サッポロビール の歴史

1906年3月、札幌麦酒・日本麦酒・大阪麦酒の三社が合同^[1]し、資本金560万円^[2]の大日本麦酒株式会社が発足した。初代社長には日本麦酒の馬越恭平氏^[3]が就いた。合同に踏み切ったのは、麦酒会社どうしの競争が激しくなり^[4]、中途半端な手段では立ちゆかないと判断されたためである。斡旋にあたったのは農商務大臣の清浦奎吾氏^[5]で、馬越氏・渋沢栄一氏・大倉喜八郎氏のあいだを取り持った。合同三社の一つである札幌麦酒は、1876年9月に設立された開拓使麦酒醸造所に端を発する^[6]。

合同の効果は生産量に表れ、明治39年のわが国麦酒生産高の総計15.9万石のうち過半を大日本麦酒が占めた^[7]。同社は麦酒・清涼飲料・製壜の一貫作業^[8]を自社内に抱え、以後も設備投資と同業の合併によって業界首位を保った。実質的な競合を麒麟麦酒一社に限る寡占構造が戦前期を通じて続き、終戦時のシェアは75%に達した^[9]。多くの銘柄を地域別に持って売り分ける販売体制^[10]も、この時期に固まった。

1949年9月、大日本麦酒は過度経済力集中排除法および企業再建整備法^[11]の適用を受け、朝日麦酒と日本麦酒の二社へ分割された。GHQが通告した分割対象300社は、全企業の影響力の75%を占める^[12]とされた。日本麦酒は初代社長に柴田清氏を迎え^[13]、資本金1億円で発足した^[14]。旧会社から引き継いだのは、エビス・サッポロ両商標と、札幌・川口・目黒・名古屋・門司の五工場^[15]。

ところが柴田社長は、承継した戦前の商標を封印し、1949年12月に新商標ニッポンビールへ銘柄を一本化して販売を始めた^[16]。多くの銘柄を地域別に持ってきた不自由さを解消する狙い^[17]だったが、平和が戻ると消費者は戦前の銘柄を選ぶようになり、同社は不利な戦いを強いられた^[18]。1955年の時点でも、新商標によるハンディキャップ^[19]を自社で認めていた。分割を免れた麒麟麦酒がこの間にシェアを伸ばし、1954年には首位と二位が入れ替わった^[20]。戦前の主力銘柄が市場から消えていた期間は、1957年2月のサッポロビール商標の復活まで八年におよんだ^[21]。

復活したサッポロビール商標は大いに受け、商標変更にともなって同社は勢いを盛り返した^[22]。銘柄が市場に受け入れられたのを確かめたうえで、1964年1月、日本麦酒は商号をサッポロビール株式会社へ変更^[23]し、社名を主力銘柄に一致させた。1961年9月に柴田清社長が死去した後を継いだ松山茂助社長^[24]のもとでの決定。もっとも、キリンの伸長は止まらず、1968年12月には国内シェアが25%を割り込んだ^[25]。

打開策の一つは朝日麦酒との合併で、交渉は1963年春・1965年暮・1966年春と三度進められ、いずれも流産した^[26]。もう一つの製品差別化では、ファイブスター、ライト^[27]、そして1970年12月のヱビスビール発売^[28]と手を打ったが、いずれもキリンに打撃を与えるには至らなかった。ヱビスは副原料を使わない上位価格帯の商品として価格を10円高く設定し、まず東京で発売して高級ビールとしてのイメージづくりに成功^[29]したものの、復活が業界の値上げ期に重なって浸透の機会を逃した^[30]。1971年度のビールシェアは22%、近畿地方に限れば約0.8%^[31]にとどまった。

味を変える正攻法で結果が出ないまま、シェアは1977年12月時点で20%前後に落ちていた^[32]。元社長の内多蔵人氏は同年、キリンのシェアが8割から9割に達しかねない^[33]事態を危ぶみ、独走を許した自社にも反省点が多いと語っている。製品戦略の転換は熱処理をやめる一点に絞られ、1977年4月、サッポロビールはびん詰め生ビール「サッポロびん生」を全国で発売^[34]した。北海道・名古屋・大阪でのテスト販売で需要を確かめたうえでの全国投入であり、初年度の出荷は予定の2倍にあたる800万ケース^[35]に達した。

翌年からは広告予算を生ビールへ集中させ、当時なお8割近くを占めていたラガーに、生比率23%の段階で見切りをつけた^[36]。ラガーから生への切り換えは生産設備の裏づけを要し、ろ過装置や無菌設備の増強だけで毎年40億円から50億円の投資^[37]を続けた。びん生のラベルには社内の反発を押し切って黒が採用され^[38]、他社のさわやか路線との差別化と、季節を問わない通年商品化をねらった。この路線を常務営業部長の時代から実質的に主導した河合滉二氏が、1978年2月に社長へ就任した^[39]。同氏は就任にあたり、びん生を武器に今度は十分闘えると述べた^[40]。

生ビールという区分に限れば賭けは実を結び、1980年の生ビール市場でサッポロは39%を占めて首位に立ち、サントリー32%・朝日23%・キリン6%を上回った^[41]。需要が低迷した同年、キリンが出荷量0.3%減・シェア0.7%減となる一方で、サッポロは出荷量3.1%増・シェア0.4%増を確保した^[42]。東京でのシェアも4、5年で数ポイント上がって26%強^[43]に達した。1981年12月期の売上高は3,304億円・経常利益90.1億円で、1977年12月期の2,084億円から4年で約6割の増収^[44]となった。ただしビール全体で見ればキリン62.2%に対しサッポロは19.7%^[45]であり、順位は動かなかった。

1987年、アサヒビールが「スーパードライ」を発売^[46]して大きく売れ、各社が追随してドライ戦争と呼ばれる競争が起きた。製品戦略ひとつでシェアの序列が動く市場で、スーパードライはアサヒを一新させた^[47]。サッポロは1988年末に大衆回帰を掲げ、1989年2月には主力の黒ラベルを終売してサッポロドラフトへ全面的に切り替えた^[48]。愛飲者の抗議を受けて黒ラベルは半年後に復活した^[49]が、1989年のシェアは18.6%へ下がり、キリン・アサヒに次ぐ3位に落ちた^[50]。

反攻は10年におよび、1997年には新・黒ラベルへの刷新と、保冷トラック900台による物流網の再構築^[51]が進んだ。枝元賢造社長は、失敗すればサッポロに明日はない^[52]と社内に訴えた。それでも同年7月のビール出荷は、アサヒが前年同月比7.2%増と伸ばす一方でキリンは14.7%減、サッポロは3.5%減^[53]にとどまった。1月から7月の累計シェアは、アサヒのスーパードライ30.8%に対し、サッポロの黒ラベルは13.0%^[54]。ビール事業は前年比6%減で着地^[55]した。翌1998年には発泡酒を含めたシェアが過去最低の約16%となり、1月から10月の数量は前年比13%減、有利子負債は4,200億円に達した^[56]。同社は発泡酒ブロイに起死回生を賭けた^[57]。

本業の採算はこの間に細り、売上高営業利益率は1986年12月期の3.45%から1991年12月期には1.20%へ半減^[58]した。ビール市場は1987年以降も拡大していたが、4社が広告宣伝費と販売促進費を積み増す競争のなかで、収益力は落ち続けた^[59]。不動産事業そのものは以前から手がけており、1972年の時点で東京・札幌に約10万坪の遊休地を抱え、仙台・大阪・横浜で建設に着手^[60]していた。一方、首都圏の主力工場だった恵比寿工場は、都市化によって工場の存在が地域にそぐわなくなり、老朽化も進んで建て替えの敷地も足りなくなっていた^[61]。同社は1988年6月に千葉工場を完成させて首都圏の生産拠点を移し、約8万3000平方メートルの跡地が残った^[62]。

跡地の使い道は1987年7月に発表された再開発計画^[63]で決まった。計画は東京都が1983年に恵比寿地区の再開発を検討し始めたことをきっかけに具体化したもので、同社が自ら乗り出したわけではない^[64]。跡地の簿価は190億円だったが、この地区は坪単価2000万円と評価されており、3万坪を売れば6000億円になる^[65]含み資産であった。サッポロは売却も他社への委託も採らず、約3100億円を投じて自社で再開発する道を選んだ^[66]。総事業費のうち950億円は住宅金融公庫から6.22%固定・25年で調達し、借入を1900億円に抑えて初年度の黒字化を優先^[67]した。荒川和夫社長は本業をあくまでビールと位置づけたうえで、この事業を収益性の極めて悪いビール事業を補うためのもの^[68]とし、売上高経常利益率5%の達成を掲げた。

恵比寿ガーデンプレイスは1994年10月に開業した^[69]。同年6月に分譲した住宅棟の恵比寿ガーデンテラス弐番館は平均倍率29.1倍で即日完売し、申込者の約6割を経営者・役員層が占めた^[70]。オフィスの入居契約は同年9月時点で9割を超え^[71]、同じ時期に開業した横浜ランドマークタワー・聖路加ガーデン・新宿パークタワーが7割程度^[72]であったのを上回った。不動産事業はすでに1990年12月期の段階で営業利益54億円の6割を稼いでおり^[73]、開業後は収益源としての比重がさらに増した。

2003年7月、サッポロビールは持株会社へ移行^[74]し、商号をサッポロホールディングスへ改めた。同じ2003年12月期の連結セグメントでは、不動産の営業利益135.1億円が酒類の45.4億円を大きく上回った^[75]。売上高営業利益率で見ると差はさらに開き、不動産40.4%に対して酒類は1.3%^[76]であった。売上規模は酒類3,419億円・不動産334億円^[77]と10倍の開きがあり、小さな売上で大きな利益を生む資産と、大きな売上で利益の出ない本業とが並ぶ事業ポートフォリオが、ここで数字に表れた。

もっとも2003年12月期の逆転は一時のもので、翌2004年12月期には酒類188.8億円・不動産59.7億円^[78]と序列が戻った。両者が再び近づくのは2005年12月期の酒類65.5億円・不動産59.3億円、2006年12月期の酒類41.8億円・不動産64.1億円^[79]で、以後は不動産が酒類に並ぶか上回る年が続いた。この間サッポロは酒類事業の品目を広げる投資も進め、2006年4月に焼酎事業を買収^[80]し、同年10月にはカナダのSLEEMAN BREWERIES LTD.を子会社とした^[81]。

2007年、米系投資ファンドのスティール・パートナーズ^[82]がサッポロホールディングスへ買収を提案した。2004年から300円台で株を買い進めて約17%を保有していた同ファンドは、1株825円・総額1,500億円超の友好的TOBで持分を66.6%まで高める案^[83]を示した。狙われたのは資産と収益の乖離で、2007年12月期のセグメントでは売上が酒類3,436億円に対し不動産241億円^[84]と約15倍の開きがある一方、営業利益は酒類78.5億円・不動産70.7億円^[85]とほぼ並んでいた。サッポロは村上隆男社長のもとで事前警告型の買収防衛策を株主総会に諮り^[86]、2007年3月29日、スティールのTOB応諾と防衛策の廃止をいずれも約3分の2の反対で否決した^[87]。

防衛はそこで終わらず、2007年10月にモルガン・スタンレーと戦略的業務・資本提携を結び^[88]、恵比寿ガーデンプレイスの持分15%を500億円で売却する一方、モルガン・スタンレーがサッポロ株の5%を市場で取得した^[89]。スティールは2008年3月にTOB価格を875円へ引き上げる修正提案を示した^[90]がこれも退けられ、2010年12月に全株を売却して撤退した^[91]。サッポロは2012年3月、提携で預けていた恵比寿ガーデンプレイスの持分15%を405億円で買い戻し^[92]、同物件を再び全面保有に戻した。

資本効率への問いが残ったまま、サッポロは2011年3月にポッカコーポレーションを買収し^[93]、食品・飲料を酒類・不動産に続く第三の柱へ育てる構想に着手した。のれん残高は2010年12月期の141億円から2011年12月期には401億円^[94]へ増えた。同年に社長へ就いた上條努氏^[95]は、ビール類課税出荷量のシェアが大手4社中4位という立場^[96]を出発点に置いた。買収後10年で食品・飲料事業に投じた資金は累計934億円^[97]にのぼった。もっとも採算は計画どおりに運ばず、2020年12月期には自動販売機関連を中心に110億円の減損損失を計上して最終赤字に転落し^[98]、のれん残高も2016年12月期には274億円へ減った。

三本柱を掲げるあいだに利益の偏りはむしろ際立ち、2018年12月期のセグメント営業利益は酒類38.5億円に対し不動産120.4億円と3倍以上の開き^[99]がついた。2019年12月期も酒類78.7億円・不動産127.1億円^[100]と逆転が続いた。2020年12月期には酒類が48.6億円の営業損失、食品飲料も169.2億円の損失を出すなかで、不動産だけが119.9億円の黒字^[101]を保った。2021年12月期の不動産営業利益は292.5億円^[102]に達し、同年の不動産売却益232億円^[103]がこれを押し上げた。

海外でも似た経路をたどり、2022年8月には米STONE BREWINGの株式100%を約226億円で取得^[104]したが、クラフトビール市場の減速で採算は悪化した。同じく傘下にあった米アンカー・ブルーイングは2023年7月11日に解散が決議され、約60億円の損失が見込まれた^[105]。STONE BREWINGについても2024年12月期に約139億円ののれん減損を計上^[106]した。

2023年10月、サッポロホールディングスは不動産事業の在り方を含む事業戦略の見直しに向けて、社内取締役5人と社外有識者2人からなるグループ戦略検討委員会を設けた^[107]。これを歓迎する声明を出したのが、2022年から株を買い増していたシンガポールの投資ファンド3Dインベストメント・パートナーズ^[108]であった。同ファンドは2023年11月に保有割合を6.17%から7.25%へ引き上げた^[109]と変更報告書で示し、のちに筆頭株主となった。サッポロは2024年2月14日、中長期でROE10%以上を目標に掲げ^[110]、恵比寿ガーデンプレイスを含むすべての不動産を対象に外部資本の導入と保有形態の多様化を検討すると発表した。

3Dは2024年7月の書簡で、サッポロ不動産開発を税制適格スピンオフで分離上場し、恵比寿ガーデンプレイスや新宿のライオンなどを分離会社に残して他の物件を売却すれば、時価総額を約2800億円、率にして約64%押し上げられる^[111]と試算した。サッポロはこれに対し、物件を限定せずに活用案を公募する道を採り、2024年9月から外部資本の受け入れを募った^[112]。2025年1月の入札では、三井不動産など国内勢がKKRなど外資の示す価格に届かず、価格で競り負けた^[113]。2025年3月28日の定時株主総会では、3Dが求めたポール・ブロフ氏の取締役選任案が賛成29.38%で否決され^[114]、会社提案が可決された。

実行は新しい経営陣のもとで進み、2024年12月18日にサッポロは8年ぶりの社長交代を発表^[115]した。2025年3月に就任した時松浩氏はビールへの集中を掲げ、事業会社の社長を兼ねている^[116]。そして2025年12月24日、同社は完全子会社サッポロ不動産開発の全株式を、PAGとKKRが運用するファンドの出資するSPARK合同会社へ、企業価値ベース4,770億円で譲渡する契約を結んだ^[117]。株式の取得は3年にわたる段階的なもので、初回の51%取得は2026年6月1日^[118]。1994年の開業から30年あまり本業の薄利を支えてきた恵比寿の資産は、譲渡代金を酒類事業の成長投資へ振り向けるために手放される^[119]。