サイバーエージェントの歴史

サイバーエージェントの主力商品はクリック保証型の広告です。実際にバナーやテキストがクリックされた回数で課金するもので、１万クリック保証なら、１万回クリックされるまで、つまり１万人の人がその企業のサイトを訪れるまで広告を掲載します。（略）

これからは成果報酬型の広告に力を入れていこうと考えています。ただ、成果報酬型の広告は、広告代理店にとっては難しいビジネスモデルです。バナーをクリックして企業のサイトに飛んだからといって、その場で商品を購入するとは限りません。購入を決めても、インターネットでの買い物に不安があって、現実の店頭で買う人もいます。効果を確認しにくいのです。

それでも、広告の費用と効果が比例すると言うのは、広告主にとっては理想的な課金の仕組みです。インターネットで物を買うことへの抵抗も薄れてきますし、ぜひともビジネスとして確立させるつもりです。

2001年の株価が安い時に、モノ言う株主として席巻した投資家の方に「今持っている現金で自社株を購入して、株主に戻せ」と言われました。上場当時の株主の方に「戻せ」って言われたのなら気持ちも分かりますが、時価総額100億円を割って、突然、株主になった人に言われても「何であなたに？」って思ってしまいます。その時、目の前のことだけで判断すれば、確かに言っていることは正しいかもしれないけれど、僕ら経営者は中長期の時間軸で考えているわけですから。

買い占めてないよ（笑）。あれは、藤田さんが資金調達したのに何に使うかはっきりしないから論理的に説明を求めただけ

サイバーエージェントはGreat Place to Work® Institute Japanが行う「働きがいのある会社」の調査で、2012年に第4位となりました。

しかし、その道のりは平坦ではありませんでした。かつては離職率30％を越えていた会社が、2003年に社内制度の強化に乗り出し、働きがいのある会社といわれるまでなったのです。それ以前の社内制度にはいろんな矛盾があったと思います。

成果主義を徹底するあまり個人プレーが増え、雰囲気もギスギスしていました。大量の中途入社で生え抜き社員と中途社員の対立が生じたこともありました。新規事業はうまくいかないことも多いのですが、結果的に撤退となった場合のフォローができておらず、優秀な人材が退職してしまったというケースもありました。

今から考えると、あのころは社長の人事に対する考え方が現場にきちんと伝わっていなかったように思います。社長は人材の重要性についてよく話していたし、ブログでもたびたび触れていましたが、現場の人間、特に中途社員には「言ってることと、やっていることが違う」と受け止められてしまった。経営と現場の間に埋めがたい溝があったのだと思います。

IT業界は人材が豊富だと言いますが実際には、いい人材をとるのはとても大変です。中途採用市場が以前より流動化してきたとはいえ、それでも優秀な人を採るのは本当に難しい。だからこそ、社内で育ってほしい。新卒を確保したら教育するとともに、辞めさせないように最大の努力をするんです。

2000年のネットバブルの崩壊をきっかけに大量に社員が辞めたことです。当時の潮流だった成果主義や実力主義に私もなびいていました。これらの精度は会社の調子がいい時はよく機能しますが、いったん傾くととても脆い。大量に社員が辞めて社内の雰囲気も悪くなりました。これではやっていけないと思う、2003年から終身雇用制を導入し、社員を辞めさせない体制に移行したのです。

（注:本社周辺に限った家賃補助の効果は）絶大ですね。うちの社員は独身者が多いので３万円の家賃補助があれば、東京郊外にしか住めない人も渋谷近辺に住むことができます。通勤のストレスから解放させて、のびのび働いてもらおうというのが第一の狙いです。通勤が苦痛で会社を辞めたくなる人も多いですから。転職してしまえば当然。ウチの独自の家賃補助はなくなる。同じ給料の会社に転職しても、渋谷近辺には住めなくなるんです。それが転職の障壁になることを狙いました。これは見事に当たりましたね。

ネットビジネスと呼ばれるものがITバブルのころに注目されたのは、収穫逓増モデルで、非常に利益率が高く、コストを低く運営できるというところがあったからです。

一方で広告代理事業は、市場自体は伸びていますが、労働集約型になりやすく、投資家が思っていたような成果を上げられるような商売ではなかった。そこでメディアをやらなければいけないと考え、「cyberclick!」や「melma!」をはじめ、さまざまな事業を立ち上げてきました。が、どれも小振りで、楽天やヤフーのように象徴的なメディアを抱えていないことにずっとコンプレックスを持っていました。

だからブログが出てきた時に、新たにメディアを作れる可能性を感じ、アメーバというブランドでやりきろうと考えました。アメーバブログを会社の成長戦略の中心に据えたので、なんとしても成功させなければいけませんでした。

負けない体制は既にできています。「Ameba」で暗中模索しながら築き上げてきた「新サービスを次々と生み出す仕組み」が社内にできているからです。新しい市場に参入するとき、「得意なところを買えばいい」と安易な買収計画を立てる企業がありますが、そういうところは大抵、失敗します。当社には「小さく生んで大きく育てる」と言う方針のもと、内製でサービスを作り出す体制がしっかりできています。開発スピードの遅い外注では勝負になりません。自社で企画から開発、運営まで一気通貫で行うための仕組みづくりも万全です。その都度の工程で、優れたルールがしっかりできています。

私が担当しているSAP事業の部門は、当社に限らずネットビジネス全体を見渡しても、昨今最も注目され成長を続けているドメインです。(略)2011年5月に当社の連結子会社として設立した(株)Cygamesは、国内で「進撃のバハムート」という大ヒットタイトルを開発し、この1年で海外展開にも成功しています。英語タイトルを「Rage Of Bahamut」とし、米国GooglePlay、米国Apple Storeの全アプリ売上ランキングで1位を獲得。(略)全世界で500万人以上の会員のみなさまに楽しんでいただいています。「Rage Of Bahamut」の快挙により、日本発のスマートフォンゲームが、そのまま海外でも通用することが立証できました。

目を付けたのが、FXの領域です。当時、個人向けのFXの市場は未知数で、インターネット証券などの大手もまだ参入していませんでした。だけど、FXは為替ディーラーの経験が生きるし、チャンスがある。「いかにしてシステムを作ろうか」と考えていたとき、ライブドアの取締役から、ライブドアではシステムを自社開発せずに、外為どっとコムからシステムをOEM提供してもらって参入すると聞きました。

システム構築の手間が省けたら、リスクなく事業をスタートできる。当初、外貨どっとコムは、ライブドア以外へのシステム提供を考えていませんでしたが、僕は諦めずに熱心に担当役員と交渉を続け、サイバーエージェントにも提供してくれることが決まりました。

サイバーエージェントを退職後は、いくつかの企業の社外取締役や共同創業者を務め、気が付いたら44歳になっていました。

さすがにもう起業しようと考えていた2018年のお正月、何気なくカレンダーを見ていたら、なぜか目に飛び込んできたのが「1月11日」の日付。何をするかは決めていませんでしたが、「よし、この日に新会社を登記しよう」と、4日間で準備して新会社設立に至りました。

インターネットやスマートフォンへの対応が急務な中で、テレビ局側の立場に立つと、企業文化の中でそういったものがうまくできそうにない。また、企業買収についても最適な会社が見当たらない。そこで我々が作りましょうかと提案した

大きな赤字を出していることは重々認識していますが、メディア事業は先に面白いコンテンツを作らなければ成功しないし、マネタイズできないことは歴史が証明しています。だから、現状はあくまで先行投資と位置付け、とにかくいいコンテンツを継続して作り続けることが大事だと考えています。（中略）我々はAbemaTVを10年がかりで会社の柱に育てていく考えです。広告やゲームといった既存事業との相乗効果はもちろん、AbemaTVを起点にした新事業も出てくるでしょう。AbemaTVを会社の中心に据えて、中長期で会社が潤おうような展開をしていくつもりです。