アサヒグループは国内ビール市場の成熟を背景に、2010年代後半以降、海外酒類事業の拡大を通じて事業領域を大きく広げてきた。2016年の欧州ビール事業買収以降、事業ポートフォリオは急速にグローバル化し、経営環境の複雑性と変化速度が増大した。こうした環境下で、短期的な成果管理だけでなく、10〜30年先を見据えた資本配分と事業ポートフォリオの方向性を明示する必要性が高まり、2022年に中長期経営方針が更新された。
ビールを中心とした既存事業の持続的成長を基軸に、グローバルブランドの拡大や新規領域の開拓を通じて事業ポートフォリオを進化させる。サステナビリティ、DX、R&Dをコア戦略として経営に統合し、事業基盤と経営基盤の双方を強化する。創出されたキャッシュは成長投資と株主還元に配分し、ROE・ROICといった資本効率指標を軸に、2030年に向けた持続的な企業価値向上を目指す。
1980年代後半の国内ビール市場では、キリンビールが高いシェアを維持していた。主要銘柄は家庭や飲食店で継続的に選ばれ、銘柄変更は起きにくい状況だった。アサヒビールは低収益が続き、歴代社長は住友銀行出身者が務めていた。経営の関心は売上成長よりも、利益率と財務体質の改善に向けられていた。上位企業と同じ手法を採っても、状況が好転する余地は限られていた。
アサヒビールは起死回生の一手として、1987年、「スーパードライ」を新ブランドとして発売した。従来製品の延長ではなく、味覚設計を切り替えた点に特徴があった。味を変えることは、既存顧客が離れる恐れを伴う。それでもアサヒビールは、その可能性を排除しなかった。短期的な売上減少や利益率の変動を想定したうえで、新たな需要を取りにいく判断を選んだ。
新商品の発売による味覚変更という決断は、上位企業には採りにくい選択だった。既存顧客の規模が大きい企業ほど、味覚変更は売上と利益率に直接影響する。主力銘柄で同様の転換を行えば、顧客離れの規模を制御できず、損益への影響が拡大する。結果として競合は、新製品での限定的な対応にとどまり、主力の味を置き換える判断には踏み込めなかった。顧客基盤の大きさが、意思決定の自由度を狭めていた。
結果として「辛口」という味覚は消費者に受け入れられ、飲食店ではスーパードライへの指名が相次いだ。後発企業も類似商品を投入したが、既存顧客を抱えた状態では、メインブランドと同水準の転換は行いにくく、アサヒに追随することが難しかった。この事例は、成熟市場におけるシェア転換の稀有な例として、ビール業界の歴史に記憶されている。
1945年の敗戦後、日本のビール産業は原料制約、設備損耗、統制経済という三重の制約下に置かれていた。大日本麦酒は戦前に圧倒的シェアを持っていたが、戦後の財閥解体政策により、その事業継続自体が政治的・制度的な論点となっていた。とくに独占的企業体の解体は占領政策の中核に位置づけられ、ビール事業も例外ではなかった。
こうした環境下で、1949年、日本政府とGHQの主導により大日本麦酒は「日本麦酒（現サッポロビール）と朝日麦酒（現アサヒグループHD）」の2社に分割されることとなる。その結果として設立されたのが、朝日麦酒であった。市場環境は依然として不安定で、原料の大麦やホップは輸入依存度が高く、設備投資余力も限定されていた。新会社は、戦前のブランド力を引き継ぎつつも、独立企業としての収益構造を再設計する必要に迫られていた。
1949年9月、朝日麦酒は大日本麦酒の分割によって正式に発足した。分割は単なる法人再編ではなく、生産および販売地域の切り分けと、経営責任の明確化を目的としたものであった。朝日麦酒は主に関東・関西の工場群を引き継ぎ、販売エリアと生産能力を限定した形でスタートすることとなった。
この時点での意思決定は、短期的な規模の縮小を受け入れる代わりに、独立企業としての意思決定速度を確保する選択だったと言える。戦前の巨大企業体制を維持する選択肢は現実的ではなく、分割によって経営資源を限定したうえで、手薄になった地域への再投資を行う判断がなされた。結果として、朝日麦酒は企業分割によってシェアを失い、全国展開への再構築が経営課題となった。
分割によって朝日麦酒は全国シェアを大きく失い、販売網は結果として西日本に偏る形となった。東日本では競合が優位を確立し、市場浸透に時間を要する状況が生まれていた。この地理的偏在は、のちの事業戦略において販売力再構築という論点を残すことになった。
1950年代前半、朝日麦酒はビール事業を中核としながらも、分割後の販売網偏在とシェア低下という制約を抱えていた。ビール市場では価格競争と設備投資競争が激化し、単一カテゴリへの集中は収益の振れ幅を拡大させる要因となっていた。一方、戦後復興の進展とともに洋酒需要は回復基調に入り、特にウイスキーは都市部を中心に消費が拡大しつつあった。
当時のウイスキー市場では、サントリーが先行投資によってブランド認知と流通を押さえ、競争優位を形成していた。朝日麦酒にとって自前でのウイスキー事業立ち上げは、設備投資・熟成期間・販売網構築のいずれもが高いリスクテイクを伴う選択だった。ビールで培った製造・販売ノウハウをどう横展開するかが、経営上の論点として浮上していた。
1954年、朝日麦酒はニッカウヰスキーとの提携に踏み切った。ニッカは本格ウイスキーの製造技術と原酒ストックを有していた一方、販売力と資本余力には制約があった。両社の提携は、朝日麦酒が持つ販売網と、ニッカの生産能力を組み合わせる補完関係を狙ったものだった。
この判断は、自社での垂直統合を避け、外部パートナーとの協業によって市場参入を図る選択だったと言える。ウイスキーは熟成期間が長く、投下資本の回収までに時間を要する事業である。朝日麦酒は、提携によって初期投資と事業リスクを抑制しつつ、酒類ポートフォリオの拡張を進める道を選んだ。結果として、ウイスキー市場への関与を段階的に深める足掛かりが形成された。
1950年代の朝日麦酒は、ウイスキー市場で先行するサントリーに対抗する手段として、ニッカとの提携を選択した。自前投資ではなく協業によって参入障壁を下げ、時間を買う判断だったと言える。この選択は、提携による後発参入という意思決定でもあった。
1950年代後半、日本のビール市場は都市部を中心に需要が拡大し、とりわけ首都圏と関西圏が最大の消費地となっていた。朝日麦酒は分割後の影響で生産・販売拠点が西日本寄りとなり、首都圏では供給制約を抱えていた。一方、キリン麦酒は首都圏を軸に設備増強を進め、量と安定供給を背景にシェアを拡大していた。
同時期、サッポロ麦酒も全国展開を視野に入れた設備投資を進めていた。ビール事業では、需要地近接型の工場配置が物流効率と販売力を左右する。設備投資は単なる生産能力の問題ではなく、地域シェアを巡る競争そのものになりつつあった。朝日麦酒にとって、首都圏での供給力強化は競争条件を是正するための必須課題となっていた。
こうした状況下で、朝日麦酒は東京・大森に新工場を建設した。大森工場は首都圏市場に直結する立地を活かし、輸送距離の短縮と供給の即応性を高めることを目的とした投資だった。これは、生産能力の増強と同時に、首都圏での販売機会損失を抑えるための前進配置であった。
この動きに対し、サッポロ麦酒は朝日麦酒の本拠地である関西に着目し、大阪工場の新設によって対抗した。首都圏で朝日が前進配置を取ったのに対し、サッポロは関西市場で供給力を強化し、朝日の地盤に直接切り込む形を選んだのである。結果として、設備投資は全国的な拠点配置競争へと発展し、各社は相互に相手の重点市場を意識した投下資本を重ねていく局面に入った。
大森工場の新設は首都圏攻略を狙った判断だったが、サッポロビール（旧日本麦酒）は大阪工場の新設によって、アサヒビールの本拠地である関西市場の掌握を狙った。設備投資は自社強化にとどまらず、相互の競合の重点市場を突く応酬となっていた。この時期の投下資本は、結果としてビール市場の過当競争による供給過多の構造をのちに生み出すこととなった。
1970年代、日本のビール市場ではキリンビールが家庭用市場を軸にシェアを拡大し、一強体制を築いていた。戦前は三位に甘んじていたキリンが主導権を握った背景には、大日本麦酒の分割によってアサヒビールとサッポロビールの勢力が分散したこと、そして戦後の需要拡大が家庭消費中心に進んだことがあった。
一方、アサヒビールとサッポロビールは、戦前からの延長で業務用市場を主戦場とし、分割後も旧大日本麦酒系二社が同一市場で営業攻勢を続けた。その結果、成長が続く家庭用市場への対応が後手に回り、キリンとの差は拡大していった。都市部では一定の存在感を保ったものの、地方市場では劣位が固定化し、シェアと収益性の双方で低迷が続いていた。
この状況を問題視したのが、アサヒビールのメインバンクである住友銀行であった。すでに1976年には住友銀行出身の延命直松が社長に就任していたが、業績とシェアの回復には至らなかった。そこで1982年、住友銀行は経営体制そのものの刷新を決断し、トップ交代に踏み切った。
1982年3月、住友銀行元副頭取であり、マツダで経営再建を経験した村井勉が代表取締役社長に就任した。村井は、アサヒの低迷を商品力や営業戦術の問題としてではなく、組織の意思決定や行動様式の問題として捉えた。市場選択、営業行動、人材育成を含めた経営の立て直しが必要だという認識が、再建の出発点となった。
村井体制下でまず明確にされたのは、市場認識の修正であった。日本のビール消費は、家庭用が約七割を占めるという現実が改めて整理され、アサヒが強みを持つ業務用だけではシェア回復は不可能だと位置づけられた。家庭で購買決定を担う消費者にどう選ばれるかが、経営上の中心課題となった。
同時に、組織運営にも手が入れられた。営業現場の行動量や目標設定が見直され、人材育成を通じた足腰の強化が進められた。研修制度の整備は、短期の成果を狙うものではなく、行動の質を変えることを目的としていた。これらの取り組みは即座に業績を反転させたわけではないが、市場と向き合う姿勢と組織の動き方を変える土台を形成した。
日本全体のビールの消費を需要項目別に大まかに分けると、料飲店30%、一般家庭が70%だ。アサヒは料飲店向けには比較的強いんですが、大市場の一般家庭向けが麒麟にがっちり固められているから、大差を付けられている。これが、地域別で見るとアサヒは都市部で強いが、地方ではダメ、という結果になって表れている。
だから、狙いは家庭で財布の紐を握っている奥様方です。彼女たちに、酒屋さんで「アサヒをください」と言ってもらうように仕向けなければならんのです。だんな方は、だいたい、奥さんの出すビールを黙って飲むもんでしょう。それから、三菱系の企業の人は、麒麟しか飲まないとよく言いますね。あれは神話に過ぎんのですよ。実際そんなにきちんとなっているわけじゃない。そんな神話に惑わされないことがまず必要です。（略）
（注：企業経営面では）まず、社風を作り変えることです。アサヒの社員には、頭のいいのが沢山いるんですが、それだけじゃ足腰が弱くてダメです。ビールを売るのも、預金を集めるのも、似たようなもので、目標を決めたら、あとは足腰を強くして歩いて稼ぐしかない。そのためにたくましい根性がなければ・・・。だが、社風というのは、そう簡単に変わるもんではない。研修をやって徹底して鍛え直すのが、急がば回れで、一番早い。それで今、研修所を作るように命じています。東洋工業（注：マツダ）でもいち早く研修所を作って成功しましたから、自信を持ってそういえますね。
1982年の住友銀行による経営支援は、アサヒビールの低迷を構造問題として捉え直す契機となった。家庭用市場への視点転換と組織行動の再設計は、短期的な成果よりも再挑戦の条件を整える選択だった。この時期の意思決定は、後年の「スーパードライの発売」という非連続な戦略転換を可能にする布石となった。
1980年代半ば、日本のビール市場は免許制と寡占構造のもとで安定していた。主要メーカーの味は近似し、目隠し試飲では銘柄判別が難しい水準にまで収斂していた。この状況では、資本力と流通網を持つ企業が有利であり、結果として高シェア企業が優位を維持しやすい市場構造が形成されていた。
この構造下で、アサヒビールは長期低迷に直面していた。1985年時点の国内シェアは9.6％にとどまり、家庭用市場では後発的立場にあった。業務用に一定の強みを残していたものの、家庭用での存在感は薄く、流通側の取扱率も限定的だった。既存路線の延長では、シェア低下に歯止めをかける見通しは立っていなかった。
1987年、アサヒビールは新製品「アサヒスーパードライ」を発売した。意思決定の核心は、「味」を競争軸として正面から再定義した点にあった。従来は技術者が主導してきた味の決定を見直し、約5,000人規模の消費者調査を実施。12種類の試作品から、消費者評価が最も高かった「すっきり」「キレ」を特徴とする味を採用した。
この選択は、既存顧客の離反リスクを伴っていた。しかし、すでにシェア低迷が進行していたアサヒにとって、守るべき既存ポジションは限定的だった。むしろ、同質化した市場で非連続な選択を行わなければ、競争条件は変えられないという判断が優先された。結果として、「辛口」「ドライ」という明確な味の言語化が、ブランドの軸として設定された。
スーパードライは発売直後から想定を超える反応を得た。当初の年間販売計画は100万箱だったが、実績は約1,350万箱に達し、売上高は約860億円規模に拡大した。東京地区でのテスト販売段階から他地域の引き合いが殺到し、供給体制の増強が急務となるほどの需要が生じた。
この成功を支えたのが、広告宣伝と販促への集中投資だった。アサヒビールは1987年に広告宣伝費・販促費として約570億円を投下した。その原資の一部には、1980年代後半の財務運用による金融収益が充てられていた。短期的な利益確保ではなく、資金をブランド浸透に一気に投入する判断が、流通取扱率と認知を急速に高めた。結果として、アサヒビールの国内シェアは1989年に24.9％まで回復し、業界2位に浮上した。
ビールはご承知の通り寡占でして、免許制ということもあって、よそから入りにくい。自然、味や中身を変革しなくてもやってこれた。だから4社とも味は似たり寄ったりで、目隠しテストでビールの銘柄が当たらないことに安心していた面もあったんです。そうなると資本力があって、シェアの高いところが勝つに決まっています。
そこを変えようと、当社は全く新しい商品を出して、中身で差別化を図ることにしたわけです。私どもは内容の競争に火をつけたことによって、自分自身でも誇りを持っていますよ。
（略）運用資産は360億円増えて783億円になりました。そこから金融収益が上がりますから、営業利益をあげて広告宣伝や販促に使ったんです。（注：昭和）62年の販促費は380億円で、前年と比べ125億円の増加です。広告費も72億円増やして190億円を投じました。（略）私が社長になった時、東京都内でアサヒを扱ってくれる店は47%しかなかった。これじゃ勝てない。新製品を出さなくてはダメだという状況だったんです。新しい「生」で70〜80%の店においてもらい、さらに「スーパードライ」で99.8%まで入れてもらいました。これからが闘いです。
スーパードライは、味の違いを数値化し、消費者判断を起点に商品設計を行った点で非連続だった。守るべき既存顧客が少ないという劣位が、逆に新しい意思決定の自由度に転換したことが結果を分けた。1987年は、アサヒがキリンの独壇場であった国内ビール市場の構造そのものを書き換えた年だった。
日本の清涼飲料市場では、新商品投入が常態化する一方で、長期にわたり安定販売できる「メガブランド」の創出が極めて難しい状況が続いていた。スーパーや自動販売機の売場を恒常的に確保できる商品は限られ、年間3,000万ケースを超える定番ブランドを複数持つ企業は、コカ・コーラやサントリーなど一部に限られていた。
アサヒグループホールディングスは「三ツ矢サイダー」や「ワンダ」を擁していたものの、飲料事業全体では業界上位と比べてメガブランドの層が薄く、事業の安定性と成長余地に課題を抱えていた。酒類事業が成熟局面に入る中、清涼飲料事業は海外展開と並ぶ成長の柱として位置付けられ、ブランドポートフォリオの抜本的な強化が求められていた。
こうした状況を受け、アサヒグループホールディングスは2012年、味の素が保有するカルピスの全株式を取得することを決断した。買収額は約920億円（取得価額）で、当時の日本の飲料業界では過去最大級のM&Aであった。実質的な企業価値は約840億円とされ、EBITDA倍率は約9倍で、国内飲料M&Aとしては妥当な水準と評価された。
アサヒが重視したのは、カルピスが持つ圧倒的なブランド力と、乳酸菌飲料という模倣困難なカテゴリーでの独占的地位であった。90年以上の歴史を持つカルピスは、消費者認知が極めて高く、価格競争に陥りにくい「定番商品」である。買収後も当面はアサヒ飲料と統合せず、独立したブランド運営を維持しながら、商品開発や物流、原料調達で段階的なシナジーを追求する方針が取られた。
カルピスの取得により、アサヒの国内飲料事業は一気に厚みを増した。売上規模では伊藤園を上回り、飲料業界で単独3位のポジションを確保したことに加え、売場から外れにくいメガブランドを獲得したことで、事業の安定性が大きく向上した。
カルピスは短期的なヒットに依存せず、長期にわたり安定したキャッシュフローを生み出すブランドであり、アサヒの飲料事業は新商品依存型の構造から脱却する足掛かりを得た。この買収は、海外M&Aとは異なる形で国内基盤を強化する一手であり、アサヒが「選択と集中」によって食品・飲料ポートフォリオを再構築していく象徴的な案件として位置付けられる。
成熟した国内飲料市場では、新商品開発よりも、既に消費者に定着したメガブランドの獲得が競争力を左右する。カルピス買収は、アサヒが清涼飲料事業を成長軸と再定義し、確実に収益を生むブランドに経営資源を集中させた判断であった。規模拡大ではなく、事業の質を高めるためのM&Aとして評価できる。
日本のビール市場は2000年代以降、人口減少と嗜好多様化を背景に数量成長が見込みにくい局面に入っていた。アサヒビールは「スーパードライ」を軸に高い収益性を維持していたものの、その収益構造は国内依存度が高く、中長期的な成長余地には制約があった。国内での価格・ブランド競争を続けるだけでは、企業価値の持続的拡大は難しいという認識が経営陣の間で共有されていった。
一方、世界のビール業界ではM&Aによる再編が急速に進展していた。2016年にAnheuser-Busch InBevがSABMillerを買収したことで、世界市場は一段と寡占化が進み、量では勝負できない中堅メーカーには明確なポジショニングが求められる状況となった。アサヒにとっては、数量ではなく「プレミアム」を軸にしたグローバル展開が、唯一現実的な成長戦略として浮上していた。
こうした環境下で、アサヒグループホールディングスは2016年、ABインベブによるSABMiller買収に伴い売却対象となった欧州ビール事業の取得を決断した。2016年10月にイタリアのPeroni、オランダのGrolschなど西欧事業を取得し、続いて2017年3月にはチェコ、ポーランド、ハンガリー、ルーマニア、スロバキアといった中東欧事業の買収を完了した。総投資額は約1.2兆円に達し、日本企業としては前例のない規模の海外ビールM&Aであった。
この買収は単なる規模拡大ではなく、「プレミアムブランドを軸にした事業基盤の獲得」を目的としていた。Peroni Nastro AzzurroやPilsner Urquellは、それぞれの国で強固なブランド力と高い市場シェアを持ち、価格競争に陥りにくい構造を有していた。アサヒはブランド、人材、販売網を一体で取得することで、自社単独では構築が困難だった欧州での事業基盤を一挙に確保する戦略を選択した。
買収によってアサヒは、欧州において数量成長に依存しない安定的な収益源を獲得した。特に中東欧事業は、各国で高い市場シェアを持つローカルブランドを中心に構成され、EBITDAマージンも高水準であった。これにより、アサヒの海外売上比率は大きく上昇し、国内依存からの脱却が進んだ。
また、欧州事業は単なる収益源にとどまらず、将来のグローバル展開に向けた「実験場」としての意味合いも持っていた。SABMiller時代に培われたブランドマネジメントやプレミアム化のノウハウは、アサヒスーパードライの欧州展開や、他地域への水平展開を検討する上で重要な蓄積となった。2016年の欧州買収は、後年のグローバル戦略を支える前提条件を整える一手として位置付けられる。
国内市場の成熟を前提に、アサヒは量の競争から降り、プレミアムで戦う土俵を欧州に求めた。2016年の旧SABMiller事業買収は、大型買収でありつつ「高価格帯ビールのグローバル展開」という方向性を明確に打ち出した施策であった。これらの買収によりアサヒグループHDの業績は順調に推移し、海外市場における高収益を確保する基盤となった。
アサヒグループHDは2009年以降、買収を通じて豪州酒類市場に段階的に参入してきた。Independent Liquor Groupの取得を皮切りに、プレミアムビールやRTDを中心とした展開を進め、一定の収益基盤を築いていた。一方で、事業規模は限定的で、欧州事業と比べるとEBITDA水準には大きな差があった。
また、世界最大手のAB InBevはSABMiller買収後に巨額の負債を抱え、資産売却による負債圧縮を迫られていた。2016年以降、欧州事業をアサヒに売却した流れに続き、豪州事業の売却も検討対象となった。豪州市場は成熟市場である一方、業務用を中心に高い収益性を持つ有力市場であり、アサヒにとっては規模拡大の好機となっていた。
アサヒグループHDは2020年6月、AB InBevが保有する豪州事業（Carlton & United Breweries、CUB事業）の買収を完了した。取得による支出は約1.17兆円に達し、同社にとって過去最大級の海外M&Aとなった。CUBは豪州ビール市場で5割弱のシェアを持ち、業務用に強固な販売網を有していた。
買収の狙いは、日本・欧州・豪州の三極体制を明確化し、豪州事業を欧州事業並みのEBITDA水準へ引き上げる点にあった。既存のAsahi Premium BeveragesとCUB事業を統合し、新たなCarlton & United Breweriesとして運営することで、スケールメリットの最大化とブランドポートフォリオの一体運営を進める方針が示された。
2020年内に豪州酒類事業の統合が完了し、アサヒスーパードライ、Peroni Nastro Azzurroに加え、Carlton Draught、Victoria Bitter、Great Northern、Coronaなど、スーパープレミアムからメインストリームまでを網羅する体制が整った。これにより、価格帯を横断したブランド戦略が可能となった。
同時に、生産・物流拠点の最適化、調達の共同化、ITや間接業務の統合を通じ、今後5年間で100億円以上のコストシナジー創出を目標とする計画が打ち出された。豪州事業は、欧州と並ぶグローバル収益基盤の一角として位置付けられ、アサヒの海外事業比率を一段と押し上げる役割を担うこととなった。
SABMiller買収後に巨額の負債を抱えたAB InBevは、資金繰り改善と財務健全化を急ぐ必要に迫られ、中核である豪州事業の売却を選択した。事情が事情だけに、アサヒとしては売却側よりも交渉上の主導権を握り、相対的に優位な条件で買収交渉に臨めたと推定される。売り手の制約を背景に、高収益事業と強力なブランド群を一括取得できた点は、アサヒのグローバル三極戦略を前進させる重要な契機となった。
2025年末を目処に新九州工場の新設稼働を決定し、博多工場の閉鎖移設を決定した。新工場は「鳥栖工場」として稼働する予定であったが、2023年11月に計画の遅延を発表。予定よりも3年遅れの2029年に稼働する方針を打ち出した。遅延の理由は、建設などにかかる設備投資費用が高騰したため。
アサヒビールの歴史を振り返ると、ビール市場が伸びている時期に大きく賭ける会社ではなかった。戦後にビール需要が増えていた時代でも、設備を一気に増やしたり、販売網を先に押さえたりはしていない。その結果、シェアは長い間、競合のキリンの後塵を拝していた。戦略転換や設備投資は避けてきたツケにより、1980年代には収益性が悪化して住友銀行の管理下に置かれることになった。
一方で、市場が成熟し、これ以上大きく伸びない段階において、行動が変わった。1987年に発売された「スーパードライ」は、その象徴である。量を売る前提ではなく、味の方向をはっきり切り替え、基幹ブラントとして開発・生産・広告の全方位に投資した。成熟市場では、多くの企業が商品を増やして様子を見るが、アサヒは投資の対象を一つに絞り込んだ。
この考え方は、国内市場が伸びなくなった後の海外戦略にも共通している。アサヒは、新興国で需要拡大を狙うのではなく、すでに市場が固まっている地域を選択。2016年には欧州で買収を通じて既存ブランドと流通網をまとめて取得し、2020年には豪州で事業単位の買収を行っている。いずれも、将来の成長より、現在のシェアとキャッシュフローを重視した投資判断であった。
つまり、アサヒビールの歴史で一貫しているのは、成熟市場で競争条件が固まった時点で、一気に集中投資を行う点である。そのため、成長期には出遅れるが、成熟期には大胆に攻める。この意思決定の資質は、かつて低収益の時代に、銀行出身の経営者によって「アサヒビール」に投資して再建した成功体験に根ざしているのかもしれない。