住友林業の山林資産の出自は、1691年に住友家が開坑した別子銅山（愛媛県）の坑木供給と精錬燃料用の植林事業に遡る。江戸期から銅山経営に必要な木材を自前で確保するため、住友家は四国を中心に山林を保有・植林してきた。1894年に住友本店林業所が設置され、近代的な林業経営が始まった。当時の林業所長だった伊庭貞剛が荒廃した別子山地への植林を主導し、銅山の煙害で荒地化した山々への植林事業を組織的に進めた経緯がある。明治期以降は北海道・九州・本州中部にも山林資産を広げ、戦前の住友本社は国内有数の山林保有者として位置付けられた。住友本社の山林保有面積は1940年代までに約14万ヘクタール規模に達したとされる。この山林資産の蓄積が、戦後の財閥解体局面で6社に分割される対象となった経緯がある。

1948年2月、持株会社整理委員会の指定で住友本社が解体され^[1]、同社が保有していた山林経営は四国林業・九州農林・北海農林・扶桑林業・兵庫林業・東海農林の地域別6社に分離された^[2]。住友家の別子銅山植林を出自とする山林資産が、戦後の財閥解体政策によって法人格上は6つの独立会社へ強制分散された格好である。同年12月には扶桑林業・兵庫林業・東海農林の3社が合併して扶桑農林が設立され^[3]、分離からわずか10か月で最初の再結集が始まった。1951年2月には扶桑農林・九州農林・北海農林の3社が合併して東邦農林となり^[4]、本州・九州・北海道の山林経営が一法人にまとまった。

1955年2月、四国林業と東邦農林が合併し、住友林業株式会社が大阪市本店で発足した^[5]。財閥解体から7年で6社が1社へ再統合する経緯をたどり、住友本社が抱えていた山林経営の一体性を法人格を組み替えながら再現した形である。同源の事業体が法的に分散させられたあと、地域単位の中間統合（扶桑農林・東邦農林）を経由して全国一社へ収斂する三段階の合流であり、戦後の住友グループ再編に共通する「分離→段階合流」の典型である。新会社は山林経営と国内材の集荷販売を主たる事業として始動し、住友本社時代から続いた山林資産を一元管理する体制へ復した。同じ住友グループでは、住友金属工業（1949年）、住友化学（1944年）、住友商事（1945年）など複数の事業会社が財閥解体下で発足ないし再編されており、住友林業の再統合もこの一連の住友系企業の再編史の一部に位置する。

再統合直後の住友林業は山林経営と国内材販売の事業構造で出発したが、1956年10月には外材輸入業務に着手した^[6]。国内材の集荷販売一本だった事業構造に外材調達を加え、調達源の多角化を始めた局面である。1950年代後半の日本は戦後復興と高度経済成長の入口に立ち、住宅・建築・家具などの木材需要が急増していた一方、国内の森林資源は戦時中の過伐で疲弊しており、外材依存の比率が上がり始めた時期だった。北米のダグラスファー、南洋材、ソ連材などの輸入木材を扱う商社機能を住友林業も整え、国内材依存からの転換を始めた。1962年2月には建材の取り扱いを開始し^[7]、木材専業から建材取扱業者への事業領域拡張が始まった。1964年3月にはスミリン合板工業株式会社を設立して住宅資材の製造事業に着手し^[8]、商社機能から製造機能への展開を実施した。木材建材分野では、川上の山林資産と川下の合板製造を結ぶ垂直統合の最初の一歩となった。

同じ1964年9月、住友林業はスミリン土地株式会社（現在の住友林業ホームサービス）を設立して分譲住宅事業に進出した^[9]。山林・木材建材という素材産業から、住宅という最終消費財産業へ事業領域を広げた節目であり、以後の住友林業を特徴づける「木材建材」と「住宅事業」の二本柱構造の最初の一手となった。1960年代の日本は高度成長期の都市化と核家族化で住宅需要が急増しており、新設住宅着工戸数は1960年の42万戸から1972年の186万戸まで4倍以上に拡大していた。木材会社が住宅事業へ進出する事業上の合理性は、自社が扱う木材・建材の最終出口を内部に確保することにあり、住友林業は素材供給と完成住宅販売の両端を内製化する事業構造を選択した。1970年5月には大阪証券取引所市場第二部に株式を上場し^[10]、1955年の再統合から15年で資本市場からの資金調達手段を獲得した。1972年2月には大証1部へ指定替えとなり^[11]、上場から2年で1部昇格を実現した。1990年11月には東京証券取引所市場第一部へ上場し^[12]、主市場での地位を確立した。

1970年9月、住友林業はインドネシアでPT. Kutai Timber Indonesiaを設立し、合板製造事業の準備に入った^[13]。同社は1974年12月に合板の製造・販売事業を開始し、海外製造拠点が稼働した^[14]。同じ1970年9月には浜田産業株式会社（現在の住友林業クレスト）の発行済株式の過半数を取得し^[15]、国内合板事業の基盤を強化した。1975年8月には大阪殖林株式会社の全株式を取得し^[16]、国内山林資産の取得も並行して進めた。海外と国内の合板事業を同じ5年間で整備し、住宅資材の自社調達比率を高める基盤を国内外で固めた。

1975年10月にはスミリン住宅販売株式会社を東京と大阪の2拠点に設立し、注文住宅事業を開始した^[17]。1964年に始めた分譲住宅から、設計から建築まで顧客個別の要件に応じる注文住宅へ進出した節目で、以後の住友林業の住宅事業の中核となった。注文住宅は1棟あたりの単価が高く設計・施工の付加価値が大きい一方、設計力・現場管理の難度も高い。住友林業は自社グループの山林・製材・建材という上流リソースを使い、木造軸組工法で差別化を図った。住宅業界では積水ハウス（1960年設立）・大和ハウス工業（1955年設立）が鉄骨系プレハブで先行しており、住友林業は木造注文住宅という独自セグメントで参入した。1980年7月にはスミリン住宅販売の2社を住友林業ホーム（東京）・住友林業住宅（大阪）に商号変更し、ブランドを統一した^[18]。

新設住宅着工戸数は1973年の191万戸をピークに、1979年に149万戸、1983年に113万戸へ下がった。第一次石油危機後の景気減速と住宅取得層の人口動態変化で、住宅事業の量的拡大は鈍化した。住友林業はこの頭打ち局面で、1棟あたりの面積拡大・設備充実・施工品質の差別化により量より単価で売上を確保する方向を採り、坪単価は業界上位水準で推移した。木材建材事業の側では1980年代後半のプラザ合意後の円高で外材の輸入コストが低下し、外材調達と国産材販売の両面で取扱品目を組み替えた。木材専業商社の多くが住宅事業への進出に失敗するか規模を縮小するなか、住友林業の「木材建材＋住宅事業」の二本柱は業界内で成功した多角化事例とされた。

1984年10月、住友林業はニュージーランドでNelson Pine Industries Ltd.を設立し、中密度繊維板（MDF）の製造・販売事業を開始した^[19]。1970年のインドネシア合板に続く海外製造拠点の2件目で、合板に次ぐ第二の木質ボード製品の海外生産体制が立ち上がった。MDFは木材繊維を熱と圧力で板状に成形した木質ボードで、合板より表面が均一かつ加工性が高く、家具・建材の素材として需要が伸びていた製品である。ニュージーランドのネルソン地域は植林木の生育が早く、安価な原木供給が可能な立地として選ばれた。同月には国内で住友林業ホーム（東京）と住友林業住宅（大阪）が合併し^[20]、住宅事業の国内一本化と海外MDF事業の発足が同時に進んだ。1987年10月には住友林業ホーム及び大阪殖林を吸収合併し、住宅事業を本体に統合した^[21]。1988年10月には住宅メンテナンス事業の準備としてスミリンメンテナンス株式会社を設立した^[22]。

1990年6月、住友林業はインドネシアでPT. Rimba Partikel Indonesiaを設立し、パーティクルボードの製造・販売事業を開始した^[23]。1970年のインドネシア合板、1984年のニュージーランドMDFに続く海外製造拠点の3件目で、合板・MDF・パーティクルボードという木質ボード3製品の海外生産体制が完成した。山林資産を出自とする住友林業が、海外の森林資源と現地製造拠点を組み合わせて木質ボード事業を構築する形である。パーティクルボードは木材小片を接着剤で結合した板材で、合板・MDFより安価な木質ボードとして家具・建材の中間素材として需要があった。住友林業のインドネシア事業は、合板（PT. Kutai Timber Indonesia）とパーティクルボード（PT. Rimba Partikel Indonesia）の2社体制となり^[24]、東南アジアの森林資源を活用する木質ボード製造のハブとして位置付けられた。木材建材事業の海外生産インフラは、以後の海外事業拡大の前提となる物的基盤となった。

1991年4月、住友林業はスミリンメンテナンスを住友林業ホームテックに商号変更し、リフォーム事業へ本格進出した^[25]。1988年に設立したメンテナンス会社を、住宅ストック市場の本格的な事業会社へ衣替えした節目である。日本の新設住宅着工戸数が1973年の191万戸をピークに長期減少傾向に入っていた時期、新築住宅の販売だけでなく既存住宅の改修・維持管理を新たな収益源として確保する判断だった。住友林業の住宅事業は、注文住宅・分譲住宅・リフォームの3形態で住宅のライフサイクル全体に対応する体制を整え始めた。

1995年4月にはイノスグループ事業を開始し、地域の工務店と提携する住宅事業ネットワークを立ち上げた^[26]。直営の住宅事業会社だけでなく、地域ビルダーとの提携を通じて販売チャネルを広げる方式で、住友林業の住宅事業のチャネル多様化を実施した。地域ビルダーとの提携は、住友林業の木造軸組工法と住宅設備・建材を地場工務店に供給し、地域密着の販売網を活用する事業モデルである。直営の注文住宅・分譲住宅では届きにくい地域市場をカバーする狙いがあった。2003年8月には株式会社サン・ステップ（現在の住友林業レジデンシャル）の持分を取得して連結子会社化し、賃貸・仲介事業に進出した^[27]。新築・リフォームに続き、賃貸住宅の管理・仲介という住宅周辺サービスを取り込み、住宅ストック市場への対応領域を広げた。2006年4月には安宅建材株式会社を吸収合併し、建材事業の取り込みを進めた^[28]。安宅建材は旧安宅産業系の建材商社で、住友林業の木材建材事業の取扱品目を補強する位置付けの吸収合併だった。

1999年に矢野龍氏が代表取締役社長に就任し、2010年まで11年間在任した^[29]。矢野元社長は就任時に役員紹介の縁故採用を廃止して人事部に全権を委任する人事改革を実施し、学校名にとらわれず^[30]情熱と挑戦の気概がある人材を全国の大学から採用する方針へ転換した。2002年には米国シアトルで現地と合弁で住宅事業に進出し、後に住友林業の利益構造の中核となる海外住宅事業の最初の足場を築いた。2004年10月には本店を大阪市から東京都千代田区に移転し^[31]、1955年の発足以来約50年続いた大阪本店体制を終えて、住宅事業の主戦場である首都圏へ意思決定の拠点を移した。

矢野元社長が在任した時期、日本の新設住宅着工戸数は120-140万戸程度で推移し、住宅メーカー各社は売上の量的拡大が困難な事業環境に置かれた。住友林業の連結売上高はFY01（2002年3月期）の6,447億円からFY06（2007年3月期）の9,117億円へ約1.4倍に拡大したが、木材建材事業の外材輸入拡大とリフォーム・賃貸・建材吸収など周辺事業の取り込みが主な要因だった。経常利益もFY01の37億円からFY06の213億円まで増えたが、住宅着工縮小局面での利益拡大は事業多角化と効率化の積み重ねに依存していた。

FY07（2008年3月期）からFY09（2010年3月期）にかけては、リーマンショック後の世界的な住宅市場の冷え込みで連結売上高がFY06（2007年3月期）の9,117億円のピークから7,239億円へ約2割減り、経常利益もFY06の213億円からFY07の77億円・FY08の62億円・FY09の95億円へ落ち込んだ。この業績低迷を機に住友林業は海外住宅事業の本格立ち上げを判断し、2009年9月にオーストラリアのHenleyグループの持分を取得して持分法適用関連会社化した^[32]。Henleyは豪州ビクトリア州を地盤とし、当時年間2,000棟規模の供給能力を持つ中堅ビルダーで、この出資が以後10年余にわたる海外住宅事業のM&A連鎖の第1件目となった。国内住宅市場の頭打ちと海外住宅市場への展開という事業判断が、リーマンショック後の業績低迷期に重なった。

2010年に市川晃氏が社長に就任し、2020年まで10年間在任した^[33]。市川元社長の任期中に、住友林業の海外住宅事業は出資ベースから連結ベースへ性格を変えた。2013年6月、米国のBloomfield Homesグループの持分を取得して持分法適用関連会社化し^[34]、米国住宅市場への最初の出資を実施した。2013年9月にはHenleyグループの持分を追加取得して連結子会社化し^[35]、豪州事業の本格運営を始めた。2014年4月には米国第2の住宅会社となるGehan Homesグループ（現在のBrightland Homes）の持分を取得して連結子会社化し^[36]、米国住宅事業の主力拠点を獲得した。

2016年1月には米国東海岸メリーランド州を地盤とするDRBグループの持分を取得して連結子会社化し^[37]、Bloomfield（テキサス州）・Gehan（テキサス州中心）に続く地域分散の3件目とした。2017年2月にはユタ州のEdge Homesグループ^[38]、同年5月にはBloomfield Homesグループの持分を追加取得して^[39]米国事業の支配を強めた。同年11月には株式会社熊谷組の持分を取得して持分法適用関連会社化し^[40]、ゼネコンとの資本提携で建築領域への布石を打った。2018年5月にはサウスカロライナ州のMark III Properties, LLC^[41]、同年7月には南東部の不動産開発会社Crescent Communitiesグループの持分を取得し^[42]、住宅単体ではなく住宅・商業・賃貸を組み合わせた複合開発も傘下に加えた。市川元社長の在任10年で、米国住宅・不動産事業のM&Aが集中的に進んだ。

市川元社長は米国住宅事業について、日本式住宅をそのまま持ち込むのではなく現地ニーズに合った住宅販売を心がける方針を採った^[43]。買収の選定基準は、住宅供給戸数と利益率の両面で実績のある中堅ビルダーを地域別に組み合わせることであり、単一の大手を買収するのではなく地域分散した複数の住宅会社を連結する方式を選んだ。テキサス・メリーランド・ユタ・サウスカロライナ・南東部と地域を分けることで^[44]、特定地域の住宅景気変動リスクを抑える事業構造とした。2010年代には積水ハウス・大和ハウス工業・パナソニックホームズなども米国住宅事業へ進出したが、住友林業の方式は買収件数の多さと現地ブランド・現地経営陣の温存の徹底で特徴付けられる。

市川元社長は2018年に創業100周年（2041年）に向けた長期ビジョンとして「W350計画」を発表し、地上350メートルの木造高層ビル構想を公表した^[45]。日本経済新聞・建設業界専門紙で取り上げられたこの構想について、市川元社長は、戦後の大造林から70年が経過し住宅以外で木材利用が落ちてきたとの問題意識から、まず100m・200mの木造ビルを実現してステークホルダーと知見を共有する段階的アプローチを示した^[46]。2017年11月の熊谷組との資本提携も、木造高層ビルへの参入準備として位置付けられた^[47]事業上の布石である。日本では2010年に「公共建築物等における木材の利用の促進に関する法律」が施行され、低層公共建築物の木造化が推奨される政策環境となっていた。住友林業のW350計画は、住宅以外の中・高層建築物における木材利用拡大という政策方向に呼応する事業構想であり、CLT（直交集成板）や耐火木材などの新素材開発と連動する事業体系として設計されている。

2013年7月、住友林業は紋別バイオマス発電株式会社を設立して連結子会社化し、木質バイオマス発電事業を立ち上げた^[48]。山林資産から得られる未利用材を発電燃料として活用する事業であり、住友林業の祖業である山林経営を再生可能エネルギー事業へ接続する試みである。日本では2012年7月に固定価格買取制度（FIT）が施行され、再生可能エネルギー電源の事業性が制度的に担保された時期で、住友林業は紋別での木質バイオマス発電をFIT制度の活用と山林資産の出口拡大の両面で立ち上げた。光吉敏郎氏は2025年8月の日経ESGで、バイオマス発電が国内7か所で約60万世帯分の年間消費量に相当する発電量を実現していることを示し^[49]、約12年で7拠点体制まで拡大した進捗を語った。森林資源の燃料利用は、木材建材・住宅事業に続く第三の収益源としての立ち位置を獲得した。

光吉敏郎氏は2020年4月に代表取締役社長に就任し^[50]、米国・カナダ・中米での森林資産の取得を進めた。日経ESGのインタビューで光吉社長は、米国・カナダ・中米での森林資産取得を進めつつ、東南アジアに加えて中南米・ヨーロッパなど他エリアへも展開する構想を示した^[51]。住友林業のグループ保有森林面積は国内約4.8万ヘクタール、海外も含めると約28万ヘクタール規模に達しており、国内最大の民間林業会社という位置付けは維持されている。さらにCO2吸収源としての森林から生まれるカーボンクレジットを提供する新たな仕組みの構築も進めており、山林資産を木材販売・バイオマス発電・カーボンクレジットの3軸で収益化する事業構造へ移行している。森林由来のカーボンクレジットは、世界的な脱炭素政策の進展で取引市場が拡大している分野で、住友林業の山林資産は新たな収益源としての位置を獲得した。

2022年4月、住友林業は東京証券取引所の市場区分見直しでプライム市場へ移行した^[52]。コーポレートガバナンス強化要請への適合のため、政策保有株式の縮減と取締役会の独立性向上を継続している。取締役会は2014年に平川純子氏を初の女性取締役として登用したのを起点に、2021年に栗原美津枝氏、2023年に豊田祐子氏を加え、女性取締役3名体制を整えた^[53]。社外取締役には他産業執行（助野氏・岩本氏）・金融行政（山下氏・栗原氏）・法務（平川氏・豊田氏）を配することで、海外事業拡大に伴う監督機能を補強する組織を編成した。2023年11月には米国のJPIグループの持分を取得して連結子会社化し^[54]、米国住宅・不動産事業の規模をさらに拡大した。住友林業の米国住宅事業は、2013年のBloomfield出資から10年で、Bloomfield・Brightland・DRB・Edge・Mark III・Crescent・JPIの7グループを束ねる体制へ膨張した^[55]。

2024年11月、住友林業はオーストラリアのMetriconグループの持分を取得して連結子会社化した^[56]。Metriconは年間売上規模約7,000億円の豪州最大級のビルダーで、2009年のHenley出資から始まった豪州事業を、米国に並ぶ規模の主力拠点へ押し上げた買収である。Metriconはビクトリア州・ニューサウスウェールズ州・クイーンズランド州・南オーストラリア州の主要4州で住宅を供給しており、豪州の住宅供給戸数で長年首位級の地位を維持してきた事業者である。住友林業の海外住宅・不動産事業は、米国7グループに豪州2グループ（Henley・Metricon）を加えた合計9グループを連結する体制となり^[57]、国内山林を出自とする会社が米豪の住宅完成戸数を内部に取り込む構造へ変質した。2025年4月にはDRBグループ傘下にBrightland Homesグループを再編し、米国住宅事業の組織統合に着手した^[58]。複数地域に分散して買収した米国住宅事業を、上位ホールディングス（DRB）の下に再編して経営管理の効率を高める方向の組織再編である。

連結業績ではこの構造転換が数字に現れた。FY15（2016年3月期）に1,727億円・利益130億円だった海外事業セグメントの売上は、FY24（2024年12月期）の海外住宅・建築・不動産関連セグメントで1兆2,388億円・利益1,474億円に達した。国内系の住宅事業（FY15:4,541億円→FY24:5,418億円）や木材建材事業（FY15:4,051億円→FY24:2,315億円）が横ばいから縮小傾向にあるのに対し、海外関連は約7倍に拡大し、連結売上高2兆537億円（FY24）のうち約6割を占めた。連結従業員数は約2.8万人（FY25）規模に達した。1955年の再統合が同源の山林経営を法人格組み替えで再結集する過程だったのに対し、2010年代以降の連結化は祖業とは出自の異なる住宅事業者群を資本で束ねる過程であり、1948年の財閥解体6社から再統合した山林会社は、法人格を維持したまま山林・木材建材・国内住宅・海外住宅・建築・不動産・資源環境の7領域を運用する多国籍事業体へ変わった。