野田醤油株式会社を設立
江戸時代に野田が醤油業で発展
キッコーマンの創業は、室町時代に野田（千葉県野田市）において始まった醤油製造が起源とされている。その後、江戸時代には「茂木家」と「高梨家」が、野田における主要な醸造元となった。これらの本家から分離する形で、野田には無数の醤油醸造家が集積する形となった。
江戸時代に野田で醤油醸造業が発達した理由は、水運交通の便が良かったことに由来する。醤油の原料である大豆は群馬県から、塩は赤穂から太平洋を経て利根川経由で野田に運搬され、これらの原材料が野田に集積した。そして、醸造された醤油は消費市場である「江戸（東京）」まで運河を介して運ばれていた。すなわち、水運によるコスト競争力を生かせるという地の利が野田の醤油業の強みであった。
野田醤油株式会社を設立（1族8家が現物出資）
明治時代に鉄道が普及すると水運によるコストメリットが喪失。醤油業者も大量生産と大量出荷に対応する必要が生じた。
そこで、1917年に茂木家および高梨家を中心に「一族八家」の醤油醸造家が結集して「野田醤油株式会社」を設立して近代経営組織に転換。販売面では、統合前に200あった商標を「キッコーマン」に集約。生産面では16箇所あった醸造蔵の統廃合を実施し、1922年には近代的な量産工場「第17工場（のちに第7工場に改称）」を新設することで量産に対応した。
国内の醤油業者の中で、近代化投資に先発したのは野田醤油（キッコーマン）であり、この決定が国内醤油市場のシェア確保の原動力となった。
すばらしい英断だと思います。私はよく同僚の役員諸君や一族の人たちにも言うのですが、1917年にあれほどの大英断をやったことと同じことをいまやるとしたら、よほど思い切ったことをやらなければならない。それはある意味では大冒険ですよ。しかも当時は実行力があった。たとえばいま「これを役員会にかけてやろうではないか」というと、なまじっか知識があるものですから、アレやコレやいろいろなことを言ってきて、それを裁断するのに相当骨が折れる。ところが当時はスパッと思い切ったことをずいぶんやっているのですね
労働争議が深刻化。放火が横行
近代化の過程で多くの醸造家が職を奪われるとして合理化に反発。1926年には野田市内で労働争議が発生して、組合員による放火が相次ぐなど、「野田は一時無警察状態」(1926/4/5読売新聞)と形容されて深刻な事態に直面した。
首謀者は日本労働総同盟であった。総同盟の野田支部（約2500名）は関東の主要拠点となり、キッコーマンの経営を数年にわたって妨害した。その後、1928年にキッコーマン側の要求が通る形で終結。組合員の全員解雇によって、ストライキは沈静化した。
国内トップシェアを確保
1934年時点でキッコーマンは国内醤油の生産量シェアで1位（9.1%）を確保し、2位のヤマサ（4.1%）、同率3位のヒゲタ（3.1%）およびマルキン（3.1%）を引き離した。
戦前を通じて国内の醤油醸造家は統廃合が進行。野田（キッコーマン）や銚子（ヤマサ）など近代化投資を率先した企業がシェアを確保し、全国に点在する醸造家は淘汰されていった。1923年時点の国内の醤油メーカー数は1.5万軒であったが、1929年には8500軒へと約半減した（1929/08/29読売新聞）。
KIKKOMAN INTERNATIONAL, INC. を設立（米国）
サンフランシスコに販売会社を現地法人としてKIIを設立。キッコーマンに加えて、現地で日本食を取り扱う貿易会社「太平洋貿易」（創業者は杉原氏）との合弁方式で設立された。
合弁形式をとった理由は、キッコーマンの醤油販売において、杉原氏が現地大手スーパーを開拓するなど、すでに太平洋貿易が米国西海岸で実績を積んでいたためであった。そこで、キッコーマンは販路に実績がある太平洋貿易をパートナーに選定した。
国内から北米への輸出を本格化して、現地では「KIKKOMAN」のブランドで販売。スーパーの棚を確保するために、現地の食品ブローカーの開拓に注力し、現地のスーパーに対しては「デモンストレーション（醤油を使った料理の試食提供）」による販促営業を開始した。提供料理は主に「肉料理（照り焼き）」であった。
また、醤油の認知度を向上させるために、テレビCMによる宣伝を実施。1958年から人気テレビドラマ「オー・ヘンリー物語」の放映に際してKIIがスポンサーとなりCMを放映。当時の売上14万ドルに対して広告負担は11万ドルであり、広告宣伝比率は破格の水準であったが、放映によって認知を獲得。この結果、放映後からは年間売上成長20〜30%を記録し、北米における醤油の普及を後押しした。
1958年にロサンゼルス、1960年にニューヨーク、1965年にシカゴに支店をそれぞれ新設し、米国の主要都市を網羅した。
キッコーマンの醤油の評判は徐々に拡大。現地の家庭雑誌『グッドハウス・キーピング』や『ファミリー・サークル』『ウーマンズ・デイ』にKIKKOMANが取り上げられたことで、徐々に市場が拡大した。また、サンフランシスコの地域新聞がKIKKOMANについて「オール・パーパス・シーズニング」と評したことで、万能調味料としての醤油の利便性が支持された。
国内醤油シェアを拡大
醤油製造において技術革新（NK式）により原材料ロスを抑制。これにより生産効率を高め、醤油の価格引き下げを実施。同時並行で整備した全国の営業網が後押しとなり、国内における醤油の生産量シェアを拡大した。
吉幸食品工業株式会社を設立（トマト加工品）
トマト加工品（トマトジュース・トマトケチャップ）に参入するために、長野県に吉幸食品工業を設立。その後、1963年にキッコーマンと米デルモンテと合弁方式に資本形態を変更し、実質的にデルモンテの日本法人として運営された。トマト加工品では国内の先発企業であるカゴメと競争する形となった
マンズワイン株式会社を設立
山梨県勝沼にワイナリー（ぶどう畑）を新設して国産ワイン製造に参入。1964年から「マンズワイン」の販売を開始するも、ワインの市場が小さく苦戦へ
利根コカ・コーラボトリング株式会社を設立
キッコーマンの一族にあたる高梨氏がコカコーラのボトリング事業に参入したことが縁となり、キッコーマンもコカコーラのボトリングへの参入を決定。1962年に利根コカ・コーラボトリングを設立（キッコーマンが50.0%出資）し、千葉・栃木・茨城をテリトリーとして、コカコーラ社の下請けとしてボトリング事業に参入した。キッコーマンとしては、飲料分野（清涼飲料水）への多角化する契機となった。
JCF INTERNATIONAL, INC.を買収
太平洋貿易の親会社であるJFC（米国の日本食卸売企業）を買収
KIKKOMAN FOODS, INC.を設立（米国）
北米のしょうゆ市場が拡大
キッコーマンの北米向けしょうゆの輸出は明治時代から行われており、当時はハワイに在住する日系人向けに提供していた。その後、第二次世界大戦（1941年〜1945年）で日米が戦闘状態に入ると輸出は途絶えたが、終戦後に日本に来た進駐軍が「すき焼き」「天ぷら」といった醤油を使った料理の味を覚えた。その後、進駐軍の引き上げによって「醤油」の味が北米を中心とする海外に普及するに至った。
キッコーマンとしては、1950年代から北米への「醤油」の輸出および販売を実施。現地のスーパにおける地道な販促活動や、レシピ開発によって徐々に市場が拡大。1960年代までに肉料理の「照り焼き」や、万能調味料（バーベキューで使用）として醤油が最適な調味料として認知され、醤油の需要が北米で高まることが予想された。
キッコーマンでは拡大する需要に対して、1965年より北米における醤油の現地生産の検討を開始するために「AP委員会（American Plant）」を発足した。1965年時点では醤油販売量が少ない（年間輸出3000kl）ことから現地生産は見送りとなったが、引き続き市場の動向を注視し、現地生産の機会を伺った。
1968年からは高騰する輸出コスト（船舶運賃）に対応して、醤油のボトリングを現地で開始。現地のレスリー・ソルト社と提携して、現地での瓶詰めを開始した。そして、1970年にはアメリカ進出の予備チームを社内発足し、海外事情に精通した外部のコンサルタントと契約して進出計画を具現化した。
向こうの一流の料亭に”テリヤキ”というメニューがあるのですが、それを見ると皿の真ん中に白いご飯を盛り、その周囲にしょうゆをつけたビフテキを並べている。それを向こうの人はおいしそうに喜んで食べているのです。それをみて私は感激しまして、そこのキッチンを見せていただいたのですが、私どもの輸出したガロン缶（2.1升）が4缶ありました。
またサンフランシスコのフランス風の料亭でしたけれども、ここのキッチンに私どもの一斗缶が5缶あって、しかも1缶は空になっているのです。日本の総統の料亭でも一斗缶を5缶おいておくところはありませんよ。それがアメリカにはあるのです。ですから私は思い切って、向こうで工場詰めをやり、さらには向こうで製造しなければいけないと思っています
現在アメリカだけで4500軒のスーパーマーケットにキッコーマンが置いてあるのですが、1956年にキッコーマンが置かれて、一度も降ろされていないという状況です
しょうゆの北米現地生産を決定
現地法人の設立
1971年2月26日にキッコーマン（茂木啓三郎・当時社長）の役員会で「アメリカにおける醤油の現地生産」の議案が提出された。この時点で品質管理の観点から慎重な役員が多かったが、技術陣（横塚氏・当時中央研究所長）が海外での醤油生産に問題がないことを主張。これにより、1971年3月26日の役員会において、キッコーマンは最終的にアメリカでの現地生産を決定した。
進出にあたって「1.醤油の市場拡大により現地生産でも採算があうこと、2.輸送コスト(船舶運賃)の増大に対処できること、3.日本国内の人件費が高騰しつつあること、4.輸入関税6%のコストを削減できること」という観点から採算が取れると判断した。
1971年9月にキッコーマンは現地生産の工場について、ウィスコンシン州の農村地帯であるウォルワースに決定。地元農民から理解を得るためにキッコーマンが農家を個別訪問し、最終的に200エーカーの土地を購入した。
そして、1972年にキッコーマンは北米現地法人KIKKOMAN FOODS, INC.を設立した。投資額は約1300万ドル（約36億円）であり、キッコーマンの当時の純利益2年〜3年分に相当した。現地法人の収支は、5年で黒字化を目標に据えた。
しょうゆ量産の開始
1973年1月にキッコーマンは工場の建設を開始し、同年12月より醤油の現地生産を開始した。年間生産量は9000klであった。
やはり、現実にやろうということになると、役員連中も躊躇してました。私が役員会で話を持ち出すと、皆、黙っているんです（笑い）。なにしろ、しょうゆの蔵にはそれぞれ独自の菌がすみついていると信じられているぐらいで、微妙な味が異国の地で出せるだろうかという不安を抱いておったんですな。なにを隠そう、私自身も一抹の不安を感じていたんですが、社長がそれを表面に出すと、全員の士気に関わりますから、大丈夫だ、やるんだということで踏み切りました。
4年目で累積赤字を解消
1973年の稼働から2年目に北米現地法人は黒字に転換し、4年目には累積赤字を解消。現地生産は需要に牽引される形で順調に立ち上がった。
デルモンテ商標の使用権を取得
KKRによるデルモンテの事業売却
デルモンテの国内展開
1963年からキッコーマンはデルモンテ社と提携し、国内でデルモンテ製品の製造・販売に従事していた。ただし、1990年ごろの時点でデルモンテの売上高は240億円であり、利益率は低迷していたという。
キッコーマンが展開する「デルモンテ」が日本で苦戦した理由は、国内のトマト製品においてはカゴメが先発企業としてトップシェア（ケチャップおよびトマトジュース）を握っており、キッコーマン（デルモンテ）がシェアを確保できなかったためである。
加えて、キッコーマンは、デルモンテ社に対して「年間約4億円（推定売上対比5%）」のロイヤリティーを負担する必要があり、収益を押し下げる要因になっていた。
デルモンテ社の再編
他方、1980年代を通じてデルモンテ社は食品業界の再編にのまれ、経営方針を大きく変える形となった。
1979年にRJ・レイノルズ（タバコ会社）が、デルモンテを約5.8億ドル買収。さらに1985年にはナビスコとRJ・レイノルズが経営統合したことにより、持株会社「RJR」のとして子会社として「デルモンテコーポレーション」が位置付けられた。1980年代の時点で、デルモンテは米国に46工場、海外に22工場を運営しており、缶詰を中心した加工食品の製造に従事するグローバル企業であった。
その後、250億ドル（約3兆円）のLBOにより投資ファンドのKKRがナビスコ社を取得し、事業の選択と集中を進める中で「デルモンテ事業（デルモンテ・コーポレーション）」からの撤退と売却を決定した。当初、KKRはデルモンテ事業（旧デルモンテ社）の一括売却を計画したが、希望売却額が約22億ドルと割高であった。
KKRによるデルモンテ事業売却
KKRが希望する価格でデルモンテ事業を取得する企業がいなかった。
そこで、KKRはデルモンテについて、事業および地域ごとに解体して売却する方針を決定した。これを受けて、キッコーマンはデルモンテ社の商標権取得にあたって、1988年から社内で検討を開始。日本長期信用銀行とともに、買収のスキームを練り上げてKKRと交渉を開始した。
商標使用権を約210億円で取得
商標使用権を取得
1990年1月10日にキッコーマンは、ナビスコ社から「デルモンテ」から商標利用権を1.5億ドル（約210億円）で取得した。このうち、商標権として約150億円を計上し、残り約60億円は「ナビスコから分離新設されたデルモンテ社」に対する出資という形態をとった。
1.5億ドルの金額提示は、キッコーマン側がデルモンテに相当するブランドを海外で育成した場合の過程的な費用として設定した。このため、金額交渉おいてはキッコーマン側の要望を、デルモンテを保有するKKRがのむ形となった。
商標使用権を取得した対象地域は「アジア・太平洋」に限定され、対象商品は「加工食品」「非アルコール飲料」であった。期間は「永久」であり、独占使用権とされた。
キッコーマンとしてはすでに国内でデルモンテ商品を展開していたが、アジア地域における商標使用権の取得によって、グローバルでデルモンテ製品の販売拡大を目論んだ。また、年間4億円のロイヤリティーが不要になることや、アジア地域でのロイヤリティー収入が年間2億円におよび、契約改定によるデルモンテ事業の収益改善も目論んだ。
資金調達
取得価格の210億円は、キッコーマンの年間経常利益5〜6年分に相当する金額であったため、資金調達を決定した。キッコーマンは商標使用権の取得費用を捻出するために、国内で転換社債の発行を決定。金利コストは年間4億円であった。
収支計画
商標権の累計150億円では10年間の償却（のちに20年に改定）となり、キッコーマンとしては年間15億円の負担となった。このうち、年間6億円が国内・海外からロイヤリティ収入、年間9億円がデルモンテ社からの配当金等による収入、4億円が金利コストであった。よって、これらを差し引いた年間4億の収益を生み出せるかどうかが、買収の成否を握った。
デルモンテ商標権の償却を完了。売上は低迷
2010年3月期にキッコーマンはデルモンテ商標権の償却を完了。商標権の計上額は0円となり、1990年の買収から20年で償却を完了した。
ただし、キッコーマンの海外事業の牽引地域は北米であり、デルモンテ商標権を取得した「アジア」では、売上成長が限定的な状況が続いた。2010年3月期におけるデルモンテ部門の海外売上高は45億円（利益は非開示）であり、業績寄与は限定的であった。
従って、デルモンテの商標権の買収（210億円）について、特別損失の計上は行われなかったものの、投資回収には程遠い状態であったと推定される。
酒造工場尾島プラントを新設
焼酎、合成清酒、梅酒の生産設備に投資を決定。投資額は約120億円。酒造プラントを群馬県新田郡尾島町に新設し、従来の生産拠点だった流山プラント（千葉県流山市）から生産を移管
ヒゲタ醤油株式会社に資本参加
国内醤油市場の低迷を受けて、キッコーマンはヒゲタ醤油（千葉県銚子市）への資本参加を決定。キッコーマンは19.5%の株式を保有。1966年からキッコーマンはヒゲタ醤油と販売委託契約を締結していたが、資本関係を深める方向にシフト。出資を受けたヒゲタは収益性改善のために不採算事業（海外・パッキング）から撤退するなど、事業整理を実施した。
焼酎事業をサッポロビールに譲渡
キッコーマンの焼酎事業は、国内の焼酎ブームが一過性に終わったことで頓挫。業績が伸び悩んだことを受けて、2006年4月にサッポロビールに事業譲渡を決定した。酒造工場尾島製造部（群馬県）の製造拠点についても売却が決まった。
なお、2004年3月期にキッコーマンは群馬県の事業資産（土地）で15億円の特別損失を計上しており、1996年に本格化した焼酎事業への投資は失敗に終わった。
紀文フードケミファを買収
キッコーマンは健康飲料（豆乳など）の強化を決定。子会社であった紀文フードケミファ（上場企業）の株式の完全取得を決定。取得原価は154億円で、のれんとして79億円を計上した。買収の狙いは、飲料（投入など）の拡大で、従来の中心だったボトリング（コカ・コーラの下請け）ではなく製品開発に注力する方向性を打ち出す
利根・コカコーラボトリングの株式を一部譲渡
コカコーラ向けボトリング事業の子会社「利根コカコーラボトリング」について、131億円で株式譲渡。保有比率は50%以下（売上高の連結対象外）となり、全社売上高は大幅減収となった
理研ビタミンの株式を一部売却
出資比率が34.5%から6.5%に減少
海外子会社2社を売却
CL社とARG社を売却
海外（北米事業）が好調
日本・アジアの食品を取り扱う卸売の拡大で増収増益へ