1949年9月、大日本麦酒の分割によって朝日麦酒が発足した。吹田・西宮・博多の各工場を引き継ぎ、西日本を主な事業基盤として活動を始めた。全国網を一度失った同社にとって、首都圏での供給力と販売網の不足は開業当初からの重い課題となり、競争上の劣位を生む要因として残った。1954年にはニッカウヰスキーへの資本参加を通じて酒類ポートフォリオの拡張を図り、ビール以外の収益源を確保する試みも行った。ただし本業のシェア回復には直接結びつかなかった。地盤の偏りと供給体制の不均衡が同社の歩みを特徴づける最初の制約として立ちはだかり、戦後復興期の消費拡大の追い風を競合ほどにはつかみ取れなかった。

1962年には東京・大森に新工場を建設して首都圏の供給制約を緩めようとしたが、業界各社の設備投資が応酬の様相を呈し、供給能力は需要の成長を上回って拡大した。1963年には業界3位へ後退し、量の競争ではキリンとの差を埋められないという現実が経営陣の前に立ち現れた。シェアは最終的に9.6%まで落ち込み、業界内での構造的な劣位が固定化した。スケール競争のままでは反転のきっかけをつかめないという事実が長期低迷の背景にあり、業界3位から抜け出すには量ではない別の道筋を探す必要があるという認識が広がった。戦略の重心を量から質へ移す必要性が、1970年代前半にかけて形になった。

メインバンクの住友銀行は1976年に元行員の延命直松を朝日麦酒の社長に据えた。それだけでは業績は反転せず、1982年にはマツダ再建を手がけた元副頭取の村井勉を社長として送り込んだ。村井は業績不振の原因を市場環境ではなく「組織の体質」のなかに見出した。家庭用市場を主戦場として再定義するとともに、研修制度の整備を通じて組織全体の動き方を変える土台作りに着手した。銀行から派遣されたトップが、数字や設備投資ではなく、人と組織のあり方に改革の出発点を置いた判断が、のちの逆転劇の土台をつくった。組織文化の改造から着手する歩みは、短期の成果には結びつきにくかったが、のちのスーパードライ投入を可能にする土壌として重要な意味を持った。

村井はビールを売るのも預金を集めるのも似たようなもので足腰を強くして歩いて稼ぐしかないと語り、ビール業界の常識に縛られない視点で家庭用市場と人材育成を軸に再建の柱を据えた。この組織基盤の上に、1986年に社長へ就任した同じく住友銀行出身の樋口廣太郎が立った。銀行出身者が連続して経営を担ったことで、社内の既存の価値観を外側から見直す視点が持ち込まれ、後のスーパードライ投入を支える組織的前提が形づくられた。業界慣行から距離を置いて課題を整理できる外部感覚が、非連続な商品投入を支える素地となった。村井と樋口という二人の住友銀行出身者が連続して経営を担った体制が、社内の既存の発想に流されずに意思決定を進める余地を生んだ。

1987年3月、アサヒスーパードライが発売された。約5000人規模の消費者調査を通じて「すっきり」「キレ」を特徴とする新しい味が選ばれた。広告宣伝・販促には年間約570億円という当時としては破格の資源を集中投下し、東京都内の取扱率を47%から99.8%へ引き上げた。初年度の販売は計画100万箱に対し約1350万箱まで膨らみ、売上高は約860億円に達した。この成果は単なる新製品の成功ではなく、長年の組織改革と味覚調査、流通改革が同時に表れた複合的なものだった。新しい味を受け入れた消費者の反応と、取扱率を押し上げた販売チャネルの両方が反転攻勢の立役者となった。競合が様子見に入っている間に、市場の主導権を握り直す一手だった。

競合各社は類似商品を相次いで投入したが、既存顧客を大量に抱える高シェア企業ほど主力ブランドの味を全面的に切り替えるのが難しかった。シェア9.6%という劣位は、かえって守るべきものの少なさを意味し、非連続な転換を可能にする条件として働いた。1989年にはシェアが24.9%まで回復して業界2位へ浮上し、2001年にはついにキリンを抜いて首位に立った。逆転劇の構造的な要因は、挑戦者にしか取れないリスクの大きさにあった。失うものが少ないからこそ果敢に味を切り替えられる立場と、失うものが多いがゆえに動けない立場との対照が、市場構造の変化を決定づけた。長年の低迷が、逆説的な形で反転攻勢の原動力になった。

2012年10月、アサヒグループHDは味の素が保有するカルピスの全株式を約920億円で取得した。90年以上の歴史を持つカルピスは価格競争に陥りにくい定番ブランドであり、短期のヒット商品に依存しない安定的なキャッシュフローを継続的に生み出せる資産だった。飲料業界では単独3位のポジションを確保し、新商品依存型の収益構造からの脱却を図るという狙いがあった。国内酒類市場が成熟局面に入るなかで、新しい飲料事業の柱を定番ブランドで担保するという発想が、次の10年のアサヒを支える設計思想となった。飲料事業の質を引き上げる取り組みとして、投資家向けの説明でも繰り返し強調される案件となった。

国内酒類市場が成熟するなか、カルピス買収は海外M&Aとは異なるアプローチで国内基盤を強化する一手となった。すでに消費者に定着しているメガブランドの取得によって事業の質を転換させ、飲料事業のキャッシュフローの予見可能性を高めた。規模拡大ではなく事業の安定性を高めるM&Aとして、アサヒの事業ポートフォリオ再構築を示す案件となった。後の欧州・豪州買収でも共通する「定番を買う」という発想の原型が、2012年前後に固まった。数量成長より収益の質を優先する方針が前面に出て、アサヒのM&A戦略全般に流れる基本哲学として社内の意思決定にも定着する節目となった。定番ブランドを軸に事業の安定性を高める発想が、一貫した経営の物語として組み立てられた。

2016年、アサヒはABインベブによるSABMiller買収に伴って売却対象となった欧州ビール事業を約1.2兆円で取得した。Peroni Nastro AzzurroやPilsner Urquellなど、各国で高いブランド力を持つプレミアムビール群を一括で手中に収めた取引だった。2020年6月にはABインベブの豪州事業CUBを約1.17兆円で取得し、日本・欧州・豪州の三極体制を整えた。2年あまりの間に2兆円を超える買収を連続で決断した姿勢は、国内成熟市場の枠組みを抜け出すための決定的な一手だった。欧州・豪州という先進国市場で定番ブランドを押さえる動きは、国内のスーパードライ革命と同じ発想を別の地域で再現する試みでもあった。

成長市場ではなく成熟市場を投資先に選んだ点に、アサヒの戦略の特徴が現れている。1994年に進出した中国市場からは2017年に撤退する一方で、先進国の既存ブランドを取得して数量成長に依存しない安定収益基盤を築く方針が貫かれた。国内でスーパードライによる成熟市場のシェア転換を経験した企業が、固まった市場でポジションを取りプレミアム化で収益を稼ぐ戦略を、そのまま海外へ展開する構図となった。過去の国内逆転劇がグローバル戦略の原型として繰り返し参照され、単なるM&Aではなく経営哲学の国際展開という性格を帯びた。既存ブランドを取り込む発想は、アサヒ独自のM&Aスタイルとして定着した。

計2兆円を超える海外M&Aによってアサヒの海外売上比率は上昇し、国内依存型の収益構造からの脱却が数字として進んだ。欧州事業は各国のローカルブランドの安定シェアとプレミアム戦略の相互展開を並走させる形で運営された。豪州事業は業務用に強固な販売網を持つCUBを軸に、5年で100億円以上のコストシナジーを目指す計画が組まれた。異なる地域の事業をグローバルなブランド戦略のもとで統合的に運営する設計は、従来のビール会社の国別運営とは一線を画した。地域ごとのローカルブランドと、国境を越えるプレミアムブランドを組み合わせる運営モデルが、事業の安定性と成長余地の双方を追求する形で組まれた。

このモデルは成熟市場の集合体による地域分散と、プレミアムブランドの相互展開を基本設計とする。伸びている市場で量を取るのではなく、固まった市場で確かなポジションを取るという発想が、国内戦略と海外戦略の双方を貫いている。成長市場を追わないことで安定性を得るこの戦略が、長期の企業成長とどこまで並び立つかは今後の検証を待つ。一方、金利環境や為替の変動に左右されにくい事業構造の構築という狙い自体は、投資家からも概ね好意的に受け止められてきた。成熟市場の集合体として地域分散を進めるという発想は、ビール業界の新しい経営モデルとして、同業他社からも参照される対象となった。