は次の10年の成長軌道を、製販一体ビジネスモデルの深掘りで組み立てる段階にある。創業者の沼田昭二氏が1990年代に作り上げた「中国工場による自社生産＋FC方式による全国販売」の事業モデルは^[61]、2020年代の沼田博和社長の経営の下で「日本国内食品メーカーM&Aによる自社生産網の深化＋東南アジア調達網の分散」へと進化している。製造機能を自社内に持つことで価格決定権を確保するという経営原則は創業期から一貫しているが、その実現手段は時代環境に合わせて調整されている。