セリアの歴史

1990年代、長引く不況で家計支出が落ち込み、スーパーや百貨店が売上の低迷に苦しむなか、100円ショップ業界は急成長を遂げていた。チェーン展開する企業は約20社にのぼり、1998年度の市場規模は1,000億円を超えた。業界のガリバーである大創産業は売上高750億円に達し、キャン・ドゥが120億円で続いた。不況下でメーカーや卸商が大量の在庫を抱え、工場が稼働率を上げるために原価ギリギリの取引に応じたことで、販売面では100円という安さが消費者の衝動買いを誘い、専門店などの退店跡に好条件で出店できるという追い風が吹いていた。

この100円ショップ業界において、後にセリアとなる山洋エージェンシーを創業したのが河合宏光である。河合は1985年にスーパーマーケットの催事場で洗濯ばさみなどの日用雑貨を販売する移動販売業を個人で始めた。当時の100円ショップチェーンの多くは、催事業者から日用雑貨の卸商に転じ、やがて自前の常設直営店を持ち始め、フランチャイズ展開に乗り出すという成長経路をたどっており、河合の創業もこの業界の典型的な出発点であった。

河合宏光は1987年に株式会社山洋エージェンシーを資本金1,000万円で設立し、事業を法人化した。翌1988年には岐阜県大垣市に本社および物流センターを新築し、事業基盤を整えた。当時の100円ショップの特徴は大量出店と大量仕入れにあり、売場面積が増えれば大量に仕入れることができ、仕入値を大幅にディスカウントできるという規模の経済が働く構造だった。河合はこの構造を理解した上で、まず物流拠点を確保し、東海地方を足場に店舗網を広げる準備を進めた。

1994年には長崎屋岐阜店にセリア初の常設店舗を開業し、移動販売から常設店舗への転換を果たした。河合は「おしゃれな雑貨店」というコンセプトを掲げ、他社との差別化を図った。100円ショップ業界では「安かろう悪かろう」というイメージが根強かったが、河合は「100円以上の価値あるものを100円で売る」という発想の転換を志向し、消費者の日常生活のなかに揺るぎない地位を築くことを目指した。1998年度にはセリアの売上高は70億円、店舗数238店に達し、業界3位の企業へと成長した。

1990年代の100円ショップ業界は、大量出店と大量仕入れによる規模拡大が成長の原動力だった。大創産業をはじめとする大手は、中国や東南アジアの協力工場で製造された商品を問屋を通さずメーカーに直接発注し、20万〜30万個、なかには100万個単位で仕入れることでコストを抑えていた。しかし大量仕入れには弊害もあった。工場や物流の状況によっては次の納品までの間隔が長くなり、無駄な在庫を抱える可能性があった。品切れや在庫ロスが発生しても、大量仕入れによる仕入値の安さで補っているのが実態であり、個々の店舗で何が売れているかを正確に把握する仕組みは業界全体として未整備だった。

セリアもこの課題と無縁ではなかった。1990年代後半、セリアは東海地方を中心に店舗数を拡大し、1998年度には売上高70億円・238店舗の規模に成長していた。しかし店舗数が増えるほど、各店舗の在庫管理や発注の精度が経営課題として浮上した。100円ショップは商品回転率が低い業態であるにもかかわらず、品揃えの豊富さが集客の鍵を握る。売れ筋だけでなく売れない商品も含めて棚に並べることで「何でこれが100円なのか」という驚きと衝動買いを誘う業態特性があり、在庫の最適化と品揃えの魅力を両立させることは容易ではなかった。

1997年、セリアの創業者・河合宏光は独自の発注システムの導入を決断した。当時の100円ショップ業界では、品数を増やせば売上が伸びるという経験則が支配的であり、データに基づいて発注を管理するという発想は一般的ではなかった。100円均一という価格帯では1商品あたりの粗利が小さく、POSや発注システムへの投資は費用対効果が見合わないとされていた。しかし河合は、勘と経験に頼る発注では店舗数の拡大に伴う複雑性に対応できないと判断し、システム投資に踏み切った。

このシステムは、カラー表示画面でペン入力ができるモバイル型の発注専用端末を採用し、設計から開発まですべて地元企業に発注して構築された。河合が目指したのは、売れ筋商品を把握し、商品の仕入れや入れ替えの判断をデータで裏付けることだった。この1997年の発注システム導入は、後の2004年における全店リアルタイムPOS導入、2006年の発注支援システム導入へとつながるセリアのIT経営の出発点となった。河合は「衝動買いから目的買いへ」という消費者行動の変化を見据え、品数の多さではなく品揃えの最適化で勝負する経営へと舵を切り始めた。

2004年当時、100円ショップ業界ではPOSシステムの導入がほとんど進んでいなかった。最大手の大創産業も2位のキャンドゥも導入しておらず、導入する計画もなかった。全商品が100円という均一価格であるため複雑な会計処理が不要であること、バーコードを付けにくい小さな雑貨が多いこと、そしてPOSの導入・運用コストが利益を圧迫することが、業界全体の導入を阻んでいた。100円という価格帯では1商品あたりの粗利が小さく、システム投資の費用対効果が見合わないというのが業界の常識だった。

一方で、100円ショップの店頭では別の問題が深刻化していた。セリアでは月に700〜800品目が入れ替わり、取り扱い中止が決まった商品を誤って発注するといったミスが日常的に発生していた。品切れによる販売機会の損失、不要な在庫の積み上がり、不良品の回収の遅れなど、データなき経営の弊害は店舗数の拡大とともに拡大していた。パート社員が従業員の約9割を占めるセリアにとって、経験の浅い担当者でも過不足なく発注できる仕組みの構築は切実な経営課題だった。

セリアの創業者・河合宏光は2000年代の初めから、勘と経験に頼る発注に限界を感じていた。扱う商品が急速に増え、何がどれだけ売れているのか店長ですら把握できなくなっていたのである。さらに2000年代中頃になると、スーパーやドラッグストアがPOSやITで武装して価格競争力を強化し、100円ショップの価格優位性は相対的に低下していった。業態の目新しさが薄れるなかで、品揃えの精度で差別化できなければ生き残れないという危機感が経営陣のあいだで共有されていた。

2004年3月、セリアは一部の店舗でリアルタイムPOSシステムの導入を開始し、同年9月末までに直営全509店への展開を完了した。業界で注目すべきは、セリアが採用したのが日次で販売実績を集計する従来方式ではなく、レジで会計を済ませた瞬間に本部が実績データを把握できるリアルタイム方式だった点である。開発を請け負ったNECですら難易度の高いリアルタイムPOSに尻込みしたが、業務開発部長の岩間靖は譲らなかった。前年の2003年に店頭公開で獲得した資金の大部分を、この設備投資に充てた。

コスト削減のための工夫も徹底した。多くの小売業がPOSシステムの運用に各店舗へストアコンピュータを設置するのに対し、セリアはPOSレジが本部サーバーと直接通信する方式を採用し、初期投資を通常の半分程度に抑えた。さらに「タッチワン」と呼ぶ発注用の携帯情報端末を導入し、商品の改廃情報や直近4〜5週間分の販売実績を店舗の発注担当者がリアルタイムで参照できるようにした。レジのディスプレーには本部からの販促情報も即時配信し、テレビ番組で取り上げられた商品をその日のうちに目立つ陳列に変えるといった機動的な対応を可能にした。

同時にセリアは商品政策も見直した。全社約2万5000品目のうち約6000品目を、全店が必ず置く「基本商材」に指定し、残りを各店舗の裁量で自由に仕入れる「自由裁量商材」に分けた。400以上の商品カテゴリーごとに基本商材を設定し、顧客が目的の商品を確実に入手できる網羅性を確保した。衝動買いから目的買いへと変化しつつあった消費者行動を見据え、乾電池や綿棒のような定番品の欠品を防ぎつつ、自由裁量商材で売り場の新鮮さを維持する二層構造を設計したのである。

リアルタイムPOSの導入によって得られた販売データは、セリアの仮説を裏付けた。消費者の購買行動がかつての衝動買いから目的買いへと変化していることが、単品レベルの実績から明確に見えたのである。この知見をもとに、2006年9月にはさらに踏み込んだ「発注支援システム」を導入した。店員が自分で発注品目と数量を決める従来の店舗発注を改め、本部のシステムが各店舗に品目と数量を推奨する方式へと転換した。導入当初は現場から猛反発を受けたが、岩間は2年以上をかけて店舗を回り、実績データで効果を証明しながら現場の信頼を勝ち取った。

セリアはこのシステムを「自律型仮説検証モデル」と呼んだ。独自指標であるSPI（Seria Purchase Index）値を用いて単品ごとの顧客支持率を算出し、店舗ごとの序列と全店ベースの序列を掛け合わせて最適な発注リストを自動生成する仕組みである。全商品が100円という均一価格であるがゆえに、2万品目のなかから顧客が1品を選んだ事実をそのまま需要の指標として信用できる。価格変動という変数を自ら放棄した業態だからこそ、需要の動きを精緻に捉えることが可能になった。

2009年4月に発注支援の利用率が100%に到達すると、既存店売上高が前年同月比プラスで推移し始めた。2009年3月期にはキャンドゥを売上高で逆転し業界2位に浮上、2011年3月期には営業利益が前期比53%増の約50億円とV字回復を遂げた。日用品を扱う小売各社のなかでトップクラスの営業利益率を記録し、前年に店頭公開で得た資金をPOSに投じた判断が、セリアの競争構造そのものを変えた。リアルタイムPOSから発注支援システムへと連なるIT投資は、規模で劣る3位企業がデータで業界の勢力図を塗り替えた事例となった。

2000年代半ば、安さを武器に急成長してきた100円ショップ業界に変調の兆しが見え始めていた。大創産業が圧倒的な店舗数と商品数で市場を支配するなか、後発のセリアは品揃えの量では太刀打ちできず、価格も全社横並びの100円均一である以上、値段で差別化する余地もなかった。2004年にPOSシステムを全店導入し、2006年には発注支援システムを稼働させたセリアは、データに基づく品揃え最適化の基盤を整えつつあったが、店頭での顧客体験そのものを変える施策はまだ打ち出せていなかった。

100円ショップに対する消費者の印象は「安いが雑然としている」というものが根強く、来店動機が価格だけに依存する構造は業態としての脆さを抱えていた。セリアの商品構成は菓子食品の比率が相対的に高く、粗利率の低さが収益を圧迫する要因にもなっていた。客単価が100円均一で固定されている以上、利益率を高めるには粗利の高い雑貨の比率を引き上げる必要があった。同時に、雑貨を売るためには「この店で雑貨を買いたい」と思わせる売場づくりが不可欠であり、店舗のブランドイメージそのものを刷新する必要に迫られていた。

2007年11月、セリアは千葉県八千代市に新店舗ブランド「Color the days」の1号店をオープンした。「日常を彩る」をコンセプトに掲げ、従来の「Seria 生活良品」とは明確に異なる店舗フォーマットを打ち出した。生活必需品を安く提供するという100円ショップの従来イメージから脱却し、インテリア雑貨やキッチン用品、手芸素材など、デザイン性を重視した雑貨を中心に据えた売場構成とした。店舗の内装や陳列方法も刷新し、雑貨店としての買い物体験を100円均一の価格帯で提供するという新しい業態の確立を目指した。

展開は新規出店と既存店の改装の両面で進められた。2009年3月には岐阜県羽島市にColor the daysの単独店をオープンし、新ブランドの店舗フォーマットを確立した。セリアは直営店比率の引き上げも並行して推進しており、FC店からの転換や新規の直営出店をColor the daysのフォーマットで行うことで、ブランド転換と直営化を同時に進める戦略をとった。2009年3月期末時点でColor the daysは22店舗にとどまっていたが、そこから加速度的に展開を拡大していく。

Color the daysの展開は急速に進んだ。店舗数は2009年3月の22店から2010年3月に81店、2011年3月に167店、2012年3月には240店に達した。直営店全体に占めるColor the daysの比率は2012年3月期末時点で約25％に上昇し、新規出店の大半がColor the daysのフォーマットで行われるようになった。雑貨の売上比率は2007年頃の約75％から2012年3月期には92.6％まで上昇し、売上総利益率も41.7％に改善した。100円ショップでありながら雑貨専門店に近い商品構成への転換が、利益体質の改善を牽引した。

業績面では、Color the daysの展開開始後にセリアの成長が加速した。2009年3月期に売上高でキャンドゥを抜いて業界2位に浮上し、2010年3月期からは4期連続の増収増益を達成した。2012年3月期には売上高936億円、営業利益77億円、営業利益率8.2％を記録し、前期比で営業利益は52％増となった。既存店売上高も前年比105％と高い伸びを示した。発注支援システムによるデータ経営と、Color the daysによるブランド刷新の両輪が噛み合ったことで、セリアは規模ではなく質で競争する独自のポジションを確立した。

河合映治は1967年生まれ、岐阜県出身。同志社大学経済学部で理論経済学と実証分析を学んだ後、1990年に大垣共立銀行に入行した。審査部では融資の可否と金額を自動判断するシステムの開発に携わり、統計学に基づく数理モデルで企業の信用リスクを定量化する手法を身につけた。2003年5月、叔父にあたる創業者・河合宏光の招きでセリアに入社し、同年6月に常務取締役に就任。入社の条件として株式上場を求め、2004年12月のジャスダック上場を実現に導いた。以後、経営企画室長としてIR活動に携わりながら、データに基づく経営基盤の構築を推進した。

セリアに転じた河合映治は、銀行時代の融資審査の発想を小売業の発注業務に応用した。2004年9月のリアルタイムPOS全店導入では業務開発部長の岩間靖とともに陣頭指揮を執り、2006年には独自の数理モデルに基づく発注支援システムを稼働させた。店舗ごとに来店顧客数や規模が異なるという前提のもと、条件付き確率で需要を予測する仕組みを設計し、店員の勘と経験に依存しない品揃えの最適化を実現した。2009年3月期にキャンドゥを売上高で逆転して業界2位に躍進し、2014年3月期には売上高が初めて1000億円の大台に乗った。

2014年6月、創業者・河合宏光が社長を退任し、河合映治が2代目社長に就任した。注目すべきは、河合宏光が会長職等にとどまることなくセリアの経営から完全に退いた点である。河合映治は就任にあたり、自由闊達な社風の推進と店舗ブランド「カラー・ザ・デイズ」の価値向上を経営方針として掲げた。社長就任に先立って全国の営業拠点の副所長を従来の2倍に増員し、店舗でトラブルが発生した際に手厚い支援ができる体制を整備した。投資家との対話を重視する姿勢も明確にし、創業者が個人で牽引してきた企業から、組織として持続的に成長する企業への転換を宣言した。

河合映治は社長就任後もIT経営の深化を推し進めた。発注支援システムの精度向上に加え、2013年には重回帰分析を用いた人員配置検証モデルを導入し、店舗ごとの売上高や店員の勤続月数から適正な人員構成を算出できるようにした。データ活用の範囲を発注から人事領域にまで広げ、パート社員を含めた現場の生産性向上と働きやすい環境づくりを両立させる経営を志向した。創業者の退任によってセリアは個人商店的な経営から脱し、データとシステムを軸にした組織経営へと本格的に移行することとなった。