1942年5月、長野県諏訪で有限会社大和工業が時計部品の加工を目的として設立された。当初はウオッチ事業を主業とする地場の小さな製造会社にすぎなかったが、1959年5月に服部時計店系列の第二精工舎諏訪工場から営業譲受を受け、有限会社諏訪精工舎へ商号を変更した。同年9月には株式会社へ組織変更し、セイコー系の時計製造会社としての地位を固めた。さらに1961年12月には国内製造会社として信州精器株式会社を設立した。これが後にエプソン株式会社となり、『EPSON』ブランドの起点となる子会社である。諏訪精工舎と信州精器という現在の同社の骨格につながる2つの源流が、1960年代初頭にほぼ同時に立ち上がった。

1960年代の諏訪精工舎は、服部時計店（後のセイコー）の製造パートナーとして機械式時計・クォーツ時計の精密部品を量産する傍ら、ウオッチ用水晶振動子やLSI設計といった周辺技術を蓄積した。ここで培った微細加工と水晶振動子の技術が、後にプリンター・プロジェクター・水晶デバイスという多角化の共通基盤となる。長野県諏訪は水と清浄な空気を要する精密加工に適した立地で、『東洋のスイス』と呼ばれる時計産業集積地の中核でもあった。セイコー系の精密加工技術を担う中心企業として、同社は諏訪で地歩を固めた。目の前の時計部品量産に集中しつつ蓄積された基盤技術が、次の10年で情報機器領域への横展開として花開く経路が用意された。

転機は1964年の東京オリンピックだった。諏訪精工舎は世界初の水晶式ポータブルプリンター『クリスタル・クロノメーター』を公式計時用に提供し、ストップウォッチと連動してタイムを紙へ印字する仕組みで国際的な技術評価を得た。この経験が1968年9月のミニプリンター事業開始につながり、1978年12月にはコンピュータ用プリンター事業として本格展開に入った。時計屋が片手間に請け負った計時用プリンターの提供が、次の主力事業の扉を開けた格好である。ストップウォッチの数字を紙に落とすという要求が、ウオッチ用精密機構と印字機構を結びつけた最初の実例となった。

1975年6月には非時計分野のカンパニーブランドとして『EPSON』（Son of Electronic Printer）を制定し、同年に液晶表示体事業、翌1976年に水晶デバイス事業を開始した。ウオッチ用として磨いた水晶振動子・液晶・LSIという三つの基盤技術を、時計の枠を超えて応用する戦略が1970年代に出揃った。1978年に投入したドットマトリクスプリンターMX-80は世界市場で大ヒットし、セイコーエプソンはパソコン周辺機器メーカーとしての地位を固めた。時計部品メーカーが情報機器企業へ変貌する骨格は、この10年で形作られた。時計単体の市場では成長の天井が見えているという経営陣の危機感が、この多角化を突き動かしていた。

1975年4月にEpson America、1979年11月にEpson Deutschland、1980年10月にEpson Electronics Trading（香港）と、プリンター事業の拡大と歩調を合わせて販売拠点を世界へ展開した。製造拠点も1968年のシンガポールのTenryuを皮切りに、1974年に香港のSuwa Overseas、1985年にアメリカPortland、1987年にイギリスTelfordへと広げ、欧米アジアの三極で生産と販売のネットワークを整えた。こうした海外網の整備が、プリンター事業の世界展開を支える土台となった。為替変動への耐性と現地顧客への対応速度を両立するため、販売会社と製造会社を分けて各地域に配置する体制を1970年代後半から1980年代にかけて短期で固めた。北米で固めたドットマトリクスプリンターMX-80の評価が欧州・アジアへ波及する経路を、販売・製造の両面で周到に用意した格好である。時計を売るネットワークから、情報機器を売るネットワークへ、販売網の性格そのものが組み替わる過程でもあった。

1985年11月、諏訪精工舎はエプソン株式会社を吸収合併し、セイコーエプソン株式会社へ商号を変更した。時計部品の源流会社と『EPSON』ブランドの情報機器会社が一つになり、現在の企業の骨格がこの瞬間に完成している。背景には、ブランド・販売網・製造リソースを一体運用しなければプリンター世界市場で戦えないという経営陣の危機感があった。分社体制を維持したままでは、先行する米HPやキヤノンに対抗する意思決定の速度を確保できないと判断した結果の統合である。統合後のセイコーエプソンは、時計で積み上げた精密加工技術と情報機器の販売網を自社内で束ねる体制に移り、以後のドットマトリクスプリンター・インクジェット・プロジェクターの連続投入を可能にする組織基盤を手にしている。

1989年1月、セイコーエプソンは高温ポリシリコンTFT液晶パネル技術を応用した液晶プロジェクター事業を開始した。液晶パネルの開発と量産化を自社内で行い、3LCD方式のプロジェクターはオフィス市場と教育市場でデファクトスタンダードとなった。プリンター・プロジェクター・水晶デバイス・半導体という4本柱の多角化構造が形成され、FY05の連結売上は1兆5,495億円、情報関連機器事業で9,460億円、電子デバイス事業で4,826億円という規模に達した。ウオッチ用液晶と水晶振動子の技術が、プリンターと並ぶ主力事業の柱へ姿を変えた時期にあたる。時計とプリンターの二本足から、デバイスを加えた三本足、さらにプロジェクターを加えた四本足へ事業の幅を広げつつ、本体であるウオッチ事業の比重を相対的に下げていく流れが定着した。

2003年6月には東証一部に上場し、持株会社セイコーグループからの資本的独立を進めた。上場と同時期に、電子デバイス事業、特に中小型液晶ディスプレイの収益性悪化が表面化した。世界的な液晶パネル価格の下落と、韓国・台湾メーカーの攻勢によって、日本勢のコスト競争力が目に見えて削られた時期である。2004年10月には液晶ディスプレイ事業を三洋電機との合弁で三洋エプソンイメージングデバイスへ分社、2005年10月には水晶デバイス事業をエプソントヨコムとして分社し、デバイス事業を切り出す動きが始まった。4本柱構造は外形上まだ残っていたが、電子デバイス事業の自前保有から距離を置く判断は上場直後から着手されていた。

FY05は営業利益257億円を計上したが、電子デバイス事業の構造問題で当期純損失▲179億円を計上した。FY06も純損失▲71億円、FY07でいったん黒字転換したが、リーマンショックが直撃したFY08は営業赤字▲16億円・純損失▲1,113億円という統合以来最大の損失となった。特別損失963億円の大半は電子デバイス事業の減損で、液晶・水晶・半導体の固定費構造が需要急減に耐えられなかったのが直接の原因である。4本柱の一翼が、世界金融危機を引き金に経営の重荷へ転化した格好である。プリンター・プロジェクターといった情報機器事業は相対的に踏みとどまっていたが、デバイス事業の赤字が全社決算をのみ込む規模となり、多角化による収益分散という従来の前提が崩れた瞬間となっている。この損失は、セイコーエプソンにとって事業ポートフォリオの前提を書き換える決算でもあった。

2007年6月に花岡清二から碓井稔へ社長が交代した。碓井はインクジェットプリントヘッドの技術者出身で、リーマンショック後の構造改革では電子デバイス事業の縮小とプリンティング事業への経営資源集中を一貫して進めた。2010年4月に中小型液晶事業の一部資産を譲渡、2011年7月には中国の水晶デバイス子会社全持分を譲渡、2013年2月には眼鏡レンズ事業を譲渡と、非中核事業の切り離しが続き、デバイス時代の資産を順次整理した。同時期のライバルが液晶・半導体領域にさらなる投資を続けていた中で、同社はプリンティングへの資源集中という逆張り気味の経営判断を選んだ。この判断が、数年後のFY14に過去最高益という数字で裏づけられる。

2014年3月期、構造改革の効果と円安の追い風を受けてセイコーエプソンは営業利益850億円・当期純利益837億円を計上した。FY14（IFRS初年度）は売上1兆863億円・営業利益1,314億円・当期利益1,126億円と統合以来最高益を更新し、電子デバイスの重荷を降ろしたエプソンという新しい収益モデルが数字で証明された。デバイス事業を抱えていた時期の収益のぶれから離脱し、プリンティング事業の収益力が前面に出る損益構造へ転換した。リーマンショック後の損失計上からわずか5年での業績反転で、碓井体制の下で進めた構造改革の成果が、はっきり数字に表れた。同じ業界で液晶・半導体事業の膨張を続けた他社が為替と価格下落の両方に苦しんだ時期と対照をなし、資源集中の判断が短期間で裏づけられた格好である。

2016年4月にはセグメント定義を「情報関連機器事業」から「プリンティングソリューションズ」「ビジュアルコミュニケーション」「ウエアラブル産業プロダクツ」の3事業へ再編し、事業ポートフォリオを再定義した。情報関連機器という包括的なくくりを解き、インクジェット・プロジェクター・産業用デバイスという成長領域別の切り方へ変えた。2017年2月にはエプソンイメージングデバイスを吸収合併して中小型液晶事業を終結させ、10年以上続いたデバイス事業整理の章が閉じた。デバイス中心の多角化から、プリンティング中心のインクジェット専業モデルへの軸足移動が、この段階で事実上完了した。

2018年6月、碓井稔から小川恭範へ社長が交代した。小川もピエゾ式プリントヘッドの技術者出身で、就任時のインタビュー（Phile-web 2020/4）で「長期的に本質的な価値の提供を」と繰り返している。短期業績よりも環境対応・省資源・省電力という長期テーマを掲げ、Heat-FreeテクノロジーやPaperLabといった独自ブランドで差別化を図る経営方針を示した。ハードウェアの売り切りに依存したプリンター業界の常識から外れた発信であり、技術者出身ならではのアプローチでもある。省資源・省電力という言葉を全面に出す経営は、業界他社の短期業績重視の空気とはかなり毛色が違っていた格好である。

就任後の業績は、FY17〜FY18に売上1.1兆円・営業利益650〜714億円と安定したが、FY19はコロナ直前の半導体・デバイス市況悪化で営業利益394億円まで落ち込んだ。2022年4月には株式1対2分割、監査等委員会設置会社への移行、東証プライム市場への移行と、ガバナンス強化を一括で進めた。同時期にフィリピンおよび長野県広丘事業所にインクジェット・プロジェクター・商業印刷向けの新工場を相次いで竣工させ、ハードウェアの供給能力を拡張した。コロナ特需で膨らむ需要への対応と、商業印刷領域への本格参入に備えた生産体制整備を同時に進め、小川体制が数年がかりで仕込んでいた投資計画が実行段階に入った。

FY21は在宅勤務によるプリンター需要増で売上1兆1,289億円・営業利益944億円、FY22は売上1兆3,303億円・営業利益970億円と連続成長を記録した。家庭用プリンター需要の盛り上がりで短期的な追い風を受けた格好である。ただしFY23はコロナ特需の反動とインク消費量の減少で営業利益575億円へ戻り、恒常的な成長エンジンがどこにあるのかという課題が表面化してきた。コンシューマー向けインクジェットの需要はピークアウトしており、成長領域を自力で作りにいく必要性が浮かび上がった格好である。コロナ特需で水増しされていた収益基盤の本来値が見えた瞬間でもあった。

2024年5月、小川は2026年度以降の長期計画で「人員を増やさず」（日本経済新聞 2024/5/21）固定費を削減する方針を表明した。収益性改善の主軸は固定費抑制とインクジェットの高付加価値領域、すなわち商業印刷・産業印刷への投資集中である。雇用を維持しながら利益を絞り出すモデルへの転換で、業界で一般的な人員削減を前提としない再構築の選択でもあった。2024年12月には「ラピダス出資の話あれば検討」（時事通信 2024/12/25）と述べ、国内半導体再編への関与方針を打ち出した。時計部品から始まった会社の射程が、半導体政策の議論にまで及ぶ水準へ広がった。固定費抑制と投資集中を並走させる経営路線は、業界内でインクジェット専業に舵を切った同社ならではの選択となっている。

2024年12月、セイコーエプソンは米Fiery, LLCを完全子会社化した。Fieryは商業印刷と産業印刷向けのデジタルフロントエンド（DFE、印刷機の前段階で画像処理とジョブ管理を担うソフト）で世界トップのシェアを持つ企業で、買収によりエプソンはインクジェットハードウェアの販売から、商業印刷ワークフロー全体を統合提供できる立場へ移行していく。プリンター本体の販売で戦ってきた会社が、印刷ソリューションの上流領域であるDFEまで取り込む構造転換であり、従来の延長線ではない踏み込みだった。DFEは印刷機の色管理・面付け・ジョブ管理など、印刷事業者が日々使う業務の中核ソフトにあたり、ハードウェア単体の競争から、ソフトとハードを束ねた業務ソリューション提供への切り替えを意味する買収である。

この買収は、コンシューマー市場の成熟という課題に対する答えでもあった。家庭用プリンター依存から脱却し、印刷機・ワークフロー・保守までを束ねた商業印刷ソリューションへ事業領域を拡張するためには、自社開発では時間が足りないという判断があった。Fieryの既存顧客である商業印刷事業者へのアクセスをまとめて獲得し、エプソンのインクジェット印刷機を上流から下流まで統合販売する体制の土台を整えた。時計部品加工から80年かけて築いた精密機器メーカーが、ソフトウェア領域を抱き込む印刷ソリューション企業へと姿を変えていく第一歩である。