1906年3月、札幌麦酒・日本麦酒・大阪麦酒の三社が合同し、大日本麦酒株式会社が設立された。国内ビール市場の約77%を占める巨大企業が成立し、サッポロ・ヱビス・アサヒの主要ブランドを傘下に収めた。競合はキリンビールのみに限定される寡占体制が戦前期を通じて維持され、合同によって生産・販売の統合体制が全国規模で機能した。

しかし戦後、この市場集中はGHQの経済民主化政策の対象となった。1949年9月、大日本麦酒は過度経済力集中排除法の適用を受けて朝日麦酒と日本麦酒に分割された。日本麦酒はサッポロ・ヱビスの二大ブランドを継承し、東日本と北海道を地盤として再出発した。

分割後の日本麦酒は、戦前から認知されていたサッポロ・ヱビスを使用せず、新ブランド「ニッポンビール」で市場に臨んだ。社長の柴田清は全国統一ブランド構築を理念としたが、消費者の記憶と接続しない名称は指名買いを獲得できなかった。取締役の内多蔵人が旧ブランド復活を繰り返し進言したが、柴田は「銀行の改称を見よ」と拒否し続けた。

この間にキリンビールは家庭用市場を軸にシェアを拡大し、日本麦酒の国内シェアは1956年に27.1%まで低下して業界3位が確定した。1957年にサッポロビール商標を復活させたが、8年の空白で失われた市場ポジションは取り戻せず、以後半世紀にわたるシェア3位が構造的に規定された。社内では「柴田の大誤算」と呼ばれた。

1971年、封印されていたヱビスビールが復活した。サッポロ復活から14年、ニッポンビール投入から22年後のことであった。ヱビスはプレミアムビールの代名詞として高い指名買い率を獲得し、利益率の高い商品として定着した。しかしヱビスの数量は限られ、普及価格帯のサッポロビールはキリン・アサヒとの正面競争で劣後し続けた。

二つのブランドが相互補完ではなくそれぞれの弱点を抱えたまま並存する構造が固定化した。ヱビスがあるからこそ「ビール事業は利益が出ている」という説明が成立し、抜本的な競争戦略の見直しは先送りされ続けた。ビール事業で攻めきれないサッポロは、経営の重心を別の方向へ移していく。

1986年、サッポロビールは恵比寿工場の閉鎖と跡地再開発を決定した。1889年に建設された恵比寿工場は都市化により拡張余地を失い、ビール事業のシェア停滞と相まって生産拠点としての合理性が後退していた。社長の高桑義高は「先輩から受け継いだ財産を最善の方法で活用し、後輩に引き継ぐ」として土地を売却せず保有・賃貸とする方針を採った。

1994年10月に恵比寿ガーデンプレイスが開業すると、不動産事業は安定したキャッシュフローを生み始めた。やがて連結利益の過半を占めるようになり、ビール事業の低迷を不動産収益が覆い隠す構造が固定化された。事業会社でありながら資産運用会社的な性格を帯びたこの構造は、2000年代以降のアクティビスト投資家の関心を引く遠因となった。

2007年1月、米スティール・パートナーズがサッポロHD株式の18%超を取得し買収提案を行った。不動産を大量に保有しながら資本効率が低い点を問題視する内容であった。サッポロは買収防衛策を維持し、モルガン・スタンレーと提携して恵比寿GP株15%を500億円で売却する対抗策を採った。

買収は阻止されたが2012年に株式を405億円で買い戻し、事業構造は何も変わらなかった。スティールが突きつけた「資産を保有することと回転させることの違い」という問いは、サッポロの経営に長期的な課題として残った。

2011年、サッポロHDはポッカコーポレーションを348億円で買収し、以後10年で累計934億円を食品・飲料事業に投下した。しかし自販機市場の飽和と価格競争の激化の中でヒット商品を生み出せず、2020年に設備減損110億円を計上した。飲料事業を「第二の柱」に育てる構想は実現しなかった。

2023年10月、アクティビストの3D InvestmentがサッポロHDに株主提案を行った。不動産依存の利益構造と低い資本効率という論点は、16年前のスティールとほぼ同じであった。問題提起者は交代したが問われた論点は変わらず、安定が変革を阻む循環を断ち切れるかが引き続き問われている。