1949年9月、大日本麦酒の分割により朝日麦酒が発足した。吹田・西宮・博多の各工場を引き継ぎ、西日本を主要な事業基盤とした。全国網を失った同社は、特に首都圏における供給力と販売網の不足が長期の課題となった。1954年にはニッカウヰスキーへの資本参加により酒類ポートフォリオの拡張を図ったが、ビール事業のシェア回復には結びつかなかった。

1962年に東京・大森に新工場を建設して首都圏での供給制約を緩和したが、各社の設備投資が応酬に発展し、供給能力は需要成長を上回るペースで拡大した。1963年に業界3位に後退し、量の競争ではキリンとの差を埋められない現実が明確になった。シェアは9.6%まで低下し、構造的な劣位が固定化していった。

メインバンクの住友銀行は1976年に元行員の延命直松を社長に据えたが業績は好転せず、1982年にマツダ再建を手がけた元副頭取の村井勉を社長に送り込んだ。村井は問題を「組織の体質」に求め、家庭用市場を主戦場として再定義し、研修制度を整備して組織の動き方を変える土台作りに着手した。

村井は「ビールを売るのも預金を集めるのも似たようなもの。足腰を強くして歩いて稼ぐしかない」と語り、ビール業界の常識に縛られない視点で改革を進めた。この組織基盤の上に、1986年に社長に就任した同じく住友銀行出身の樋口廣太郎が立つことになる。銀行出身者が連続して経営を担ったことが、後のスーパードライ投入を可能にする組織的前提を形成した。

1987年3月、アサヒスーパードライが発売された。約5000人規模の消費者調査に基づき「すっきり」「キレ」を特徴とする味が選ばれた。同時に広告宣伝・販促に年間約570億円を集中投下し、東京都内の取扱率を47%から99.8%に引き上げた。初年度の販売は計画100万箱に対し約1350万箱、売上高は約860億円に達した。

競合は類似商品を投入したが、既存顧客を大量に抱える高シェア企業ほど主力ブランドの味を全面的に切り替えることが困難であった。シェア9.6%という劣位が逆に守るべきものの少なさを意味し、非連続な転換を可能にした。1989年にシェアは24.9%まで回復して業界2位に浮上し、2001年にはキリンを抜いて首位に立った。

2012年10月、アサヒグループHDは味の素が保有するカルピスの全株式を約920億円で取得した。90年以上の歴史を持つカルピスは価格競争に陥りにくい定番ブランドであり、短期のヒットに依存しない安定的なキャッシュフローを生む資産であった。飲料業界で単独3位のポジションを確保し、新商品依存型の収益構造からの脱却を図った。

国内酒類市場が成熟局面に入る中、カルピス買収は海外M&Aとは異なるアプローチで国内基盤を強化する一手であった。既に消費者に定着したメガブランドの取得によって事業の質を転換させ、飲料事業のキャッシュフローの予見可能性を高めた。規模拡大ではなく事業の安定性を高めるM&Aとして、アサヒの事業ポートフォリオ再構築の象徴となった。

2016年、アサヒはABインベブによるSABMiller買収に伴い売却対象となった欧州ビール事業を約1.2兆円で取得した。Peroni Nastro AzzurroやPilsner Urquellなど、各国で高いブランド力を持つプレミアムビール群を一括で手にした。2020年6月にはABインベブの豪州事業CUBを約1.17兆円で取得し、日本・欧州・豪州の三極体制が確立された。

成長市場ではなく成熟市場を投資先として選択した点に特徴がある。1994年に進出した中国からは2017年に撤退する一方、先進国の既存ブランドを取得することで数量成長に依存しない安定収益基盤を構築した。国内でスーパードライという成熟市場でのシェア転換を経験した企業が、固まった市場でポジションを確保しプレミアム化で収益性を高める戦略を海外でも展開している。

計2兆円超の海外M&Aにより、アサヒの海外売上比率は大幅に上昇し、国内依存型の収益構造からの脱却が進んだ。欧州事業は各国でのローカルブランドの安定シェアとプレミアム戦略の相互展開を両立し、豪州事業は業務用に強固な販売網を持つCUBを軸に5年で100億円以上のコストシナジーを目指す計画が進められた。

このモデルは成熟市場の集合体による地域分散とプレミアムブランドの相互展開を基本設計としている。伸びている市場で量を取るのではなく、固まった市場でポジションを確保する発想が国内戦略と海外戦略を貫いている。成長市場を追わないことで安定性を得るこの戦略が長期的な企業成長とどこまで両立するかは、今後の検証を待つことになる。