1985年6月に三木正浩は29歳で株式会社国際貿易商事を設立し、欧米カジュアルウェアの輸入販売を始めた。翌年にはロンドンで流行していた革靴ブランド「ホーキンス」の国内独占販売権を取得した。ロンドンでホーキンスを履く若者に着目した三木は、メーカーへ直接出向き、即断即決で交渉した。日本では無名だったブランドの販売権を、自分で現地まで足を運ぶ手法で押さえた点に、創業期の意思決定スタイルが現れている。現地で実物を確かめる姿勢は、商品選定の基本原則として組織に引き継がれた。アパレル業界全体が百貨店チャネル縮小とSPAモデル台頭の波に揺れる前夜の話で、靴という商材で同じ波を先取りする最初の打ち手だった。

コスビーやバンズなど複数の欧米ブランドの独占販売権も蓄積し、競合他社が同じ商品を扱えない排他的な地位を築いた。販売権を自社で握る卸売業者という立場が、小売業ABCマートを開始したときの商品力の基盤となった。単一ブランドへ依存せず複数のブランドを束ねる事業構造は、流行の変動に対しても一定の耐性を備え、早い段階で形作られた。後の急成長を支える前提となり、同業他社との差別化の源泉として長く働いた。ブランドの選別眼と交渉力がともに社内へ蓄積された時期に、業態転換を可能にする無形資産が積み上がった。複数ブランドを横並びで束ねる戦略は、特定ブランドの賞味期限が切れても他で補える柔軟性を組織にもたらした。後の小売業転換で商品調達の自由度を支える基盤にもなった。

1990年から三木は韓国での生産委託体制を築き、カジュアルシューズのSPAを志向した。独占販売権に加えて生産ライセンスも取得し、ブランド力・生産力・価格競争力を自社で統合する体制を整えた。1993年にはホーキンスの販売価格を30%値下げしつつ利益率24%を維持し、低価格と高利益率を両方達成した。生産現場の品質管理と発注ロットの最適化を通じて、自前の生産ネットワークの強みが現れた。中間マージンを排除しつつブランド価値を維持するモデルは、当時の日本の靴業界では珍しい試みだった。後年のアパレル業界全体へのSPAモデル波及を先取りした例でもある。韓国生産は当時の日韓の工賃差と地理的近接性を活かす選択だった。欧米ブランドの本来の生産国を離れ、自社管理下のサプライチェーンへ組み替えた発想は、靴卸売業の常識からは外れていた。

1995年には年間利益37億円のもとで、木村拓哉起用のTVCMへ40億円を投下した。FY1996には売上高268億円に達した。しかし大量露出はホーキンスの需要を短期で消化し尽くし、ブーム一巡後の売上低迷を招いた。単一ブランド依存の卸売モデルの限界が表に出て、小売業ABCマートへの業態転換を加速させた。40億円規模の広告投資は短期で売上を押し上げる反面、ブランドの消費サイクルも加速させた。広告費の投下と売上拡大を比例で捉えない姿勢が、後の出店戦略の堅実さにもつながった。ブランドの寿命を意識して投資の緩急を調整する感覚は、CM投下の教訓から培われた。1995年の利益37億円に対して40億円のCM投下は単年度黒字を上回る賭けで、卸売だけで稼ぐ構造の天井を可視化した。自社で売場を持って需要を平準化する小売業転換の必要性も同時に表面化した。

1999年7月にABCマートはSC向けの積極出店方針を決めた。大店法改正でSC新設が実質自由化された時期で、イオンモールを筆頭とするSC建設ラッシュに乗る形で全国展開を加速した。都心部中心で20店規模にとどまっていた店舗網が拡大し、2000年代を通じて年間数十店舗ペースで出店が続いた。SC側のテナント誘致の必要性とABCマートの全国展開意欲が噛み合った戦略判断で、1999年以降の出店が業界首位を支える基盤となった。全国的な物流網の整備や本部機能の拡充も並行して進め、店舗数の拡大を支える組織基盤も強くした。2000年9月の店頭公開で資金調達手段を得た点も、出店ペースを維持する裏付けとして働いた。卸売時代に培ったブランドの束を全国の売場へ一斉展開する条件が揃った。

SCテナントとしての出店は路面店に比べて初期投資が抑えられ、SCの集客力も活用できるモデルだった。商品開発では売場起点の企画を重視し、正社員による接客で差別化を図った。SPAの商品力とSC市場の拡大が噛み合い、営業利益率は10%を超える水準を維持した。出店スピードと収益性を同時に成立させる経営は、他社が路面店モデルに固執した時期に、ABCマートの独自性を際立たせた。家族連れの来店動線へ組み込まれたテナント展開は、靴専門店の従来型イメージを覆す購買体験を消費者へ届けた。週末のレジャー動線と靴の購入をつなぐ消費パターンを社会へ定着させ、購入頻度の低い靴の回転を高めた。

2003年にABCマートは銀座6丁目へ自社ビルを取得し、旗艦店を開業した。SC依存ではなく都心一等地での直営展開も並行して進め、ブランドイメージの向上と高単価商品の販売拠点を設けた。2002年にはITCがABCマートを吸収合併して商号を変更し、卸売業から小売業への業態転換が法人格の面でも完了した。銀座一等地の旗艦店は単なる売上拠点ではなく企業イメージの発信源にもなり、全国のSC店舗における商品選定や接客水準の基準を示した。高単価商品を扱う旗艦店はSC店舗中心の展開だけでは得られないブランドの格を補い、大手アパレル各社と並ぶ企業イメージを支えた。

2007年に創業者の三木正浩はABCマートの全役職から退いた。後任の野口実は1991年入社の叩き上げで、現場主義を経営の中核に据えた。「客のニーズは店頭でしか分からない」（出所 2009/6/15）と語り、週末は自ら店頭に立つ姿勢を社内へ広げた。三木が築いたSPAとSC出店のビジネスモデルは後継者のもとで自走を続け、業績は拡大した。創業者が経営の第一線から退く場面は企業にとって試練となる。ABCマートでは長年積み上げたモデルの完成度が後継体制の安定運営を支え、路線変更を伴わずに成長を続けた。漸進型の経営路線は、現場の改善を積み重ねて成果を生み出す組織文化として定着した。データで改善点を洗い出す本部機能と、店頭の手触りで需要を読む現場との往復が、引き継がれたモデルを動かし続ける仕組みになった。

2019年にABCマートは国内店舗数1000店を突破した。20年間で店舗数を40倍に拡大した成長は、同社の経営力とSC市場の構造的拡大が同期した結果である。旗艦店業態GRANDSTAGEの展開により、従来のカジュアルシューズに加えてスポーツ・アウトドアの領域にも品揃えを広げた。一つの店舗で多様なニーズに応える品揃えの幅は、靴専門店の役割を一段広げた。顧客層の拡大と客単価の上昇を同時に実現する業態革新で、競合が専門特化を進める時期にあえて横幅を広げる判断を下した。品揃えの広さと収益性を同時に成り立たせる運営手法が社内で洗練された。広い売場面積を備えたGRANDSTAGE業態は、SCの中央通路に区画として配置できる規模だった。家族連れの来店動線の中核に位置取りし、靴の購入機会を意図的に増やす設計でもあった。

商品戦略の中核には自社開発のプライベートブランドが据えられた。野口は「プライベートブランドなんです。これらが売上げの半分を占めています」（出所 2017/12）と説明し、自社企画と海外大手ブランドの直取引を二本立てで組んだ。商品開発は単発のヒットではなく数を打つ方針へ寄せ、「今は、小ヒットをどれだけ打てるのか、という感覚で商品開発をしています」（出所 2017/12）と語った。一方でSCテナントとしての成長は、SC市場の動向に自社の成長が規定される構造でもある。SC新設ペースの鈍化やEC化の進展は既存モデルの前提を問い直す要因である。1000店舗体制の維持と成長がSC市場の持続的な拡大という外部条件を前提にしている点は、構造的な課題として残る。SCの集客力に乗って店舗網を広げた構造は、SC自体の集客力が落ちる場面で客足の細りに直結する両刃の剣でもある。

海外ではまず韓国へ進出し、国内と同様のSPA型ビジネスモデルをアジア市場へ広げた。韓国では300店舗を超える規模に成長し、台湾・タイなどにも店舗網を広げた。海外事業は国内で整えたSPAの商品力と店舗運営ノウハウを移植する形で広げ、現地市場の嗜好に合わせた商品企画も並行して行った。韓国市場での成功で、国内で磨いた店舗運営ノウハウが国境を越えても通用すると分かった。アジア全域への横展開の基盤になる実績で、現地スタッフの育成や商品選定の権限委譲にも工夫を凝らした。創業期から続く韓国生産の供給網が同じ国の小売チャネルを支える構造で、生産地と販売地の重なりが物流効率を押し上げた。野口は「アジアをリードしていけるようなスニーカーショップになっていたいですね」（出所 2017/12）と語り、量と地理の両面で目標を設定した。

創業家が合計で7割前後の株式を保有しながら経営に関与しない構造は、平時には経営の安定をもたらす。しかし既存モデルが有効でなくなった場面で「小さな改善」の延長で応じられるかは別問題となる。変革時に意思決定の主体が不在となるリスクを抱える構造でもある。創業者の影響力が株主総会以外では目立たない所有構造は、経営陣の判断の自由度を確保する。反面、路線変更を迫られる場面での意思決定の難しさも含む。所有構造と経営の関係をどう進化させるかは長期課題として残る。創業家の株式保有比率の高さは、株式の流動性という市場構造上の論点とも結びつく。経営権は経営陣に委ねつつ筆頭株主としての影響力は手放さない三木の立ち位置は、日本企業では珍しい。後継経営の自由度と独自の制約を同時に生む構造でもある。