2005年9月、バンダイとナムコが株式移転で共同持株会社バンダイナムコHDを設立し、東証一部に上場した。統合前年度の売上高はバンダイ2,699億円（営業利益243億円）、ナムコ1,785億円（営業利益150億円）で、合わせて4,500億円規模のエンタメ複合企業が生まれた。当時の玩具・アミューズメント業界は少子化で国内市場の縮小が見込まれ、IPを横展開できる規模の確保が業界共通の課題となっていた。統合の発端は2004年から両社が共同で手掛けたプレイステーション2向けソフト「機動戦士ガンダム1年戦争」の開発にある。共同開発を通じて両社の技術と事業の補完性が確認され、ナムコがバンダイに経営統合を打診した。統合比率はナムコ1株に対し新会社1株、バンダイ1株に対し新会社1.5株とバンダイに有利な条件で決まり、規模で勝るバンダイ主導の体制が枠組みとして敷かれた。

ゲームソフトの外注に頼ってきたバンダイは、自社開発体制の厚いナムコと組むことで、企画から開発までの内製化に道を開いた。物販の少ない国内アミューズメント市場に縛られていたナムコは、バンダイが持つIP商品群を北米中心の販路へ乗せ、グローバル展開に踏み出した。少子化で国内の玩具市場やアーケード市場が縮むという時代認識を両社が共有してきたことも統合を後押しした。初代社長にはバンダイ出身の髙須武男が就き、持株会社の組織枠組みづくりと、バンダイとナムコの異なる企業文化の橋渡しを担った。両社はそれぞれ玩具とアーケードという別々のチャネルで顧客接点を持ってきた経緯があり、商品企画とデジタル開発の融合は組織文化の摺り合わせから始める必要があった。

統合から数年は合併後の事業再編が続いた。2006年3月にはナムコからアミューズメント施設事業を新設分割して新生ナムコを設立し、同時にバンダイのビデオゲーム事業部門をナムコ（後のバンダイナムコゲームス）へ吸収分割で承継した。2008年4月にはバンプレストから景品事業を新設分割し、バンダイナムコゲームスがバンプレストのゲーム事業を吸収合併する再編を実施し、翌2009年にはバンダイネットワークスも吸収合併した。玩具、ゲーム、アミューズメントの各業態を専門子会社へ整理する作業が断続的に続くなか、2010年3月期にバンダイナムコHDは初の当期純損失299億円を計上した。

リーマンショック後の需要減で売上高は3,785億円まで落ち、営業利益はわずか19億円まで縮んだ。さらにアミューズメント施設事業等の減損を含む特別損失219億円が上乗せされ、赤字を拡大させた。2008年6月にはナムコ出身の石川祝男が2代目社長に就いており、この赤字期に構造改革の指揮を執った。翌2011年3月期には営業利益163億円まで戻ったが、発足初年度にあたる2006年3月期の357億円には届かず、統合の経営的果実を形にするにはなお時間を要した。統合5年目での当期純損失計上は、事業ポートフォリオの寄せ集めが外部環境の変動に耐えうるかを問う試金石となった。アミューズメント施設は集客が景気循環の影響を直接受けやすく、玩具やゲームと収益サイクルが揃わない事業特性があらためて浮き彫りとなった。

2012年3月期に営業利益は346億円まで戻り、2013年3月期には486億円、売上高は4,872億円に達した。回復を牽引したのはコンテンツ事業（現デジタル事業）で、2013年3月期にはセグメント売上2,517億円、セグメント利益364億円と統合後最高の水準を記録した。トイホビー1,659億円、アミューズメント施設601億円という事業ポートフォリオのなか、コンテンツ事業が利益の柱として前面に出てきた時期にあたる。玩具とゲームの垣根を越えて同一の知的財産を複数カテゴリーで同時展開する手法が具体的な数字に表れ始め、統合時に描いた事業間の相乗効果がようやく収益面で裏づけられた。携帯電話やスマートフォンを通じたソーシャルゲーム市場の急拡大も追い風となり、自社IPをデジタル領域へ広げる戦略が業績を押し上げた。

有利子負債はピーク時の2008年3月期208億円から2014年3月期には55億円まで縮小し、無借金に近い状態まで財務体質が軽くなった。自己資本比率も66%前後の水準を安定して維持し、統合後の再編期を乗り越えた体質の強さがうかがえた。ただしコンテンツ事業が好調に推移する一方、国内アミューズメント施設事業は2014年3月期にセグメント赤字9億円を計上するなど、事業間の収益格差は残ったままだった。デジタル領域で稼ぎ、施設運営で苦戦する構図は、後年に施設事業を専門子会社へ分離する判断にもつながる事業間の体質差を示していた。中核IPがデジタル事業で稼ぎ頭となる一方、リアルな店舗運営は依然として景気感応度の高さに足を引っ張られる構造が続いた。

2014年4月にバンダイ出身の田口三昭が3代目社長に就いた。2015年3月期の売上高は5,654億円、営業利益は563億円となり、いずれも統合以来初めて発足初年度の水準を上回った。ドラゴンボール、アイカツ、アイドルマスター、機動戦士ガンダムなどの中核IPがデジタルとトイホビーの双方で同時に伸び、特定のヒット作品に依存しない収益構造が見え始めた。複数のIPを同時並行で育て、それぞれを複数の事業領域で展開する手法が安定収益の源泉として根づきつつあった。この年を境に、統合以降で最も長い業績拡大期に入り、複数IPの同時展開という手法が成長の柱として機能し始めた。

2018年3月期には売上高6,783億円、営業利益750億円に到達した。セグメント構成はトイホビー2,132億円（利益144億円）、ネットワークエンターテインメント4,035億円（利益523億円）、映像音楽520億円（利益125億円）と、玩具単独でもゲーム単独でもない複合型の収益構造に固まった。2015年から2018年までの3年間で売上は1,200億円増え、営業利益は190億円積み上がった。統合以降で最大の連続成長期を記録した時期であり、後に5代目社長の浅古有寿はIP軸経営の土台を築いた時期として総括している。玩具とゲームの垣根を越えた多事業展開が、統合時に描いた相乗効果をようやく数字で裏づけた段階にあたる。ネットワークエンターテインメント事業の利益率が13%近くに乗り、玩具中心時代の収益構造から確実に距離を取る形が見えてきた。

2018年4月、バンダイのハイターゲット向け事業とバンプレストの景品事業を新会社BANDAI SPIRITSへ承継させる組織再編に踏み切った。同時にバンダイナムコエンターテインメントのアミューズメント機器事業を新生ナムコ（現バンダイナムコアミューズメント）へ承継させる吸収分割も実施した。子供向け玩具と大人向けフィギュア・ホビーを事業体として分離し、20代後半以上のコア層に照準を合わせた商品開発を専業化する狙いだった。ガンプラに代表される組み立て模型や、コレクター向けフィギュアといった高単価商品を扱う専門組織を設け、商品企画から販売までの意思決定を速める体制を整えた。

再編の効果は早い段階で表れた。2019年3月期の売上高は7,323億円、営業利益は840億円に達し、いずれも過去最高を更新した。ガンプラをはじめとするハイターゲット商材の売上拡大は、少子化が進む国内市場でも単価と粗利率の高いコア層へ軸足を移せば成長が可能であることを裏づけた。海外展開面では2017年12月に中国本土の地域統括を担うBandai Namco Holdings China Co., Ltd.を設立し、翌年には欧州でもBANDAI S.A.S.がトイホビー事業を譲渡して地域持株会社へ役割を切り替えた。各地域の統括機能整備が並行して進み、日本発のIPを世界で展開するための現地拠点の役割分担が形を取り始めた時期にあたる。中国・欧州の地域統括会社設置は、それまで日本本社が直接手掛けてきた現地販売を、地域ごとの市場特性に合わせた経営判断へと委ねる転換でもあった。

2021年4月、4代目社長に川口勝が就いた。川口はIR向けインタビューで「バンダイの強みは、IP軸、事業軸、ターゲット軸、エリア軸という４つの軸を持つポートフォリオ経営だと考えています」（バンダイナムコHD IR 2022/01）と語り、単一のIPや単一の事業に依存するリスクを同時に避ける枠組みを示した。同じIPでも玩具とゲームで別々のターゲット層に届け、同じ事業でも地域ごとに異なる展開を取るという多軸の戦略が、以後の業績拡大を支える土台となった。川口はバンダイ出身として玩具の現場経験を持ちつつ、ナムコ・バンダイ両社のDNAを等しく引き継ぐ世代の社長として、IP経営の総合力を問う時期の舵取りを担った。

2022年3月期、売上高は8,892億円、営業利益は1,254億円、純利益は927億円に達し、いずれも過去最高を更新した。コロナ禍の巣ごもり需要が追い風となるなかELDEN RINGが世界的ヒットを記録し、デジタル事業を大きく押し上げ、同時期にトイホビー事業も過去最高を記録した。統合から17年が経過し、IP軸経営が外部環境の追い風と重なった結果として、第1期に計上した299億円の赤字からの回復ぶりを鮮明に示す数字となった。同年4月には東証プライム市場への移行と同時に、サンライズを吸収分割してバンダイナムコフィルムワークスを設立し、ガンダムIPの映像制作と権利管理を一元化した。川口は同時期のインタビューで「社員と一緒に、これからさらにアグレッシブな会社にしていきたいと思っています」（バンダイナムコHD IR 2022/01）と次の成長像を語った。

2023年3月期の売上高は9,900億円、営業利益は1,164億円だった。コロナ特需の反動と家庭用ゲームの新作端境期が重なり前期比では微減だったが、2年連続で統合以来の最高水準を維持した。翌2024年3月期には売上高が1兆502億円と初めて1兆円台に到達し、エンタメ複合企業としての規模感を確立した。ただし営業利益は906億円と前期比258億円の減益で、プラモデルの生産能力に制約があったことと家庭用ゲームの大型ヒット不在が収益面の重しとなった。売上は1兆円の節目を突破したものの成長の踊り場が同時に訪れ、数字の拡大と収益の質の両立という新たな経営課題が前面に出た。

供給面ではガンプラの世界的需要拡大に既存の工場能力が追いつかず、新工場バンダイホビーセンターへの投資が決まった。新工場は2025年1月に竣工し、同年夏に稼働を始め、2026年に本格稼働を予定する。多色成形機10台と単色成形機84台を順次設置し、プラモデル事業全体で2023年度比約35%の増産を可能とする計画である（決算説明会 FY24-2Q）。IPの人気が供給制約として跳ね返り、ファンの購入意欲に工場の生産能力が追いつかないという、成長企業ならではの課題が前面に出た。モノづくりの競争力が外注ではなく自社工場に依存する構造が、IP価値の拡大を受け止めきれない場面を生んだ。同時期、川口は「IP商品を世界同時展開」（日本経済新聞 2024/01/04）と方針を語り、商品供給を世界規模で同時化する考えを示した。

2025年、川口勝は会長に退き、経営企画やCFO、CISO、CSOを歴任した浅古有寿が5代目社長に就いた。副社長にはグループ戦略担当として桃井が就き、浅古が経営基盤の強化を担い桃井が攻めの戦略を担う分担が敷かれた。浅古は就任の所信表明で「初代社長の高須がグループの形をつくり、続く石川、田口が魂を吹き込み、現社長の川口が強固なエンジンで拡大させてきた」（決算説明会 FY24-3Q）と統合から20年の歩みを総括し、自らを次なる成長基盤の強化役と位置づけた。財務の知見を武器にした管理系の経営者が社長に就く人事は、統合第1世代から第2世代への本格的な移行を示した。営業・商品出身者がトップを担ってきた歴代体制から、財務・経営企画の出身者がトップに立つ体制への移行は、規模拡大期から基盤整備期への重心の移し方を物語る。

浅古体制は「360投資」という概念を打ち出した。IPファン、社員、パートナー、株主、社会という5方向のステークホルダーに対し5年後や10年後を見据えた投資を行うという考え方であり、M&Aは手段の一つに過ぎず双方がWIN-WINとなる関係構築を前提とすると説明された。2025年3月期の売上高1兆2,415億円、営業利益1,802億円、純利益1,293億円といういずれも過去最高の業績を踏まえ、中期計画最終年度に掲げた営業利益目標2,000億円が現実味を帯びるなかでの社長交代となった。攻めの川口体制から基盤強化の浅古体制への移行は、成長軌道の踊り場を見据えた次の段階のための布陣替えと説明された。短期的な株主還元と長期的な事業投資の両立を、財務出身トップが整理して説明する役割を担う構図でもある。

2025年4月、Bandai Namco Filmworks America, LLCが設立された。北米におけるガンダムのブランディング施策は2026年4月以降の本格稼働が予定されており、Legendary Picturesとの実写映画共同投資契約は2025年1月に締結済みで制作が進んでいる（決算説明会 FY25-2Q）。映像単体で利益を追うのではなく、商品展開と組み合わせてグループ全体で収益を最大化する狙いが示され、チーフガンダムオフィサー（CGO）のもとで世界各エリアが連携しIP価値を高める体制を敷いた。北米という日本アニメの最大消費地に専用の映像会社を置き、ガンダムの世界展開は日本・アジア中心から北米を含む3極体制へ踏み込んだ。地域ごとの異なる文化的文脈に応じて作品の届け方を最適化する土台がようやく整った。

映像音楽事業は長年にわたり海外比率の低さが構造的な課題とされてきた。2025年度にはワールドワイド展開、多様なIPの創出と育成、音楽出版機能の集約を目的とした国内事業再編に踏み切った。日本発のガンダムファンサイトは90カ国以上で閲覧できる状態にまで広がり、2025年に開催された大阪・関西万博では「GUNDAM NEXT FUTURE PAVILION」を通じて初めてガンプラを購入する来場者も多く、海外からのコスプレ来場者も目立った。ガンダムIPの売上は四半期あたり約600億円規模で安定して推移し、日本やアジア中心だった人気が北米エリアへ広がる初期段階に入った。海外比率の改善は映像音楽事業の長年の課題であり、その解決の糸口がようやく見えた。