JT の歴史

日本たばこ産業の前身である日本専売公社は、国の専売事業の健全にして能率的な実施に当たる^[1]ことを目的として、1949年6月1日に設立された^[2]。たばこ専売制度の実施主体として、たばこの安定的提供と財政収入の確保に貢献する役割^[3]を負った。専売の対象はたばこと塩の二つで、このうち塩の専売事業は1997年4月の塩専売制度の廃止まで残った^[4]。公社の事業と財産は1985年4月に設立された会社へそのまま承継され^[5]、専売公社としての歴史は三十六年で終わった。1970年代に入ると成年人口の伸び率が鈍化し^[6]、喫煙と健康の問題への関心が高まって需要の伸びは鈍り、販売数量はほぼ横這いで推移した^[7]。

公社はこの頭打ちを一時の落ち込みではなく需要の構造的変化と受け止め、傾向はさらに続く^[8]と予想した。同じころ外国たばこ企業に対する実質的な市場開放が進展^[9]し、国内市場では内外の製品が競い合う状況が生まれた。たばこ専売制度の枠内では対応が困難なほど諸外国からの市場開放要請は強まり、国内では公社制度に対する^[10]改革を求める動きが重なった。1981年3月に臨時行政調査会が発足^[11]し、1982年7月30日の第三次答申^[12]で専売制度と公社制度に対する抜本的な改革が提言された。

たばこ業界では1960年代後半に大手企業を中心とする世界的な再編^[13]が進み、専売の国に対しては市場開放を求める圧力が強まった^[14]。日本専売公社の内部でもたばこ事業の将来は真剣に論じられ、1968年には「四三長計」と呼ばれる長期計画がまとめられた^[15]。日本で専売制がなくなり世界的な大企業が攻めてきたら自分たちも海外に出て取り返す、という趣旨の計画^[16]だった。想定した事態は遠くない国で現実になり、イタリアとフランスでは1976年に専売制が廃止され^[17]て、米英のたばこ企業に一気に国内シェアを奪われた^[18]。輸入たばこが取ったシェアはイタリアで32%、フランスで40%^[19]にのぼった。専売制が外れた国で何が起きるかを、日本専売公社は同時代の例として見ていた^[20]。

政府は臨時行政調査会の答申を受けて制度全体の見直しを進め^[21]、二つの法律を柱とする専売改革関連法を組み立てた。ひとつは、たばこの輸入自由化を図るためにたばこ専売法を廃止^[22]し、たばこ事業に関して所要の調整を図るたばこ事業法^[23]を新たに制定するものだった。もうひとつは、日本専売公社法を廃止し、公社を合理的な企業経営が最大限可能な株式会社へ改組^[24]して必要最小限の公的規制を規定する、日本たばこ産業株式会社法の制定^[25]だった。輸入自由化のもとで国内市場において外国たばこ企業と対等に競争していく必要^[26]が、株式会社への改組を求めた理由に挙げられた。

これらの法律案は第101回国会において1984年8月3日に成立^[27]し、同年8月10日に公布された^[28]。日本たばこ産業株式会社法は昭和59年8月10日法律第69号^[29]として、公社を株式会社へ改める枠組みを定めた。たばこ専売法の廃止によって輸入は自由化され^[30]、公社が国内市場で唯一の供給者であるという前提は失われた。1982年7月30日の第三次答申から法律の成立までは二年^[31]、公社の設立から数えて三十五年^[32]が経っていた。新しい会社に残される公的規制は必要最小限とされ、合理的な企業経営を最大限に追う余地^[33]が制度として与えられた。

日本たばこ産業株式会社は、日本たばこ産業株式会社法に基づき1985年4月1日に公社財産の全額出資により設立された^[34]。設立に際して公社の一切の権利義務を承継し^[35]、出資された財産の価格は8,364億円と評価されて200万株が割り当てられた^[36]。この株式は同法附則第10条により政府へ無償譲渡され^[37]、大蔵大臣が発行済株式の100%を保有^[38]する会社として出発した。同じ1985年4月には新規事業を積極的に広げるため事業開発本部が設置され^[39]、1990年7月までの間に各事業の推進体制を強めるため同本部を改組して医薬や食品などの事業部が置かれた^[40]。

たばこ製造設備の絞り込みは民営化の直後から始まり、1986年3月にはたばこ製造の近代化と効率化のため福岡・鳥栖の両工場を廃止して北九州工場を設けた^[41]。工場の統廃合はその後も続き、1996年6月までの間にたばこ製造体制の合理化として9つのたばこ工場を廃止^[42]した。1988年10月にはコミュニケーション・ネーム「JT」を導入^[43]し、専売公社から続く社名とは別の呼称を対外的に用い始めた。1991年7月には新本社ビルの建設のため本社を東京都港区虎ノ門から品川区東品川へ移し^[44]、竣工後の1995年5月に虎ノ門へ戻った^[45]。

1987年4月に輸入たばこの関税が撤廃される^[46]と、外国製品の価格は20円から80円下がった^[47]。ブリティッシュ・アメリカン・タバコの「ラーク」は30円の値下げで250円となり、当時220円だった^[48]「マイルドセブン」との価格差は一気に縮まった。長岡實社長は民営化への移行時に「5年後には輸入たばこのシェアは5%位までにはなるだろう」^[49]と見通していたが、外国たばこはその予想をはるかに超える速さで日本たばこ産業の独壇場を脅かした^[50]。各社は日本向けに商品を開発したうえで本格的な攻勢をかけた^[51]。

1986年に製造現場から本社へ移った新貝康司氏は、自社の製品がフィリップ・モリスやブリティッシュ・アメリカン・タバコの製品に技術面で及ばない部分を調べ^[52]、どの研究開発に力を入れるべきかを記した「中期技術開発計画」^[53]をまとめた。1988年に社内で国内たばこ需要の将来を予測したところ、1998年には国内需要が減少へ転じる^[54]という結果が出た。同じ1988年にはギリシャのたばこ会社を買収する計画が動いたが成立せず^[55]、いったん浮上した米RJRナビスコの米国外たばこ事業の買収話も経営陣が見送った^[56]。輸出が主体だった当時の海外での販売本数は100億本にとどまっていた^[57]。1992年には英マンチェスター・タバコ・カンパニーを買収^[58]し、海外のたばこ会社を経営する経験を社内に積んだ。このとき現地へ送り込まれた社員のうち7人は、後のRJRインターナショナル買収の直後に真っ先に現地へ赴いた^[59]。

国内市場の縮小は喫煙率にも表れ、成人男性の喫煙率は2年連続で減って1993年に59.8%となり、1965年の調査開始以来はじめて60%を割った^[60]。成年男性の喫煙率は1985年の62.5%から2005年には45.8%まで下がった^[61]。日本たばこ産業は1985年の民営化以降も葉たばこ原料の購入価格をめぐって農林族議員などの政治的な圧力にさらされ^[62]、その一方でたばこ生産の独占など規制にも守られてきた^[63]。

1994年10月、政府保有株式の第一次売出しとして394,276株が放出され^[64]、東京・大阪・名古屋の各証券取引所市場第一部へ株式が上場された^[65]。上場日は10月27日^[66]で、同年11月には京都・広島・福岡・新潟・札幌の各証券取引所にも上場^[67]した。上場時の社長は水野勝氏^[68]で、従業員は23,669人、たばこ工場は26か所、原料工場等が7か所^[69]という規模だった。1株当たり年5,000円を安定配当とし^[70]、たばこ事業の効率化と多角化の状況を考えながら適切な利益還元を行う方針が示された。1996年6月には第二次売出しとして272,390株^[71]が放出された。

たばこ以外の柱づくりは民営化の直後から始まり、1985年4月に置かれた事業開発本部は1990年7月までに改組されて医薬と食品の事業部が生まれた^[72]。1993年9月には医薬事業の研究開発体制を充実強化するため医薬総合研究所が設けられ^[73]、研究開発費は医薬の準大手並みの年200億円^[74]に達した。抗エイズ薬など国際的な新薬を開発した一方で国内の販売体制は未整備^[75]で、1998年12月に鳥居薬品の発行済株式の過半数を公開買付により取得^[76]して販売力を取り込んだ。鳥居薬品はかつて米メルクに、さらにアサヒビールに買収された経緯^[77]を持ち、企業の売買には慣れていた。

1997年4月には塩専売制度の廃止に伴って塩の専売事業が終了し、たばこ共済年金が厚生年金に統合^[78]された。飲料では1998年4月にユニマットコーポレーションと清涼飲料事業での業務提携に関する契約を結び^[79]、その後に同社の発行済株式の過半数を取得した。参入から5年を経た1998年時点の医薬事業は営業赤字が50億円規模で、鳥居薬品の買収により連結売上550億円規模^[80]と黒字化の前倒しを狙った。医薬の再編では、販売力を欲しがる日本たばこ産業と、目先の業績は堅調でも将来の新薬に乏しい鳥居薬品^[81]の思惑が結び付いた。

1999年、かつて買収を見送ったRJRインターナショナルが十年の時を経て再びオークションに掛けられ^[82]、世界中のたばこメーカーが名乗りを上げた^[83]。当時のRJRインターナショナルはレバレッジド・バイアウトの後遺症で借金漬けとなり^[84]、「ウィンストン」「キャメル」といった強いブランド^[85]を持ちながらマーケティングへの投資がおろそかになっていた。買収交渉は1999年3月8日のニューヨーク時間の夕刻に始まり^[86]、朝までに契約書を詰めて署名し、ニューヨーク市場が開くまでに世界同時に発表^[87]するという一夜限りの期限が付いていた。実務の責任者は経営企画部長として直接交渉に当たった木村宏氏^[88]で、買収後は海外部門の統括会社の副社長としてスイスのジュネーブへ移り住んだ^[89]。

1999年5月、日本たばこ産業は米国のRJRナビスコ社から米国外のたばこ事業を取得した^[90]。取得額は77億9,000万ドル^[91]で、78億ドルという規模は日本企業による海外買収として当時の過去最大額^[92]にあたった。買収で「ウィンストン」「キャメル」「セーラム」などのブランド^[93]を得て、海外での販売本数は約200億本から約2,000億本へおよそ10倍に増えた^[94]。商標権を償却する際に1,200億円程度の税務上の利益を得られることも、9,400億円という価格^[95]を高くないと判断した根拠のひとつだった。

買収は「歴史的な賭け」と受け止められ^[96]、公社体質を引きずったままのグローバル競争が、バブル期の日本企業による海外買収を10年遅れで繰り返しかねない^[97]と懸念された。日本たばこ産業の側は、先進国の需要は頭打ちでも所得水準が上がる途上国では需要が伸びる^[98]として、たばこ事業を中核とする限り国際化は避けて通れない^[99]という論理を示した。買収した事業はスイスのジュネーブに本社を置くJTインターナショナルとして束ね直され^[100]、海外戦略の拠点は東京ではなくジュネーブに置かれた^[101]。日本人だけで多様な市場に対応できるはずがないという割り切り^[102]が、早い段階からあった。買収後の統合計画をまとめるのに8か月を要した^[103]ことは、のちに大きな反省として振り返られた。

海外へ出た直後から国内では逆向きの作業が始まり、喫煙人口は1998年に頂点を越えて、たばこの販売本数は3年連続で前年を下回った^[104]。日本たばこ産業は初めて国内需要の減少見通しを公表した^[105]。国内たばこ事業は連結営業利益の8割を占めており^[106]、その縮小は会社全体の収益に直結した。2002年7月4日には、3年内に国内たばこ工場8か所の閉鎖と営業7拠点の統廃合を発表^[107]した。閉鎖の対象は生産拠点の3分の1にあたるが生産量では全体の13%^[108]にすぎず、筧正三副社長は生産性の低い工場を閉じるためと説明^[109]した。

2003年8月6日には4,000人の希望退職の募集と工場の追加閉鎖を発表^[110]した。単独社員1万7,500人の約2割を2005年度末までに削減し、31支店の2割を統合^[111]する内容で、国内市場の縮小幅を年率3%減と見積もった^[112]計画だった。決断を下したのは、日本たばこ産業として初の生え抜き社長である本田勝彦氏^[113]だった。工場の閉鎖は2003年3月の仙台・名古屋・橋本^[114]、2004年3月の広島・府中・松山・那覇^[115]と続き、2005年3月には上田・函館・高崎・高松・徳島・臼杵・鹿児島・都城の8工場^[116]が閉じられた。

2005年4月にはマールボロ製品を日本国内で製造・販売し商標を独占的に使用するライセンス契約が終了^[117]した。マールボロは国内販売本数の11%を占め、営業利益では500億円分^[118]にあたる稼ぎ頭のひとつだった。リストラの特別損失を計上した2004年3月期の連結最終損益は76億円の赤字^[119]となったが、2006年3月期には営業利益3,069億円、当期純利益2,015億円^[120]へ回復した。株価は2005年12月9日に一時186万円と上場以来の高値^[121]をつけた。専売公社時代に98%だった国内シェアは、2006年に65%台^[122]まで下がる見通しとなった。

2006年6月、生え抜きとして2人目の社長に木村宏氏が就いた^[123]。木村氏は1976年に京都大学法学部を出て日本専売公社に入り、1999年5月からJTインターナショナルの副社長^[124]を務めた人物だった。2005年度には海外たばこの販売本数が国内を上回り^[125]、海外事業が成長の中心になった。「無謀な1兆円投資」と揶揄されたRJRナビスコ買収は、2006年3月期の海外たばこ事業の営業利益が前期比42%増の660億円を見込む^[126]ところまで育ち、ロシア一国で利益100億円を稼ぐ水準に達した^[127]。ウクライナや台湾、利幅の大きい欧州も好調^[128]だった。

RJRナビスコ買収では統合計画の作成に手間取った反省から、次の買収では三年ほど前に検討を始めた^[129]。英ギャラハーを含む複数の候補について、買収した場合に各地域でどのような統合が必要かを事前に洗い出した^[130]。イタリアであれば北部に拠点を持つ自社と南部に強いギャラハーをどう組み合わせ^[131]、どこに新しい事務所を置き、営業員が何人要るかまで数えた。買収対象をギャラハーに定めたのは2006年7月ごろ^[132]で、地理的な拡大ができること、自社にないたばこのブレンド技術、即戦力となる人材の三つ^[133]が決め手だった。統合計画は100日で作ると決め^[134]、契約の完了までにやれることは先に済ませた。

2007年4月、英国のGallaher Group Plcの発行済株式を取得した^[135]。買収額は純有利子負債を含めて約97.5億ポンド^[136]、日本円で約2兆2,500億円にのぼり、国内企業による海外買収として当時の過去最高額^[137]を更新した。ギャラハーを連結した2008年3月期の連結売上高は6兆4,097億円、営業利益は4,306億円^[138]となり、前期の売上高4兆7,693億円、営業利益3,320億円^[139]から伸びた。海外たばこの売上が国内を逆転したのは2009年^[140]で、国内で工場を閉じながら海外で規模を買う二正面の経営が定着^[141]した。

2008年1月には加ト吉の株式を公開買付により取得^[142]し、加工食品の足場を広げた。国内たばこの生産拠点はその後も縮み、2009年3月に金沢^[143]、2010年3月に盛岡と米子^[144]、2011年3月に小田原^[145]、2012年3月に防府の各工場が閉じられた^[146]。2013年10月30日には郡山・浜松・平塚・岡山印刷の国内4工場の閉鎖と、本体社員の2割弱にあたる1,600人の希望退職^[147]を発表した。2013年度は営業利益が過去最高を更新する見込みでありながらの決定で、宮崎秀樹副社長は企業に体力のあるうちに踏み切ると説明^[148]した。民営化時の1985年に50あった国内工場は、2016年3月末には5工場まで減った^[149]。

旧専売公社の時代には雇用の確保を目的として国策で全国に工場を抱えていた^[150]が、小規模で老朽な設備は効率が悪く、民営化と1994年の上場によって利潤の最大化を求められた^[151]。日本のたばこ総需要は1996年度の3,483億本を頂点に減り続け、2012年度には1,951億本^[152]と最盛期の6割弱まで落ちた。国内で工場を閉じる一方で2007年のギャラハー買収などによって海外を伸ばし、2009年には海外たばこの売上が国内を上回った^[153]。2013年2月には日本国内で「マイルドセブン」のブランドを「メビウス」へ刷新^[154]した。

2011年、政府と民主党は東日本大震災の復興財源の一部となる2兆円分として、日本たばこ産業株の完全売却を決めた^[155]。設立以来の念願であり、志水雅一副社長は基本的な方向として希望と同じだと歓迎の意を示した^[156]。日本たばこ産業株式会社法のもとでは増資に政府の認可が必要で、認可の後も政府の出資比率が3分の1を下回れず、たばこの価格も認可制^[157]だった。葉たばこ農家は外国産の3倍から4倍の価格で全量を引き取ってもらっている^[158]現状が崩れれば価格破壊につながると懸念を示し、小売店の組合も定価制などの保護策にメスが入ればきついと反発^[159]した。その裏で日本たばこ産業は2011年8月に7年ぶりの廃作を葉たばこ農家に募り、10アール当たりの協力金を前回の20万円から28万円へ増やした^[160]。2013年3月には政府保有株式の第四次売出しとして253,261,800株^[161]が放出された。

2014年11月、安倍晋三首相は日本たばこ産業の完全民営化について検討に値すると述べ^[162]、小泉光臣社長はいつ完全民営化されてもそれにふさわしい財務体質と事業展開能力を持っている^[163]と応じた。飲料事業からの撤退は翌2015年に決まり、7月にはジャパンビバレッジホールディングスとジェイティエースターなどの保有株式と、「Roots」「桃の天然水」の飲料ブランドを譲渡^[164]した。自動販売機の事業はサントリー食品インターナショナルへ売られた^[165]。2015年9月には飲料製品の製造販売事業から退き、同年12月に飲料事業部を廃止^[166]した。二度の大型買収により、グループの営業利益の66%を海外事業が占める^[167]ところまで来ていた。

2015年9月29日、米レイノルズ・アメリカンから「ナチュラル・アメリカン・スピリット」の米国外事業を約6,000億円で取得することに合意^[168]した。国内たばこ市場は1996年の3,483億本を頂点に縮み、2014年には1,793億本^[169]と半分になっていた。取得したのは商標権と米国外の販売会社9社で、買収は2016年1月に完了^[170]した。対象事業の2014年度は売上高176億円、税引前利益21億円^[171]で、税務上の利益を差し引いた実質的な買収費用約4,700億円は売上高の約26年分^[172]にあたった。発表の翌日、株価は一時、前日比10%安の3,556円^[173]まで下がった。

1箱480円のアメリカン・スピリットは主力の「メビウス」の430円より高く^[174]、手薄だった高価格帯の強化につながると小泉光臣社長は説明した。新貝康司副社長は、年率35%で売り上げが伸びる会社を買ったのであり、これまでの利益指標では必ずしも妥当に測れない^[175]と述べた。自社生産へ切り替える能力があるとし、利益率も上がって買収の価値も実現できる^[176]ためそうしたいとも語っていた。2017年にはアメリカン・スピリットを国内製造へ切り替え、輸送費を削った^[177]。2024年10月には米国のVector Group Ltd.の発行済株式を取得^[178]し、約24億米ドル、日本円で約3,780億円^[179]を投じた。

加熱式たばこの市場をつくったのはフィリップ・モリス・インターナショナルで、2014年に名古屋でアイコスを試験販売し、2016年4月から全国へ売り場を広げた^[180]。端末の販売台数は300万台を超え、2017年4月には数量ベースで国内たばこ市場の10%^[181]を占めた。日本たばこ産業がプルーム・テックを都内で売り始めたのは2017年6月29日で、銀座と新宿の専門店^[182]から始め、7月の販路は街のたばこ販売店100店に限られた^[183]。カプセル形状のカートリッジは製造工程が複雑で十分な生産体制を組めず、アイコスに1年以上の後れ^[184]を取った。国内の紙巻きたばこの販売数量は1996年度の3,483億本から2016年度には1,680億本へ半減^[185]していた。

2018年に社長へ就いた寺畠正道氏は、加熱式などのリスク低減製品を最も伸びる分野と定め^[186]、いま最も必要なのはリスク低減製品だと繰り返し述べた^[187]。2018年6月にはプルーム・テックの全国発売を始め^[188]、同年10月には加熱式と紙巻きの営業を統合して1,700名以上^[189]が加熱式の営業に携わる体制へ組み替えた。2019年1月にはプルーム・テック・プラスとプルーム・エスを投入し、岩井睦雄副社長^[190]がシェアの奪取を宣言した。加熱式は税制上の分類ゆえに紙巻きより税負担が軽く^[191]、割高な原価を差し引いても残る利益は紙巻きより多かった。2022年1月には国内たばこ事業と海外たばこ事業の2事業体制を一本化^[192]し、たばこ事業の本社機能をジュネーブ拠点へ統合した。

2025年5月7日、日本たばこ産業は塩野義製薬と医薬事業の承継および鳥居薬品株式の譲渡について合意^[193]し、1株6,350円の公開買付を含めて総額はおよそ1,600億円規模^[194]となった。2024年12月期の医薬事業の連結売上は944億円でグループ売上のおよそ3%^[195]にとどまり、研究開発費の負担増と薬価の引き下げが収益を圧迫^[196]していた。2025年9月に鳥居薬品の全株式を、同年12月に医薬事業を譲渡^[197]し、参入からおよそ40年で医薬から撤退した^[198]。加熱式では2025年発売のプルーム・オーラが契機となり、国内シェアは15.7%へ上がって下半期に2位へ浮上^[199]した。プルームは4年で業界シェアを10ポイント以上高めた^[200]一方、アイコスは70%近くを保った^[201]。2026年2月には紙巻きの収益を原資として3年間でリスク低減製品へ8,000億円を投じる計画^[202]を示し、筒井岳彦社長はイノベーションを高めればシェアは十分に巻き返せる^[203]と述べた。