DeNAの歴史

背景：ネットバブル期の起業と市場選択

1999年3月、南場智子はマッキンゼーを退職し、株式会社ディー・エヌ・エーを設立した。当時はインターネットバブルの最盛期であり、ECやオークションといった分野には資金と人材が集まりやすい環境が整っていた。携帯電話の普及も始まりつつあり、既存産業に比べて参入障壁が低いと見られていた。

DeNAは創業初期の事業としてオークションサービス「ビッターズ」を選択したが、この領域ではすでにヤフージャパンが「ヤフオク」を展開し、強いネットワーク効果を形成し始めていた。加えて、楽天市場もECモールとして成長しており、後発参入のDeNAにとって市場環境は厳しかった。それでも当時の環境下では、EC・オークションは最も合理的に見える成長分野であった。

決断：資金調達と内製化による事業継続

DeNAは2000年3月に13億円、2001年には9.1億円の資金調達を実施した。評価額はインターネットバブル崩壊の影響で下落したものの、創業期に十分な現金を確保したことで、事業継続の余地を残した。一方で、当初外注していたシステム開発が機能せず、開発が進んでいないことが判明するなど、事業運営上の問題も表面化した。

この状況を受けて、南場はシステム開発の内製化を決断し、社内エンジニアによる短期間での再構築を指示した。結果として1999年11月に「ビッターズ」はリリースされたが、ヤフオクとの差は埋まらず、ユーザー獲得競争では劣勢に立たされた。それでもDeNAは撤退を選ばず、資金を消耗しながらも事業を継続する判断を下した。

結果：事業失速と財務的持久戦

ビッターズ事業は最終的に市場シェアを獲得できず、DeNAの業績は悪化した。2003年には欠損補填のため、資本準備金14億円と資本金9億円、合計23億円を取り崩す事態に至った。事業面では成功とは言い難い結果であったが、創業期に調達した資金が残存していたことにより、現預金約5億円を確保した状態で次の選択肢を検討できた。

また、DeNAは無借金経営を維持しており、インターネットバブル崩壊という外部環境の急変に対して、致命的な財務危機には陥らなかった。この期間は、事業としては失敗であった一方、後年のモバイル事業への転換を可能にする「時間」を買った局面であったと言える。

背景：ヤフオクに敗れたPC向けオークションからの転換

2004年3月、DeNAはモバイル（ガラケー）向けオークション「モバオク」のサービス提供を開始した。それまでDeNAの主力事業はPC向けオークション「ビッターズ」であったが、同領域ではヤフージャパンが展開する「ヤフオク」が圧倒的なネットワーク効果を形成しており、後発のDeNAがシェアを奪うことは困難な状況にあった。ビッターズの成長が頭打ちとなるなかで、DeNAはベンチャー企業として次の成長軸を必要としていた。

2004年以降、日本国内ではガラケーの普及が急速に進み、モバイルからのインターネット利用が拡大していた。PC向けサービスとは異なる利用動線と課金構造がモバイル領域には存在しており、既存の大手が未だ本格参入していない市場でもあった。DeNAにとってモバイル領域は、PC向けオークションで築けなかった競争優位を獲得しうる数少ない選択肢であった。

決断：モバイル特化によるサービス設計と事業の重心移動

DeNAはモバオクをガラケーからのアクセスに完全特化したサービスとして設計し、PCとは異なるユーザー体験を前提に構築した。この判断は、ビッターズをモバイルに移植するのではなく、モバイル固有の操作性や利用頻度に最適化した新サービスを投入するものであった。FY2005/3Q（2005年12月）にはモバイル領域の売上高がビッターズを上回り、DeNAの主力事業はPC向けオークションからモバイルコンテンツへと明確に移行した。

この事業転換により、DeNAはモバイルコンテンツのサービス会社へと変貌を遂げた。ヤフオクとの正面競争を回避し、成長余地のあるモバイル領域にリソースを集中させた判断は、後年のモバゲーや怪盗ロワイヤルに至る成長の起点となった。ビッターズ単体では描けなかった売上成長を、モバイル領域の拡大によって実現した形である。

背景：携帯キャリアとの提携によるモバイル事業の拡大構想

2005年1月、DeNAはKDDIとの事業提携を発表した。提携の骨子は、KDDI向けのコンテンツサービスとして「モバオク」を展開するために子会社「株式会社モバオク」を設立し、同社に対してKDDIが第三者割当増資により3億円を出資するというものであった。当時のモバイルコンテンツ市場では、携帯キャリアが公式メニューへの掲載権を握っており、キャリアとの関係構築はコンテンツ事業者にとって集客と収益の両面で決定的な意味を持っていた。

DeNAはモバオクの提供開始によってモバイル領域での事業基盤を築きつつあったが、コンテンツ事業者としてはキャリアのプラットフォーム上で安定的にサービスを供給できる体制を整える必要があった。KDDIはau向けサービスの拡充を進めており、オークション分野でのコンテンツ供給者を求めていた。両社の利害が合致する形で提携が実現した。

決断：子会社を介したOEM供給モデルの採用

DeNAはKDDIとの提携にあたり、子会社モバオクを通じてau向けにオークションサービスをOEM供給する形態を選択した。2006年にはau向けサービスの名称を「auオークション」に変更し、NTTドコモおよびソフトバンク向けには「モバオク」のブランドでサービスを継続した。子会社を介する構造はKDDIへの利益の一部移転を伴うものであったが、DeNAはキャリアとの安定的な取引関係を確保することを優先した。

この判断は、自社の利益率を一部犠牲にしてでも、携帯キャリアという流通チャネルを押さえる戦略であった。モバイルコンテンツ市場ではキャリアの公式メニューからの集客力が圧倒的であり、DeNAはKDDIとの関係を軸にモバイル領域での事業規模を拡大する体制を整えた。

背景：国内SNS市場の収益化困難局面

2000年代後半、日本のインターネット業界では、SNSやコミュニティサービスの利用者数は拡大していたものの、広告モデルだけで安定的な収益を確保することは難しい状況にあった。DeNAもオークション事業やポータル運営を通じて一定の売上を確保していたが、ユーザー数の成長と収益成長が必ずしも連動しない構造に直面していた。国内市場では、検索連動型広告やディスプレイ広告において先行企業が優位を確立しており、新規参入者が同じ手法で規模拡大を図る余地は限定的であった。

一方、携帯電話の高機能化と定額通信の普及により、モバイル向けコンテンツの利用時間は急速に増加していた。従来のWebサービスとは異なり、モバイル領域では利用頻度が高く、かつ個人単位での課金が成立しやすい特性が見え始めていた。DeNA内部でも、広告収益に依存しないモデルを構築しなければ、事業規模の拡大と収益性の両立は難しいという認識が共有されつつあり、新たな収益源の探索が現実的な経営課題として浮上していた。

決断：課金前提のソーシャルゲーム投入

DeNAは、モバイル領域におけるユーザー行動の変化を踏まえ、アイテム課金を前提としたソーシャルゲームの開発と提供に踏み切った。その象徴的な施策が、2009年にリリースされた「怪盗ロワイヤル」である。このタイトルでは、従来のゲーム機向け作品のような完成度や操作性よりも、短時間での反復利用と他者との関係性を軸に設計が行われた。ゲーム内での競争や協力を通じて、ユーザー同士の行動がコンテンツ消費を促進する構造が意図的に組み込まれていた。

また、課金要素はゲーム進行を直接的に左右する位置付けとされ、無課金でも参加は可能だが、時間短縮や優位性を得るためには支払いが発生する設計が採用された。DeNAはこの仕組みを自社プラットフォーム上で展開し、外部決済に依存しない形で収益を回収できる体制を整えた。広告モデルからの転換は一時的な試行ではなく、事業の中核を移す判断として位置付けられており、人的資源や開発体制もソーシャルゲーム向けに再配分された。

結果：高頻度課金モデルによる収益急拡大

怪盗ロワイヤルの提供開始後、DeNAの売上構成は短期間で大きく変化した。従来は広告収入や取引手数料が中心であったが、ゲーム内アイテム課金が主要な収益源として台頭し、四半期ベースでの売上水準を押し上げた。ユーザー一人当たりの課金額は限定的であっても、利用頻度の高さとユーザー数の増加によって、総額としての収益規模が拡大する構造が形成された。

この結果、DeNAはモバイルソーシャルゲームを軸とする事業モデルを確立し、後続タイトルの投入や外部パートナーとの連携を進める基盤を得た。一方で、収益の多くが特定ジャンルに集中する構造も同時に生まれ、事業ポートフォリオの偏りという新たな論点も顕在化した。怪盗ロワイヤルのリリースは、単一タイトルの成功にとどまらず、DeNAの収益構造そのものを転換させる契機として位置付けられることになった。

背景：国内依存構造と海外展開の遅れ

2009年以降、DeNAは怪盗ロワイヤルを起点とするモバイルソーシャルゲーム事業によって急成長を遂げていたが、その収益基盤は日本国内市場に大きく依存していた。国内ではフィーチャーフォン向けゲームが高い収益性を持っていた一方、市場環境や規制、プラットフォーム構造が海外とは大きく異なり、この成功モデルをそのまま海外に展開することは困難であった。

同時期、米国を中心にスマートフォンが急速に普及し、App Storeを中心としたアプリエコシステムが形成されつつあった。ゲーム市場の重心はフィーチャーフォンからスマートフォンへ移行し始めており、DeNAにとっても、国内成功に安住すれば中長期的な成長機会を失うという危機感が強まっていた。しかし、自社単独で海外市場に参入し、現地の開発文化やプラットフォーム仕様に適応するには時間と経験が不足していた。

決断：海外ゲーム企業の大型買収

こうした背景のもと、DeNAは2010年10月、米国のモバイルゲーム開発会社ngmocoを約4億ドルで買収する決断を下した。ngmocoはiPhone向けゲーム開発で実績を持ち、米国市場における開発力とプラットフォーム理解を備えていた。DeNAはこの企業を取り込むことで、海外市場への即時参入とスマートフォン領域での知見獲得を同時に実現しようとした。

この買収は、国内で確立した高収益モデルを海外に横展開するのではなく、現地企業を中核に据えるという点で、DeNAにとって初めての本格的なグローバルM&Aであった。短期間での事業立ち上げを優先し、内製による段階的展開ではなく、外部の開発組織と人材を一体で取り込むという選択がなされた。

結果：海外展開基盤の獲得と摩擦の顕在化

ngmocoの買収により、DeNAは北米を中心とした海外ゲーム市場に拠点と開発力を確保し、スマートフォン向けゲーム開発に関する知見を獲得した。一方で、日本発の運営型ソーシャルゲームモデルと、米国主導のプロダクト志向型開発文化との間にはギャップが存在し、組織運営や戦略の統合は容易ではなかった。

結果として、買収は即座に大きな収益貢献をもたらしたわけではなく、海外事業は試行錯誤の局面が続いた。それでもこの経験は、DeNAにとって海外展開の現実的な難易度を認識し、以後のグローバル戦略を再設計するための重要な学習機会となった。ngmoco買収は、成長の延長線ではなく、事業モデル転換期における先行投資として位置付けられることになった。

背景：事業多角化とメディア運営の急拡大

2010年代半ば、DeNAはゲーム事業への依存を低減するため、ヘルスケアやメディア分野への多角化を進めていた。その一環として、医療・健康情報を扱うキュレーションメディア「WelQ」を立ち上げ、検索流入を軸に急速な規模拡大を図っていた。インターネット広告市場では、検索エンジン経由のトラフィックを獲得できるメディアが高い収益性を持つ構造が形成されており、量的拡大を優先するインセンティブが強く働いていた。

一方で、医療・健康情報は情報の正確性や信頼性が強く求められる分野であり、一般的なエンタメ系メディアとは異なる社会的責任を伴っていた。しかし、事業拡大のスピードを優先する中で、編集体制や監修プロセスの整備が十分に追いつかない状態が続いていた。

決断：サービス停止と第三者委員会の設置

2016年12月、WelQを巡る記事内容の信頼性や制作体制に対する批判が社会的に拡大し、DeNAは事態の重大性を受け止める形で、WelQを含む複数のキュレーションメディアの公開を停止した。同時に、社内調査にとどまらず、外部有識者による第三者委員会を設置し、問題の原因究明と再発防止策の検討を委ねる判断を下した。

この決断は、短期的な収益や事業継続よりも、社会的信頼の回復を優先する姿勢を明確にするものであった。自社の管理体制や意思決定プロセスに構造的な問題があった可能性を認め、外部の視点を取り入れて検証するという、当時のDeNAにとって重い選択であった。

結果：事業撤退と経営姿勢の再定義

第三者委員会の調査結果を踏まえ、DeNAはキュレーションメディア事業から事実上撤退し、WelQは再開されることなく終了した。これにより、同社はメディア事業を成長の柱とする戦略を見直し、事業ポートフォリオの再構築を迫られることになった。

一方で、この対応を通じて、DeNAは事業拡大と社会的責任のバランスを経営課題として再認識し、ガバナンスやリスク管理の強化に舵を切る契機を得た。WelQ問題は、短期的には企業価値を毀損する出来事であったが、結果として経営の前提条件を見直す転換点となった。

背景：ゲーム依存からの脱却を目指した3領域への投資拡大

2018年度、DeNAは新規事業に対する投資額を80億円に拡大し、ゲーム事業に匹敵する新たな収益の柱を育てる方針を発表した。当時のDeNAはモバイルゲーム事業が収益の中核を占めていたが、ソーシャルゲーム市場の成熟化とヒットタイトルへの依存度の高さから、ゲーム単体での持続的成長には限界が見え始めていた。WelQ問題を経てキュレーションメディア事業からも撤退しており、成長戦略の再構築が経営課題として浮上していた。

DeNAが注力先として選定したのはライブ配信・オートモーティブ・ヘルスケアの3領域であった。ライブ配信ではPocochaとSHOWROOMへの投資を本格化し、オートモーティブでは2015年から参入していた自動運転・タクシー配車分野での事業化投資を加速させた。ヘルスケアでは大手保険会社のSOMPOホールディングスとの提携を軸に、保険商品の販売拡大を目論んだ。

決断：タクシー配車アプリ「MOV」の投入と多角化の具体化

3領域のなかでもオートモーティブ事業は、DeNAが最も大きな投資を行った分野であった。神奈川県タクシー協会との共同研究や日産自動車との自動運転の共同実験を経て、2018年にタクシー配車アプリ「MOV」をリリースした。ゲーム事業で培ったモバイルアプリの開発力を、交通領域のサービスに転用する試みであった。

しかし、いずれの新規事業もゲーム事業に匹敵する収益規模には至らなかった。ライブ配信は市場自体が成長過程にあり、オートモーティブは規制や業界構造の壁に直面し、ヘルスケアも収益化に時間を要した。80億円の投資枠は多角化への意思を明確にするものであったが、投資の成果がDeNAの業績を押し上げるには至らず、後年の業績低迷と経営体制刷新の伏線となった。

背景：成長停滞と事業ポートフォリオの歪み

2010年代後半のDeNAは、ゲーム事業の成熟と海外展開の不確実性、さらにWelQ問題後の事業整理によって、成長の軸を見失った状態にあった。かつて高収益を生んだモバイルゲームは競争環境の変化とヒット依存度の高さから業績が不安定化し、他方でヘルスケアや新規事業は十分な収益貢献に至らなかった。

この結果、売上成長が鈍化する一方で、組織規模や人件費、開発投資といった固定費構造は、成長期の延長線上に置かれたままとなっていた。事業ごとの収益性とコスト配分の乖離が拡大し、経営としては戦略以前にコスト構造そのものを見直す必要性が明確になっていた。

決断：社長交代と固定費削減の決断

2021年4月、DeNAは業績不振を背景として社長交代を決定し、経営体制の刷新に踏み切った。この人事は、個別事業の立て直しではなく、経営全体の前提条件を見直す意思表示として位置付けられた。新体制の下で、まず着手されたのが固定費削減であった。

具体的には、人員配置の見直しや間接部門のスリム化、投資案件の選別などを通じて、成長を前提としたコスト構造から、収益水準に見合った体制への転換が進められた。これは短期的な成長回復を狙う施策ではなく、事業の選択と集中を行うための前段階としての意思決定であった。

結果：経営フェーズ転換の明確化

社長交代と固定費削減の開始により、DeNAは成長企業としての振る舞いから、収益性と持続性を重視する経営フェーズへと移行した。事業拡大を前提としない体制構築が進められ、各事業に対して投下資本と成果の関係がより厳しく問われるようになった。

この人事は、DeNAが永久ベンチャー的な経営スタイルから脱却し、成熟企業としての経営規律を受け入れた転換点と位置付けられる。結果として、社長交代は単なるトップ人事ではなく、企業の成長前提を更新する象徴的な出来事となった。