SUBARUの歴史

1970年代、国内の乗用車市場ではトヨタや日産といった大手完成車メーカーが圧倒的なシェアを握り、中堅メーカーの富士重工が正面から競合するのは難しい状況にあった。そこで富士重工は、当時の四輪車市場に占める割合がわずか数%にとどまる4WD（四輪駆動）の領域に経営資源を集中する方針をとった。大手メーカーにとって市場規模の小ささは参入を躊躇させる要因であり、富士重工にとっては競争が緩やかなニッチ市場として映った。

技術面では、自動車業界において採用例の少ない水平対向エンジンの開発に注力した。水平対向エンジンは重心が低く左右対称のレイアウトとなるため、4WDシステムとの組み合わせにおいて走行安定性の面で優位性があった。1972年には国内で業界初となる乗用車タイプの4WDを開発し、富士重工は4WDの技術的な先行者としての立場を築いた。大手が見向きもしない領域で技術を磨き続けたことが、後の市場拡大局面で競争優位に転じる素地を作った。

1979年、富士重工は4WDの改良型モデル「レオーネ」を発売し、4WDを軸とした車種展開を本格化させた。レオーネは乗用車としての快適性と四輪駆動による走破性を両立した車種であり、降雪地域や山間部の顧客を中心に支持を集めた。富士重工はこの車種を起点にSUBARUブランドを4WDの代名詞として浸透させ、限られた経営資源を4WDという一点に絞る戦略を鮮明にした。

この集中戦略は市場シェアに直結した。1980年度には富士重工が国内4WD市場において販売台数ベースでシェア38.5%を獲得し、トヨタ（20.6%）やスズキ（19.6%）を抑えて首位に立った。大手メーカーが本腰を入れない隙間で先行投資を続けた結果、中堅メーカーが特定セグメントで圧倒的な地位を築くという構図が成立した。4WDにおける技術蓄積とブランド認知は、後のレガシィや北米SUV展開の基盤となった。

1980年代を通じて日米貿易摩擦が深刻化し、日本政府によって自動車の対米輸出台数が制限・管理される状況となった。加えて1985年のプラザ合意を契機に円高ドル安が急速に進行し、日本で生産した乗用車を北米に輸出する際の採算が大幅に悪化した。輸出台数の規制と為替の逆風という二重の制約は、北米市場で事業を展開する日本の自動車メーカーに対して現地生産への移行を事実上強いるものであった。

トヨタ・日産・ホンダといった大手完成車メーカーは、北米における販売網と販売台数をすでに確保しており、現地生産の採算ラインとされる年産20万台を単独で達成できる見通しがあった。しかし中堅メーカーの富士重工にとって、北米での年間販売台数は20万台に遠く及ばず、単独での現地生産は投資規模に見合わない状況にあった。現地生産を行わなければ北米市場での存続が困難になる一方、単独で進出すれば採算割れのリスクを抱えるという板挟みに直面していた。

同様の課題を抱えていたのがいすゞ自動車であった。いすゞも北米での販売規模が限られており、単独で量産工場を建設・運営する体力に乏しかった。富士重工の大株主は日産、いすゞの大株主はGMであったが、日産は富士重工の北米進出を積極的に支援する姿勢をとらず、GMも北米の労使問題に直面して余裕がなかった。系列の親会社から支援を得られないという共通の制約が、異なる企業グループに属する両社を結びつける契機となった。

1986年、富士重工の田島社長といすゞ自動車は、北米に共同で乗用車量産工場を新設し現地生産を行うことを発表した。両社はそれぞれ単独では年産20万台の販売量を確保できないため、協業によって生産台数を積み上げ、量産効果により現地生産の採算を成立させることを意図した。富士重工といすゞの頭文字をとって「IF提携」と名づけられたこの協業は、乗用車市場の下位メーカー同士が系列を超えて手を組んだ類例のない取り組みとして注目を集めた。

合弁会社「スバル・いすゞ・オートモーティブ（SIA）」を設立し、出資比率は富士重工が51%、いすゞが49%とした。工場はインディアナ州ラフィエットに建設され、設備投資額は2社合計で800億円を計画した。生産車種は富士重工の4WDレオーネ（年産6万台）と、いすゞのファスター・ビッグホーン（合計年産6万台）であり、当初は年産12万台の体制から開始し、将来的に24万台への拡大を見込んだ。

工場は計画通り1989年11月に竣工し、北米における現地生産が始まった。損益分岐点は年産15万台と見込まれていたため、当初の12万台体制では採算に乗らないことが織り込まれていた。富士重工にとっては、短期的な収益よりも北米市場に生産拠点を確保すること自体が戦略的な優先事項であり、段階的に生産台数を引き上げて採算化を目指す計画であった。

IF提携は富士重工にとって、単独では実現し得なかった北米生産拠点の獲得という成果をもたらした。インディアナ州の工場は、後に富士重工が北米市場で販売を拡大する際の生産基盤として機能することになる。大手メーカーのように自前で大規模工場を建設する余力がない中堅メーカーが、協業というスキームを通じて北米現地生産の切符を手にした判断であった。

一方で、IF提携は当初の想定通りには進まなかった。工場稼働直後に米国の景気が冷え込み、富士重工・いすゞの両社とも北米での販売が低迷した。年産15万台の損益分岐点を超えられない状態が続き、SIAの赤字が富士重工の連結業績を圧迫する局面が生じた。異なる車種・異なる販売網を持つ2社が1つの工場を共有する運営は、生産計画の調整において難しさを伴うものでもあった。

最終的に2002年12月、富士重工といすゞは北米現地生産の協業を解消した。提携から15年が経過する中で、両社の北米戦略は異なる方向に発展しており、共同生産を続ける合理性が薄れていた。しかし、この提携を通じて富士重工が手にしたインディアナ州の生産拠点は、協業解消後もSUBARU単独の北米工場として稼働を継続し、後の北米販売拡大を支える中核的な資産となった。

1990年3月期、富士重工は単体決算で296億円の営業赤字に転落し、上場後初の赤字決算を計上した。業績悪化の主因は、1989年に稼働を開始した北米現地生産子会社SIA（スバル・いすゞ・オートモーティブ）の赤字にあった。工場稼働直後に米国の景気が冷え込み、北米のディーラーを通じた販売が想定を大きく下回った。受注が低迷する一方で工場の操業度を維持する必要があり、結果として在庫が積み上がった。

SIAの赤字は、中堅メーカーが北米現地生産に踏み切る際のリスクが顕在化したものであった。年産15万台という損益分岐点に対して、実際の販売台数は大幅に不足していた。日本からの輸出に代わる収益源として立ち上げた現地生産が、稼働初年度からかえって業績の足を引っ張る構図となった。富士重工の経営は、北米事業の立て直しを最優先課題として対処を迫られた。

赤字転落を受けて田島敏弘社長が退任し、大株主である日産自動車から新社長が送り込まれた。就任したのは日産ディーゼルの社長として経営再建の実績を持つ川合勇氏であり、親会社グループから経営のプロを招聘して富士重工の再建を図る座組となった。川合社長は、北米事業の収益改善と国内事業のコスト構造の見直しを柱に、経営再建に着手した。

川合社長のもとで着手された施策の一つが、米国販売会社SOA（Subaru of America）の完全子会社化であった。それまで販売機能を外部に委ねていた体制を改め、製造から販売までを一貫して管理する方針に転換した。北米における販売不振の根本には、ディーラー網の弱さと販売体制のコントロール不足があるとの認識に基づく判断であった。SIAの操業と並行して販売側の立て直しに乗り出し、中長期での北米事業の採算化を目指した。