セイコーエプソン の歴史

1942年5月、長野県諏訪に有限会社大和工業が時計部品の加工を目的として設立^[1]された。1959年5月には服部時計店系列の第二精工舎諏訪工場から営業を譲り受けて有限会社諏訪精工舎へ商号を変え^[2]、同年9月に株式会社へ組織を変更した^[3]。1961年12月には傘下に信州精器株式会社を設立し^[4]、時計部品の仕上げ加工を担わせた。実質的な創立者である山崎久夫元代表取締役は全国の大学を歩いて学卒者を集め^[5]、大学の正門前に腰をおろして目当ての学生が現れるのを待った^[6]と伝えられる。第二次大戦後に疎開先から引き揚げる第二精工舎の技術者へ、諏訪に残るよう説いたのも山崎氏^[7]であった。

時計を作るために必要な部品は、当時ほとんど手に入ら^[8]なかった。ぜんまい式の時代には時計用の工作機械さえなく^[9]、クオーツを開発したときも、低消費電力を特徴とするC-MOSや水晶発振子、1秒ずつ時を刻むステッピングモーターは世の中に存在しなかった^[10]。手に入る部品と材料で間に合わせる道を採らず、すべて自分達で苦しんで作ろうと決めたところから、部品と材料へさかのぼる内製化が始まった^[11]。1980年の時点で時計部品の内製化率は、種類の単位でみるとほぼ100%^[12]に達した。技術者の採用はエレクトロニクスと機械をそれぞれ35%ずつ、残りを物理・化学・金属に分け^[13]、専門の偏りを避けていた。

グループ全体の技術者は約1,000人で、うち大卒者は600人であった^[14]が、入社6年目あたりからグループリーダーとして開発テーマを与えられ、以後は自力で勉強して問題を解くことを求められた^[15]。エレクトロニクス出身のリーダーの下に機械出身者を置くというように専門を交差させ、学際・複合領域に強い技術者を育てる形^[16]が定着した。当時取締役だった安川英昭氏は、学校で学んだ専門は入社5年もすれば分からなくなる^[17]と述べた。中村恒也代表取締役は、時計王国スイスに負けない良い時計を作りたいという気持ちを、ぜんまいの時代から持ち続けてきた^[18]と語った。

1964年の東京オリンピックで、セイコーはオフィシャルサプライヤーとしてクオーツ時計を開発し、同時にその時計で計時されたタイムを印字するミニプリンター^[19]を開発した。東京五輪に使われた世界初の計時機械のプリンターで、開発の主役を務めたのは中村恒也氏と相澤進氏^[20]であった^[21]。時計という極限の空間に多くの機能を組み込む精密加工技術が、時計と関係のない事務機の側で生きた最初の場面である。1968年9月、信州精器はこの印字技術をもとにミニプリンター事業^[22]を始めた。翌1969年11月に発売した『EP-101』は世界初の商品で、当時のコンピュータや電卓の出力装置はブラウン管しかなく高価であったため、需要は一気^[23]に広がった。

社名の EPSON は、この EP に息子を意味する SON を続けた語^[24]である。相澤進専務は後年、EP-101 を時計のパーツ屋が情報機器メーカーへ走り出した記念碑的商品^[25]と呼んだ。液晶表示体の開発と商品化はミニプリンターが市場を席巻する絶頂期に始動し、電卓・腕時計・各種ゲーム機へ用途を広げて世界首位のシェ^[26]アを得た。1973年11月には半導体事業^[27]、1976年7月には水晶デバイス事業を始めた^[28]。1968年8月にはシンガポールに製造会社Tenryu（Singapore）Pte. Ltd.を^[29]、1974年2月には香港にSuwa Overseas Ltd.を設けた^[30]。

1975年6月、『EPSON』が非時計分野のカンパニーブランドとして制定^[31]された。同年4月にはアメリカに販売会社 Epson America を設け、同じ年に眼鏡レンズ事業^[32]も始めた。部品を作る限りは完成品の陰に隠れ、作り手の名前が客の目に触れるこ^[33]とはない。ミニプリンターを商品化したときから、自社ブランドの製品を最終利用者へ届けることが会社の願いであったと、合併直後の記録に残^[34]された。SEIKO を冠さずに別の名前を立てることは、時計を扱う服部時計店とは別に、販売網を自前で組むことを意味した。

ブランドを立てるだけでなく、売り方の狙いも他社と分けた。開発の方針は模倣をしないことに置かれ、大衆化と若者という二つの的^[35]に絞られた。1978年12月にはコンピュータ用プリンター事業を始めており^[36]、その前段では会計事務所向けのオフィスコンピュータを独自ブランドの第一号として送り出し、発売から1年でシェア40%を取った^[37]。相澤進氏は、プリンタや液晶表示体では世界のエプソンであってもコンピュータ本体では無名であり、他社と同じことをやっていては勝負にならないと述べ^[38]、汎用機が常識だった市場に、あえて用途を限った専用機を並べた^[39]。

1980年に発売したパソコン用ターミナルプリンター『MP-80』が、EPSON の名^[40]を決めた。開発者たちは、オーディオのシステムコンポの発想をもとに、コンピュータの周辺機器としてのプリンターを本体から切り離して単独の商品にした^[41]と語った。この機種は日本で60%、世界市場でも40%のシェアを取り、国内外のパソコンメーカーからOEMの申し出^[42]が相次いだ。1980年の時点で信州精器は SEIKO を使わずに EPSON を確立し、そのプリンターで世界の約7割のシェア^[43]を固めた。売上高480億円・従業員2,000人・プリンター生産量450万個で、親会社である諏訪精工舎の売上高1,000億円のおよそ半分に届い^[44]ていた。

1979年の諏訪精工舎グループ8社の申告所得は合計279億円^[45]に達した。分社経営を採らずに1社で事業を展開していれば、申告所得の順位で56位に並んだ計^[46]算になる。セイコーグループ全体の申告所得は545億8,100万円で、服部時計店グループが104億9,200万円、精工舎グループが39億1,100万円、第二精工舎グループが122億4,900万円であり^[47]、諏訪精工舎グループが最も大きかった。グループの売上構成比はウオッチが63%、ウオッチ以外が37%で^[48]、諏訪精工舎の中村恒也代表取締役は、拡ウオッチ分野の比率が50%に達するのは時間の問題だと読んでいる^[49]。

1985年11月、諏訪精工舎はエプソン株式会社を吸収合併し、セイコーエプソン株式会社へ商号^[50]を変えた。売上高約3,000億円・従業員約7,000人の会社^[51]である。エプソンの売上高は1975年の282億円から1982年に1,000億円、1984年度には1,500億円を超えており^[52]、独自ブランドと別の販売会社で突出した子会社にブレーキをかける意味があったという見方も当時からあった^[53]。液晶カラーテレビでは諏訪グループとセイコー電子工業が『テレビアン』『マイチャンネル』として同じ商品を別の名で売り合っており^[54]、新しい社名に落ち着くまでには曲折があったとも伝えられる。

エプソンがパソコンの開発に取り組み始めたのは1980年^[55]である。1985年には海外向けにIBM互換機を発売し、ライバルより安い価格を武器に一時は米国市場で第5位のシェ^[56]アを得た。1984年度の売上高1,570億円のうち65%が輸出で、部品を除いた完成品だけに絞れば輸出比率は80%に達し、その7割近くが米国向け^[57]であった。全米を12地域に分け、各地域に現地業者との共同出資会社であるディストリビューターを1社ずつ置き、その下に約2,000社のディーラーを配する販売網^[58]が、この伸びを支えた。

1987年3月、エプソンは日本電気の『PC-9801』シリーズと互換性を持つ『PC-286モデル1、2、3』^[59]を発表した。日本電気は東京地方裁判所へ製造販売差し止めの仮処分を申請し、エプソンは4月にこの3機種の製造と販売の中止を発表して『PC-286モデル0』を出荷した^[60]。両社は同年11月に和解した^[61]。モデル0の価格は35万7,000円で、ほぼ同じ機能の日本電気製品が39万8,000円から43万3,000円であったから、5万円^[62]以上安い。同年12月にはラップトップ型の『PC-286L』を日本電気に先駆けて^[63]発売した。1989年6月に出した『PC-286 NOTE EXECUTIVE』はA4判で厚さ35ミリ、重量2.2キログラム、価格は45万8,000円^[64]である。当時の携帯用パソコンは重さ9キロ前後が中心^[65]であった。

互換機は本家に対して価格か機能のどちらかで先行しなければ立ち^[66]行かない。エプソンの互換機は発売1年目に6万台、次の年に12万台と伸びたが、その後は3万台、9万台と振るわ^[67]なかった。同じ期間に日本電気は40%前後の伸びを続け、1990年5月には累計販売台数300万台^[68]を突破した。1987年ごろ、パソコンに載せるMPUがインテル286からより処理能力の高い386へ移ろうという時期に、286搭載機が好調だったことがかえって移行を遅らせ、在庫の山を築いた^[69]。当時パソコン事業を立ち上げた木村登志男氏は、経営判断のミスが積み重なり勝ち馬に乗れなかった^[70]と認めた。

1988年末、中村恒也社長は1993年までにフロンの使用を止める^[71]と決めた。1987年に採択されたモントリオール議定書が定める削減日程よりも早い目標^[72]である。半導体や液晶の歩留まりは洗浄の確かさに支えられ、人体に無害で洗浄力の高いフロンは精密部品の現場に広く行き渡っ^[73]ていた。1988年度の使用実績は1,400トンで^[74]、内訳は眼鏡用レンズなどの光学部門が約4割、液晶パネルなどの表示体部門が2割、時計部品やディスクドライブ部品などの精密部品部門が2割を占める^[75]。用途では水切り乾燥が62%、洗浄が30%^[76]であった。

フロンは万能な溶剤で、コストも製品原価に大きく反映するほどではなかったため、問題が持ち上がるまで全社でどれだけの量を使っているかさえ把握されてい^[77]なかった。1988年8月に社内調査委員会『フロンレス推進委員会』が動き^[78]、同年12月には生産技術本部内の専従組織『フロンレス推進センター』が長野県茅野事業所に置かれた。専従者はわずか6人である^[79]。洗浄工程の要否をTQCの手法で点検して6%、水切り乾燥をスピンドライヤーへ切り替えて26%、蒸散防止と回収の徹底で18%を削り^[80]、1989年末には月次の使用量が年換算で700トンとピークの半分になった^[81]。1990年度中にはさらに前年度から半減させ、年間300トン台に持っていく計画^[82]であった。

現場の管理による削減はここで限界に達し、代替技術の確立と、200社ほどある外注企業への導入という難所が残った^[83]。フロンレス洗浄装置は外注先の付加価値や生産性に直接は寄与せず、純水洗浄に必要な排水処理装置まで含めれば負担は重い^[84]。推進センターは外部の機械メーカーと組んでできるだけ安価な洗浄機械の共同開発に取り組み^[85]、自社の脱フロン技術を公開する道を選んだ。中村恒也社長は、地球規模の問題に関しては競争よりも協調が第一であり、本当の競争は製品開発で行うべきだと語った^[86]。セイコーエプソンは1993年に全世界でのフロン全廃^[87]を達成した。

1991年3月期、セイコーエプソンは初の減収減益となった^[88]。単体の売上高は前年度比3%減の4,569億円、経常利益は201億円^[89]で、前期の1990年3月期に記録した過去最高の261億円から落ち込んだ^[90]。情報機器事業の売上高は1989年度の2,380億円から1990年度に2,060億円^[91]へ減った。安川英昭社長は後年、かつて分社化していたことが大失敗であったと述べ、分社した各社の社長の力の差によって業績が非常によいところとルーズなところに分かれてしまった^[92]と振り返った。会社は1990年に分社制をすべて廃止し、1991年にもとの事業部制へ戻した^[93]。

1991年1月にはコンピューター、プリンター、周辺機器の3事業本部を束ねる情報機器システム事業統括を新設し^[94]、営業畑出身の土橋光広専務を充てて、情報機器事業に関する決裁を一人に集めた^[95]。7月には副本部長や副事業部長、次長など権限のはっきりしない中間的な役職を原則として廃止した^[96]。諏訪周辺に22カ所へ分散していた倉庫は、建屋の費用だけで25億円を投じた長野県塩尻市の広丘事業所^[97]へ集約した。同年6月、安川英昭氏が中村恒也社長の後を継いで社長^[98]に就任した。11月には土橋光廣専務がエプソン販売の社長へ移り、製造と販売の双方を土橋氏が取り^[99]仕切った。

1992年3月11日の労使交渉の席で、安川英昭社長は会社をめぐる環境が極めて厳しく、このままでは来期に11億円の赤字が出そうだと述べた^[100]。赤字になれば創業以来初めてで、直接の原因は国内外の経営環境の悪化で収益源のパソコン事業が3割近く減収したことにあった^[101]。1992年3月期の単体売上高は4,707億円、経常利益は58億円で、前期の201億円の3割^[102]に満たない。安川英昭社長は前年にパソコン部門の陣容へ半減指令を出しており^[103]、開発や設計など500人体制だったコンピュータ・システム事業部から200人をプリンターなど成長性の高い他事業部へ移して300人という枠を決め^[104]、事業部内の7つの部を3つに統合した^[105]。1991年度の国内パソコン出荷台数は前年度比2割減の約23万台で、パソコン事業は赤字^[106]であった。

インクジェットプリンターで、キヤノンはノズルの吹き出し口に取り付けたヒーターでインクを熱し、気泡にして噴射させる方式を採る^[107]。エプソンはこの特許に触れないよう、電気を加えると拡張するピエゾ素子でインクに圧力をかけて噴射させる方式を開発した^[108]。熱でインクが変質する心配がないため、インクの改良を進めやすいという性質^[109]が伴った。1994年からカラー製品を開発し、1995年以降は消費者向けに『カラリオ』というブランド名で売り込^[110]んでいる。1995年末の国内シェアはキヤノンと40%強で拮抗し、米ヒューレット・パッカードが約15%^[111]で続いた。解像度は300〜600dpiが主流のなかで、中級機にいち早く720dpiを載せ、数年のうちに国内市場で首位^[112]に立った。

1996年末に写真並みの品質で印刷できることをうたって発売した『PM-700C』^[113]は、木村登志男専務がエプソン史上で空前の大ヒット商品と呼ぶ売れ行きとなり、後継機を含めてシェアは55%に達した^[114]。1997年以降、国内のプリンター市場はエプソンの独り勝^[115]ちが続く。業績も戻り、1997年度の単体売上高は前期比30%増の8,151億円、経常利益は同338%増の514億円で最高益を更新した^[116]。1999年の年末商戦では10億分の1ミリリットルを指すピコリットルを単位にインク滴の細かさを競い^[117]、エプソンとキヤノンが4ピコリットル、日本ヒューレット・パッカードが5ピコリットルの新製品を投入した^[118]。

安川英昭社長は、利益が出なければ潤沢な試験研究も十分な投資もできないと管理者層に説き、最初は守銭奴ではないかと言われたと振り返った^[119]。事業部長は業績の良し悪しにかかわらず原則5年で異動させ、他の事業部にどれだけ貢献したかを評価^[120]に加えた。1993年には日本電気の98互換機による国内パソコン事業から撤退し^[121]、同年11月にIBM互換パソコンの直販会社エプソンダイレクトを長野県松本市に設けた^[122]。1995年からはパソコン事業を子会社のエプソン販売へ移し、フロッピーディスクドライブやハードディスクドライブなどの記録媒体事業から^[123]撤退した。1997年末には、商品企画・設計開発・製造の順に仕上げる手順を改め、企画と設計開発と販売を一括りにしてオフィスや消費者など対象市場別に分ける事業センター制へ移した^[124]。1998年3月末には59万8,000円のカラーレーザープリンター『LP-8000C』^[125]を発売した。

1990年代に入って小型液晶パネルの用途はポケベルとパチンコ台向けにとどまり、ノートパソコン用の白黒大型液晶では1993年に大赤字^[126]を出した。そこへ現れたのがノキアやエリクソンなど新興の携帯電話メーカーで^[127]、1994年、エプソンは複数あった液晶の事業部を統合して携帯電話向け製品に開発の照準を絞った^[128]。以後は設備投資額の半分以上、累計にして約2,000億円をこの分野へ振り向けた^[129]。ドライバーICは自社の液晶パネルと相性を合わせて開発し、海外メーカーに採用されたことで、他社の液晶パネルの側がエプソンのドライバーICに相性を合わせる^[130]ほどになった。1999年度のデバイス事業の売上高は前年度比約30%増で2,300億円に迫る見込みとなり^[131]、携帯電話用のSTN型液晶パネル、パネル用のドライバーIC、時刻表示用の水晶振動子、プロジェクター用の高温ポリシリコン液晶パネルの4つで世界首位を取った^[132]。

1999年3月期の単独売上高は8,247億円、連結では約1兆500億円、単独の経常利益は523億円で、売上規模なら石川島播磨重工業、利益額では京セラと並ぶ会社が非公開のまま^[133]であった。海外での生産と販売は連結売上高の7割を超え、インクジェットプリンターをてこに年1,000億円以上の設備投資を続け^[134]ていた。2001年の東証一部上場が有力とみられ、時価総額は1兆円を上回る^[135]とも言われた。2001年4月、草間三郎氏が社長に就き、安川英昭氏は会長^[136]へ退いた。ITバブルの崩壊で携帯電話向けは急に失速し、2001年度の電子デバイス部門は23%の減収となる^[137]。ノキアへ納めた携帯電話向けの液晶パネルからは大量の不良品が見つかり、草間三郎社長は即座にフィンランド^[138]へ飛んだ。同年秋に予定していた上場は市況の悪化で延期され^[139]、2002年3月期の連結は経常利益193億円に対し当期純損失184億円に沈んだ^[140]。

草間三郎社長は事業の残し方を購買の順位で説いた。大手企業は少なくとも3社購買、アメリカの会社は5社購買が普通で、成長にブレーキがかかると5社を3社にするため、1番手2番手につけていれば数はあまり減らないが、4番手5番手は完全に切られてゼ^[141]ロになる。低温ポリシリコン液晶では自社が先行してソニーや三洋電機から特許料を得ていたが、追いついた会社と差がついていないとして着手を認め^[142]なかった。2002年10月には、2000年に米テキサス・インスツルメンツから買収した液晶周辺ICの主力生産工場エプソン鳩ケ谷^[143]を閉鎖した。2001年度は液晶を自社の完成品へ載せるシャープの方が電子デバイス全体で27%減とエプソンより落ち込みが大きかった^[144]が、2002年度上期はシャープが18%の増収を確保する一方、エプソンは13%の減収で、全社でも単独29億円の経常赤字となった^[145]。

2003年1月、草間三郎社長就任後初の中期経営計画『SE07』を社内^[146]に発表した。草間三郎社長はこれをデバイス戦略の180度の転換と呼び、これからはコア技術に忠実に製品を作る、落下傘型の事業はやらないと語った^[147]。電子デバイス事業は、各種プリンターやビデオプロジェクター、プロジェクションテレビといった自社の完成品を生み、その市場競争力を高めるための役へ置き直され^[148]、基幹デバイスにならないものは縮小・撤退の対象となった^[149]。同年6月24日、セイコーエプソンは東京証券取引所第一部へ株式を上場した。公募価格2,600円を大幅に上回る3,690円の初値をつけた^[150]。幹事証券が3週間かけて回った国内外150の機関投資家は、ほぼ全員^[151]が参加した。

上場を視野に入れたのは、安川英昭氏が社長に就任した1991年^[152]である。話が最初に持ち上がったのは1987年で、この年にグループ総帥の服部謙太郎氏とエプソン社長だった服部一郎氏が相次いで他界し、立ち消え^[153]となっていた。上場時点の営業利益率は、2002年度で3.7%^[154]であった。プリンターで競合するキヤノンが2003年度の第1四半期に16%を上げていた^[155]のに対し、草間三郎社長は現状は最盛期の6割の回復にすぎないと述べ、2007年度に営業利益率7〜10%、2000年度の営業利益1,041億円の水準へ戻すことを掲げた^[156]。2004年、エプソンは低温ポリシリコンTFT液晶やデジタルカメラ向けに強みを持つ三洋電機と自社の中小型液晶部門を統合し、事業規模を約3,600億円ま^[157]で広げた。2005年4月、花岡清二氏が社長に就任し、草間三郎氏は会長^[158]へ移った。

統合の直後にあたる2005年と2006年、中小型液晶は年率2割を超える価格下落に見^[159]舞われた。エプソンの中小型液晶の8割は携帯電話向けで、単価は1年で約30%下がり、期待した高価格製品の売れ行きも想定を下回って工場の稼働率^[160]が落ちた。2006年3月期は1年間に4度の業績予想の下方修正を出し、近年5%程度を保ってきた営業利益率は1.7%^[161]に急落した。半導体事業を中心に約450億円のリストラ損失を計上し、当期純損失は179億^[162]円となる。花岡清二社長は、1年間に4度の業績下方修正はただただ自分の不徳の致すところだ^[163]と述べた。2006年3月には財務全般を取り仕切ってきた木村登志男副社長らが辞任し^[164]、2008年6月には碓井稔氏が社長に就いた^[165]。

2009年3月期、売上高は前期の1兆3,478億円から1兆1,224億円へ落ち、営業損益は16億円の赤字、当期純損失は1,113億円に達した^[166]。従業員数も8万8,925人から7万2,326人^[167]へ減った。中小型液晶を担うエプソンイメージングデバイスは2006年12月に三洋電機との合弁から100%子会社へ変わり、全国に散っていた約200人を長野県松本市へ集めていた^[168]。2010年4月、セイコーエプソンは中小型液晶ディスプレイ事業資産の一部^[169]を譲渡する。2003年1月に基準を掲げてから、中小型液晶を手放すまでに7年余り^[170]を要した。水晶デバイス事業も2005年10月に会社分割してエプソントヨコムとし、2012年4月に営業機能を本体^[171]へ戻した。2010年3月期も当期純損失197億円^[172]を計上した。

2011年度は震災と円高で3度の業績下方修正を強^[173]いられた。碓井稔社長は、成熟市場の国内ではオフィスプリンタ分野に本格進出し、新興国では大容量インクモデルなど独自品を投入して、2014年度に売上高1兆円を狙うと表明した。当時の見込みは8,800億円であった^[174]。2013年2月には眼鏡レンズ事業^[175]を譲渡した。碓井稔社長は後年、2012年までは毎年のように円高が進んで非常に苦しかったが、その中で新型プリントヘッドや大容量インクタンクモデルの開発を進め、その成果が2012年後半から出てきたことが高収益につながったと振り返った^[176]。

2014年3月期の売上高は1兆36億円、営業利益は850億円、2015年3月期は売上高1兆863億円、営業利益1,314億円^[177]となった。エプソンのプリンターはピエゾ方式の独自のプリントヘッドを使っており、耐久性が高く、大量に印刷しても故障が起^[178]きにくい。碓井稔社長は、最も障害になるのはプリンタを安く売ってインクやトナーで儲けるという既存の商売の形であり、印刷コストが安く済む大容量インクタンクプリンタへ移れば皆で市場を広げられると述べた^[179]。競合の参入自体は悪い話ではないという判断^[180]である。2017年2月にはエプソンイメージングデバイスを吸収合併して解散させ、中小型液晶の事業は社内か^[181]ら消えた。2023年3月期の売上高は1兆3,303億円、営業利益は970億円^[182]に達した。

インクカートリッジの代わりに大容量インクタンクを載せたプリンターは、新興国で市場を作ったあと先進国^[183]へ広がった。2018年度には販売台数に占める先進国の比率が10%を超え^[184]、2019年度は1,020万台、2022年度は1,420万台を販売目標に置いた^[185]。碓井稔社長は、通常のインクジェットがヘッドを動かして紙にインクを塗るのに対し、複数のヘッドを1列に並べてそこへ紙を通すラインヘッドでは印刷速度が劇的に増すと説明した^[186]。1分あたりの印刷枚数は従来のインクジェットが約24枚、レーザープリンターが約50枚で、ラインヘッドはさらにその倍^[187]を可能にする。レーザープリンターをインクジェットへ置き換えてオフィスの印刷を変えることが、この時期の目標に据^[188]えられた。2016年3月には長期ビジョン『Epson 25』を掲げ^[189]、2022年4月には東京証券取引所の市場区分見直しで市場第一部からプライム市場へ移った^[190]。

2020年4月、小川恭範氏が社長^[191]に就任した。1月末に社長就任が発表された時点では、新型コロナウイルスの感染拡大がここまで広がるとは思っていなかっ^[192]たという。在宅勤務と在宅学習で欧米や中国の販売台数は伸びた一方、大容量インクタンクモデルを中心に伸びてきた東南アジアや南米は、小売店の休業もあって販売が厳し^[193]くなった。オフィス向けでは、インクジェットがレーザープリンターより消費電力が少なく、印刷が速く、メンテナンスの回数も減ることを売り物にした^[194]。産業用ロボットのうちスカラロボットでは長年首位を保ってきたが、日本勢の半額に近い2万元割れで攻めた中国のイノバンスに2023年に逆転^[195]された。

2024年9月19日、セイコーエプソンは米国のプリンター向けソフトウェアメーカーであるFiery社を約845億円で買収すると発表し、12月に手続き^[196]を終えた。過去最大規模の買収^[197]である。売上高の約7割はプリンティング事業が占め、その大部分は家庭やオフィス向けのインクジェットプリンター、残りが産業用印刷関連^[198]であった。エプソンはインクジェットヘッドの外販を急速に伸ばす一方でソフトウェアの開発は弱点で、自社製品の一部にFiery社のシステムを購入して組み込ん^[199]でもいた。Fiery社はキヤノンやリコーにもシステムを売っており、買収の狙いについてエプソンからの発信はほとんどなく、競合他社からは狙いがわからないという声^[200]が上がった。発表から6週間後、エプソンは自社のプリントヘッドとFiery社の技術を組み合わせれば、ハードウェアに加えソフトウェアと印刷ワークフローまで含めた一貫した製品を提供できる^[201]と説明した。