| 期 | 区分 | 売上高 | 利益※ | 利益率 |
|---|---|---|---|---|
| 1950/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1951/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1952/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1953/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1954/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1955/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1956/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1957/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1958/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1959/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1960/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1961/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1962/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1963/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1964/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1965/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1966/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1967/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1968/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1969/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1970/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1971/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1972/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1973/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1974/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1975/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1976/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 10,729億円 | 148億円 | 1.3% |
| 1977/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 12,179億円 | 179億円 | 1.4% |
| 1978/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 13,792億円 | 150億円 | 1.0% |
| 1979/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 12,748億円 | 96億円 | 0.7% |
| 1980/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 13,492億円 | 116億円 | 0.8% |
| 1981/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 13,256億円 | 121億円 | 0.9% |
| 1982/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 16,836億円 | 125億円 | 0.7% |
| 1983/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 16,418億円 | 128億円 | 0.7% |
| 1984/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 19,081億円 | 269億円 | 1.4% |
| 1985/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | 19,997億円 | 359億円 | 1.7% |
| 1986/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1987/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1988/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1989/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1990/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1991/3 | 単体 売上高 / 当期純利益 | - | - | - |
| 1992/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 27,898億円 | 1,056億円 | 3.7% |
| 1993/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 28,247億円 | 810億円 | 2.8% |
| 1994/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 27,843億円 | 798億円 | 2.8% |
| 1995/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 28,485億円 | 779億円 | 2.7% |
| 1996/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 30,161億円 | 1,037億円 | 3.4% |
| 1997/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 31,424億円 | 1,236億円 | 3.9% |
| 1998/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 30,961億円 | 606億円 | 1.9% |
| 1999/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 29,077億円 | 180億円 | 0.6% |
| 2000/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 28,750億円 | -1,370億円 | -4.8% |
| 2001/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 30,450億円 | -203億円 | -0.7% |
| 2002/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 28,639億円 | 264億円 | 0.9% |
| 2003/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 25,938億円 | 343億円 | 1.3% |
| 2004/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 23,734億円 | 217億円 | 0.9% |
| 2005/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 25,907億円 | 40億円 | 0.1% |
| 2006/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 27,921億円 | 298億円 | 1.0% |
| 2007/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 30,685億円 | 488億円 | 1.5% |
| 2008/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 32,030億円 | 613億円 | 1.9% |
| 2009/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 33,756億円 | 242億円 | 0.7% |
| 2010/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 29,408億円 | 141億円 | 0.4% |
| 2011/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 29,037億円 | 301億円 | 1.0% |
| 2012/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 28,209億円 | 245億円 | 0.8% |
| 2013/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 28,178億円 | 973億円 | 3.4% |
| 2014/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 33,495億円 | 1,604億円 | 4.7% |
| 2015/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 39,921億円 | 1,104億円 | 2.7% |
| 2016/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 40,468億円 | 638億円 | 1.5% |
| 2017/3 | 連結 売上高 / 当期純利益 | 39,140億円 | 877億円 | 2.2% |
| 2018/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 40,856億円 | -73億円 | -0.2% |
| 2019/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 40,783億円 | 1,013億円 | 2.4% |
| 2020/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 40,413億円 | 871億円 | 2.1% |
| 2021/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 36,999億円 | 406億円 | 1.0% |
| 2022/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 38,602億円 | 1,135億円 | 2.9% |
| 2023/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 42,027億円 | 1,304億円 | 3.1% |
| 2024/3 | 連結 売上収益 / 当期利益 | 46,571億円 | 2,220億円 | 4.7% |
三菱重工の歴史には、事業の撤退判断が遅れるパターンが繰り返し現れる。1975年に開発を開始したビジネスジェットMU-300は、米国市場で販売不振に陥りながらも10年にわたって事業を継続し、1985年にようやく撤退した。2011年に受注した大型客船2隻は、設計変更の連鎖と工程管理の破綻により推定2,500億円の損失を計上した。2008年に設立した三菱航空機のSpaceJet(旧MRJ)は、型式証明の取得に6度の延期を重ね、累計1兆円規模の損失を出して2023年に開発中止となった。
これらの事業に共通するのは、いずれも「技術的には完成できるはずだ」という確信が撤退の判断を遅らせた点である。三菱重工は戦艦武蔵や零戦の製造、戦後のF-86Fライセンス生産を通じて、大型かつ複雑な製品を完成させてきた技術的成功体験を持つ。この成功体験は「最後までやり抜けば完成する」という組織的信念として根づいており、撤退という選択肢が意思決定の俎上に載りにくい構造を生んでいる。
しかし、技術的に完成できることと、事業として成立することは異なる問題である。MU-300は技術的には型式証明を取得したが、販売網とアフターサービスの構築で民間航空機市場の参入障壁を越えられなかった。客船は完成したが、顧客要求の変更管理と工程統制において、軍艦や発電プラントとは異質のプロジェクトマネジメントが求められることへの認識が不足していた。SpaceJetは機体そのものは飛行に成功したが、FAA(米国連邦航空局)の型式証明プロセスにおいて、安全認証の実務経験の不足が根本的なボトルネックとなった。
つまり、三菱重工が撤退を遅らせる構造的要因は、技術力への自負そのものにある。「作れるか」と「売れるか・認証を通せるか・利益を出せるか」は異なる問いであるにもかかわらず、前者への自信が後者の検証を後回しにする。防衛・エネルギー分野では発注者が国や電力会社であり、仕様が明確で市場リスクが限定的であるため、この傾向が顕在化しにくい。しかし民間市場に参入した途端、市場リスク・認証リスク・顧客管理リスクが加わり、技術力だけでは事業を完遂できないことが露呈する。
三菱重工の撤退判断の遅れは、経営者個人の資質の問題ではなく、祖業である造船・軍需から続く「完成させる力」への組織的確信が、撤退という判断を構造的に排除してしまう点にある。この構造を認識しない限り、次に民間市場で大型プロジェクトに挑む際にも同じパターンが繰り返される可能性がある。
三菱重工の収益構造において、防衛とエネルギー(GTCC・原子力)は安定的な利益の源泉である。2024年3月期に過去最高益を達成した際も、この2領域が牽引した。これらの市場で三菱重工が長期にわたり寡占的地位を維持できている理由は、技術力の優位性だけでは説明できない。本質的な要因は、これらの市場が「最初に参入した者が構造的に残り続ける」特性を持っている点にある。
防衛産業を例に取ると、三菱重工は1953年にF-86Fのライセンス生産で戦後初の戦闘機製造に参入した。この黎明期の参入により、防衛庁(現・防衛省)との受注関係、米国メーカーとの技術提携チャネル、そして製造ノウハウという3つの資産を同時に蓄積した。以後、F-104J、F-4EJ、F-15J、F-2、F-35と後継機の生産が続いたが、新規参入者がこの3つの資産を一から構築することは事実上不可能であった。結果として、戦闘機の国内生産は三菱重工と川崎重工の2社寡占が70年以上にわたって固定化されている。
エネルギー分野でも同様の構造が機能している。三菱重工はウェスチングハウスからPWR(加圧水型原子炉)技術のライセンスを取得し、1970年の関西電力美浜1号機を皮切りに原子力プラントの国内供給を開始した。原子力は一度採用された炉型と供給者が数十年にわたって保守・燃料供給・定期検査で紐づくため、スイッチングコストが極めて高い。火力発電用ガスタービン(GTCC)においても、J型・JAC型といった世界最高効率クラスのガスタービンを開発し、電力会社との長期保守契約を通じて顧客を囲い込んでいる。
これらの市場に共通するのは、参入障壁が「技術」ではなく「関係性と実績の蓄積」に基づく点である。防衛省は実績のないメーカーに数千億円規模の装備品を発注しない。電力会社は稼働実績のないタービンを基幹電源に採用しない。つまり、過去の納入実績そのものが次の受注の前提条件となる自己強化型の参入障壁が形成されている。
この市場構造は三菱重工に安定的なキャッシュフローをもたらす一方で、同社の経営判断に特有のバイアスも生んでいる。防衛・エネルギーでは「参入すれば残れる」ため、市場リスクを精緻に評価する必要性が低い。しかし、この成功体験を民間市場に持ち込むと、MU-300や客船やSpaceJetのように、市場リスクの過小評価につながる。三菱重工の強みと弱みは、同じ市場構造の表と裏にある。寡占市場での安定収益が、競争市場での判断力を鈍らせる——この構造的な二面性が、三菱重工という企業を理解する上での最も重要な視点である。
三菱財閥が造船に参入した動機は、海運事業における船舶修繕の不便にあった。イギリスまで回航して修繕する非効率を解消するため、国内に自前の造船所を確保する垂直統合の発想が起点であった。官営造船所の払い下げという機会を捉え、長崎・神戸・彦島の3拠点を構築して国内最大級の造船所に成長。海運から造船への垂直統合が、のちの三菱重工業という総合重工メーカーの原型を形成した。
1887年(明治20年)に三菱財閥は、旧徳川幕府が1857年に開設した長崎の造船所「長崎熔鉄所」について、明治政府から払い下げを受けて買収した。三菱財閥としては、当時の収益源であった海運事業において、船舶の修繕をイギリスまで持ち出す不便を解消するため、国内に自前の造船所を確保することを狙いとした。三菱財閥にとっては初の造船所であり、名称を「三菱造船所」として運営を開始。以降、三菱重工業における祖業は「造船」、発祥の地は「長崎」として位置づけられている。
明治時代を通じて長崎の三菱造船所は、商船会社向けの外国航路船舶に加えて、日清戦争・日露戦争を機に需要が増大した海軍向け艦艇の建造に従事した。1911年には巡洋戦艦霧島を長崎造船所にて進水するなど、三菱財閥による政府への売り込みもあり、国内トップクラスの造船所として成長を遂げた。
三菱財閥では造船事業をさらに拡大するため、長崎に次ぐ拠点として1905年に神戸三菱造船所を新設。1914年には下関にて彦島三菱造船所を発足し、長崎・神戸・彦島の3拠点による造船体制を構築した。拠点の分散により、艦艇と商船の並行建造が可能となり、受注能力の拡大を実現した。
1917年には三菱財閥において各事業を株式会社として独立運営する方針が決まり、造船部門として「三菱造船株式会社」を発足した。同社は1934年に商号を「三菱重工業」に変更しており、現在の三菱重工業の直接的な前身に相当する。財閥の一部門から独立した株式会社へと移行したことで、造船事業の経営自律性が高まり、以後の多角化への布石が打たれた。
三菱財閥が造船に参入した動機は、海運事業における船舶修繕の不便にあった。イギリスまで回航して修繕する非効率を解消するため、国内に自前の造船所を確保する垂直統合の発想が起点であった。官営造船所の払い下げという機会を捉え、長崎・神戸・彦島の3拠点を構築して国内最大級の造船所に成長。海運から造船への垂直統合が、のちの三菱重工業という総合重工メーカーの原型を形成した。
三菱電機の誕生は、造船所内部で電機事業を運営する非効率がきっかけであった。工作設備は造船向きで電動機製造に不適合、材料調達も造船優先、技術者の配置も電気科偏重という構造的な問題を抱えていた。分離独立によってこれらの制約が解消され、名古屋製作所の新設など大規模な設備投資が可能となった。事業の異質性を認識し分離によって双方の成長を促した判断は、コングロマリットにおける事業ポートフォリオ管理の先駆的事例といえる。
三菱造船の電機事業は、造船事業の派生として始まった。1898年(明治31年)に長崎造船所において欧州航路向け客船「常陸丸」を竣工した際、当時最先端の技術であった電気を活用し、石油ランプではなく白熱灯を船内照明として採用した。「船舶電化」の方向性が決定的となったことで、明治37年までに三菱造船所では船舶向け発動機の生産を開始し、造船の付随事業として電機製造に参入した。
1905年に新設した神戸造船所においても「電気部」を設置し、長崎造船所の「電気課」と合わせて、造船所の一部門として電気機器の製造に従事した。しかし、鉄鋼部材の組み立てを主体とする造船と、精密な技術を要する電気機器の製造は、工作設備・材料調達・人材配置のいずれにおいても性質が大きく異なっていた。造船所の内部で電機事業を運営することの非効率が次第に顕在化していった。
こうした課題を受けて、三菱合資会社は三菱造船における電機部門の独立を計画した。1918年には名古屋に8万坪の土地を確保し、電機専門工場の新設に向けた準備を開始。1919年11月には独立の第一段階として、神戸造船所の電気部を分離して「三菱造船(株)電気製作所」を発足した。
1921年1月15日、三菱電機株式会社を設立。三菱造船の電機事業を継承し、三菱財閥における電機専業会社として運営する方針が決まった。神戸造船所内の電機製作所は三菱電機の神戸工場として発足。長崎造船所の電気課については造船向け機器の生産が主体であったため、数年後の1924年に三菱電機の長崎工場として移管された。
神戸工場における生産品目は「直流発電機・交流発電機・変圧器・配電盤・電気機関車」など多岐にわたり、主に電力会社向けの電気機器の製造に従事した。造船所から独立したことで、電機に適した工作設備の導入や電気技術者の採用が自由に行えるようになり、製品の品質と生産効率が向上した。
1924年にはかねてから計画されていた名古屋製作所を新設し、汎用電動機の量産工場として稼働を開始した。造船所の一部門にとどまっていれば実現し得なかった規模の設備投資であり、電機部門の分離独立が三菱電機の成長基盤を形成する契機となった。
三菱電機の誕生は、造船所内部で電機事業を運営する非効率がきっかけであった。工作設備は造船向きで電動機製造に不適合、材料調達も造船優先、技術者の配置も電気科偏重という構造的な問題を抱えていた。分離独立によってこれらの制約が解消され、名古屋製作所の新設など大規模な設備投資が可能となった。事業の異質性を認識し分離によって双方の成長を促した判断は、コングロマリットにおける事業ポートフォリオ管理の先駆的事例といえる。
三菱重工の戦闘機生産再開は、朝鮮戦争を契機とした米国の対日政策転換によって実現した。F-86Fのノックダウン生産という形態は、技術面では米国に依存しつつも、防衛庁との受注関係と製造ノウハウを蓄積する機会となった。黎明期に参入したことで先行者利益を確保し、以後の戦闘機市場は三菱重工と川崎重工の2社寡占となった。初期のライセンス生産への参入判断が、数十年にわたる防衛産業の競争構造を決定づけた事例である。
第二次世界大戦後、GHQの指令により日本の航空機生産は全面的に禁止されていたが、1950年の朝鮮戦争勃発を受けて米国の対日政策が転換した。1953年に米国政府は日本政府に対して航空機生産(軍需)の支援を表明し、米軍の主力戦闘機であったF-86F「Sabre」の国産化計画が立ち上がった。
三菱重工では、戦時中に航空機生産を担った名古屋製作所を中心に、航空機事業の再開を決断した。1953年に愛知県小牧市に小牧工場を新設し、戦闘機の生産に必要な製造拠点の整備に着手した。戦時中に培った航空機製造の技術と経験が、米軍戦闘機のライセンス生産に参入するための基盤となった。
1955年に日米の政府間で航空機の国内生産が正式に決定され、同年8月に防衛庁からF-86Fの採用決定と生産発注を受けた。三菱重工では製造元の米ノースアメリカン社から技術支援を受け、1956年からノックダウンによる組立生産を開始した。F-86Fの契約は1961年までに3期に分けて実施され、合計約180億円・累計300機の生産に従事した。
F-86Fの生産を通じて防衛庁(現・防衛省)との関係性を構築した三菱重工は、以後F-104Jなど後継機の生産も受注し、戦闘機のライセンス生産を本格化した。黎明期にいち早く参入したことで市場の先行者利益を確保し、軍用航空機のライセンス国内生産市場は三菱重工業と川崎重工業の2社による寡占構造が形成された。
三菱重工の戦闘機生産再開は、朝鮮戦争を契機とした米国の対日政策転換によって実現した。F-86Fのノックダウン生産という形態は、技術面では米国に依存しつつも、防衛庁との受注関係と製造ノウハウを蓄積する機会となった。黎明期に参入したことで先行者利益を確保し、以後の戦闘機市場は三菱重工と川崎重工の2社寡占となった。初期のライセンス生産への参入判断が、数十年にわたる防衛産業の競争構造を決定づけた事例である。