1887年、三菱財閥は旧徳川幕府が1857年に開設していた長崎の造船所「長崎熔鉄所」の払い下げを明治政府から正式に受けることとなり、三菱グループにおける本格的な造船事業の歴史的な出発点がここに刻まれることとなった。自社の海運事業で運航する船舶の修繕をわざわざイギリスまで持ち出さねばならないという大きな不便と非効率を解消するために、国内に自前の造船所を確保するという垂直統合の発想こそが、岩崎弥太郎以来の三菱の戦略的判断の起点となっていたのである。1905年には神戸に三菱造船所を新設し、1914年には下関の彦島造船所を新たに設けて、長崎・神戸・彦島の三拠点体制を構築することに成功し、明治後期から大正初期にかけての国内造船業の中心的担い手としての地位を早期に確立した。

1917年十月には三菱財閥の事業独立運営方針のもとで三菱造船株式会社が独立した株式会社として設立されることとなり、財閥本社の直属事業から独立した経営単位として本格的に歩み出す制度的な整備が完了した。1911年には巡洋戦艦霧島を進水するなど大型の海軍艦艇の建造を事実上の主力事業として確立し、1921年には神戸造船所の電気部を分離して今日の三菱電機を独立会社として設立した。造船所の内部において電機事業を並行運営することによって生じる組織上の非効率が顕在化したことがこの分離の決定的なきっかけであり、結果として名古屋製作所の新設など電機事業の独立的な成長を可能にすると同時に、造船本業そのものの経営効率の向上も実現された。

1934年には三菱航空機と三菱造船が正式に合併して三菱重工業株式会社が発足することとなり、艦艇と航空機と車両を国内で一貫して量産する日本有数の巨大な軍需企業として新たな姿で歩み始めることになった。1938年には長崎造船所で巨大戦艦武蔵を竣工させ、1943年には零式艦上戦闘機の大量生産を開始するなど、軍需品の生産規模を段階的に拡大させ、太平洋戦争期の日本の軍需生産を支える中核企業としての位置づけが不動のものとして確立された。しかし戦後の連合国軍総司令部による財閥解体の方針のもと、三菱重工業は新三菱重工業・三菱日本重工業・三菱造船の三つの会社へと強制的に分割され、旧三菱グループの解体政策の象徴的な対象となった。

分割後の三社はそれぞれが東京証券取引所に独立して上場することとなり、以後約十五年にわたって全く別々の会社としてそれぞれ独立に運営される異例の時期が続くこととなった。1963年には三社の合併準備室を新たに発足させ、公正取引委員会による独占禁止法上の厳しい審査を経た上で1964年六月に歴史的な再合併を実現した。売上高三千億円規模という当時としては日本有数の大企業が再誕生し、戦前からの造船と軍需の両分野における長年の技術的蓄積を再び一つの組織の内部に集約することによって、戦後の防衛・エネルギー・航空宇宙という三つの政策連動型事業への本格的な展開基盤が制度的にも実質的にも改めて整うこととなったのである。

1953年、朝鮮戦争を契機とした米国の対日占領政策の根本的な転換によって日本国内での航空機の生産が再開されることとなり、三菱重工は名古屋の小牧工場において米ノースアメリカン社のF-86F戦闘機のライセンス生産に着手した。1961年までの三期にわたる累計の契約で合計三百機・約百八十億円分を防衛庁に納入し、以後F-104J、F-4EJ、F-15J、F-2、F-35と次々に後継機のライセンス生産を受注し続ける長期にわたる関係性が確固として形成されていった。黎明期における先行参入によって防衛庁との受注関係と製造ノウハウが早期に蓄積され、戦闘機の国内ライセンス生産は三菱重工と川崎重工の事実上の二社寡占という異例の構造が七十年以上の長期にわたって固定化されるに至った。

エネルギー分野においても政府依存型の寡占構造という同様の収益モデルが徐々に形成されていった。米ウェスチングハウスからPWR型原子炉技術の包括ライセンスを取得し、1970年の関西電力美浜原子力発電所一号機を皮切りに国内の原子力プラントの供給を本格的に開始した。火力発電の分野では世界最高水準の高効率ガスタービンとして知られるJ型およびJAC型シリーズを自社で独自開発し、国内外の電力会社との長期保守契約を梃子として顧客を囲い込む独自のビジネスモデルを展開した。参入障壁が純粋な「技術」ではなく「関係性と実績の長期的な蓄積」に基づいて形成される独特の市場構造こそが、三菱重工業の長年にわたる安定収益の本質的な源泉として働くこととなったのである。

防衛・エネルギー分野での圧倒的な寡占的地位とは対照的に、民間市場向けの大型プロジェクトにおいては撤退判断の決定的な遅れという深刻なパターンが何度も繰り返し発生することとなっていった。1975年に自主開発に着手したビジネスジェット機のMU-300は米国市場での販売不振に陥りながらも実に十年間にわたって事業が継続され、最終的には1985年にようやく撤退が決定されることとなり、同社の民間事業における組織的な課題の原型がこの時期に初めて顕在化した。2011年に受注した欧州向けの大型客船二隻は、設計変更の連鎖と工程管理の事実上の破綻によって推定二千五百億円という巨額損失を計上することとなり、民間大型プロジェクトにおける組織的な脆弱性が決算の数字として対外的にも露呈する厳しい結果となった。

2008年に設立された子会社の三菱航空機が主導したSpaceJet（旧MRJ）は、国産初のジェット旅客機として華々しく期待されたにもかかわらず、型式証明の取得に実に六度もの延期を重ねて累計一兆円規模の巨額損失を計上し、最終的には2023年に開発そのものの中止を余儀なくされた。これらの民間プロジェクトに共通する本質的な要因として、戦艦武蔵や零戦の製造で培った、最後まで突き詰めれば技術的に完成できるはずだという組織的な確信が、合理的な撤退の選択肢を経営会議の意思決定の俎上に載せることを心理的に困難にしている点が繰り返し指摘された。防衛・エネルギーでは市場リスクが限定的であるため顕在化しないこの組織的な傾向が、民間市場に参入した途端に露呈する構造的な経営課題となっていった。

2014年に日立製作所の火力発電事業と統合する形で三菱日立パワーシステムズを新たに設立したことは、世界市場におけるガスタービン複合サイクル発電すなわちGTCC分野での競争力強化を企図した三菱重工にとって戦略的に極めて重要な歴史的な一歩となった。2017年以降の経営の中心課題は、戦前から長きにわたって続いてきた造船事業と民間向け大型プロジェクトの整理を段階的に進めつつ、GTCC・原子力・防衛といった政府および電力会社向けの寡占事業の収益性を着実に高めていくという一貫した方向での事業構造の再編へと明確にシフトしていった。火力発電事業ではJ型およびJAC型のガスタービンを自社の独自技術として最大の強みとし、長期保守契約を通じた顧客囲い込みを継続的に徹底して進めた。

大型客船事業では2011年に受注した大型客船二隻の約二千五百億円に及ぶ巨額損失を経験した後、既存の受注残を静かに消化する形で事実上の撤退を段階的に進めることとなり、同時期に造船事業全体のリソース配分を商船中心から艦艇中心へと大胆に転換していった。2023年にはSpaceJet（旧MRJ）の開発中止を最終的に正式に発表し、2008年の三菱航空機設立以来実に十五年にわたる累計一兆円規模の投資とその失敗に対して、組織として初めて明確な終止符を打つ歴史的な決断に至ることとなった。民間航空機事業からの決定的な撤退の判断は、経営資源の防衛・エネルギー・宇宙という三つの寡占事業への一段の集中を制度的にも予算的にも可能にする前提条件として働くこととなった。

MU-300ビジネスジェットの撤退を1985年まで長く遅らせた歴史的な経験と、2011年から2018年にかけての大型客船事業における推定二千五百億円規模の巨額損失の計上、そして2008年から2023年にかけてのSpaceJet開発中止に至る累計一兆円規模の損失計上という三つの連続した民間大型プロジェクトの大きな挫折は、単なる個別案件レベルの失敗として処理されるものではなく、組織全体が共有すべき構造的な経営課題として2020年代の初頭には社内外で明確に認識されるに至った。経営陣は決算説明会の公式な場においても、民間市場における撤退判断の深刻な遅れという同社の宿年からの組織的な課題を率直に認める発言を幾度となく繰り返し行うこととなり、社外取締役からもガバナンス面での問題意識が継続的に提起されていた状況である。

最後まで突き詰めれば技術的に完成できるはずだという戦艦武蔵と零戦以来の組織的な確信が、合理的な撤退の選択肢を経営会議の意思決定の俎上に載せることを心理的に困難にするという構造的な課題に対して、2020年代前半の経営陣はガバナンス体制の見直しとポートフォリオ管理の徹底という形で組織的な対応を進めていった。2023年のSpaceJet開発中止を制度的なターニングポイントとして、民間市場における大型プロジェクトには慎重な姿勢で向き合い、ボーイング社向けの部品供給など既存の民間航空機関連事業については着実な増産と収益化に軸足を置く方針が経営会議レベルで明確化されることとなった。民間撤退の痛みは高い授業料となって組織に強く刻まれた。