1874年に三井組は岐阜県の神岡鉱山を明治政府から払い下げを受け、非鉄金属の鉱山経営に参入した。神岡鉱山は国内最大の亜鉛産出量を誇る優良な鉱山であり、三井財閥の鉱業部門を長期にわたって支える収益の柱として重要な役割を果たした。1892年には三井鉱山合資会社を設立して鉱山と炭鉱を一体運営する体制を整備し、1913年には大牟田に亜鉛製錬工場を新設し、神岡で採掘した亜鉛精鉱を社内製錬所で電気亜鉛地金まで仕上げる垂直統合型の生産体制を整えた。非鉄金属の川上から川中までを自社内で統合的に管理する事業モデルは当時としては先進的で、明治後期から大正期にかけての三井財閥の成長を下支えする重要な産業基盤となった。こうした垂直統合型の経営基盤は継承される同社の事業モデルの原型として位置づく意義を持つ。

戦後の財閥解体の過程を経て、1950年に三井鉱山の非鉄金属部門が三井金属鉱業として分離発足するという戦後再編史の節目を迎えた。発足当初は「神岡鉱業」という商号を用いていたが、1952年には三井金属鉱業へと商号変更を行い、同年には東京証券取引所への上場を実現して独立企業としての歩みを開始するた。三井財閥の一員として蓄積されてきた鉱山経営と製錬技術の高度なノウハウは、独立後の事業拡大の強固な基礎として継承される形で機能し、戦後復興期の旺盛な非鉄金属需要に応える生産体制が社内で整備されていくた。資源素材産業の再編が進む戦後の日本経済の中で、三井金属鉱業は神岡鉱山という強みを武器に独立後も業界内で存在感を高めていく道筋を辿った。

1960年代に入ると三井金属鉱業は事業の多角化を加速させ、1962年には伸銅事業部とダイカスト事業部を新設して亜鉛・銅地金を素材から板・条・ダイカスト製品まで自社内で加工する川下事業を立ち上げた。1964年にはペルーのワンサラ鉱山の権益を取得ことで海外資源開発にも参入し、1967年には八戸製錬を設立して亜鉛製錬の生産拠点を神岡・彦島・八戸の三拠点体制へと拡張した。国内最大の亜鉛鉱山である神岡を擁する強みを最大限に活かしながら、製錬から加工までの垂直統合を深化させる時期として高度成長期の三井金属は歩み、非鉄金属の総合メーカーとしての事業基盤が強化されていった。経営陣は国内需要の拡大と海外での権益獲得を並行して進める成長モデルを描き、戦後復興期からの経営方針としてこの方向性を社内に定着させていった。

一方で1972年にはイタイイタイ病の補償問題が表面化し、三井金属鉱業は無配転落という経営状況に追い込まれる、公害対策と経営再建を同時に進める難題に直面した。神岡鉱山からの排水に含まれていたカドミウムが富山県の神通川流域で長年発生していた健康被害の原因とされ、三井金属は被害者への補償に応じるという重い決断を下した。公害問題は同社の社会的信用に深い傷を残す、以降の経営判断でも環境対策が重要な制約条件として常に意識されるようになり、基幹事業である神岡鉱山の将来計画を左右する深刻な構造要素として長く経営陣の念頭に残り続けた。戦後高度成長の負の側面として記憶された公害問題は、資源企業としての三井金属の経営哲学にも深い影響を及ぼすた。

1972年のイタイイタイ病補償は、同じ年に進行した円高局面と重なって神岡鉱山の国際競争力低下を顕在化させ、長らく収益の柱であった鉱山事業が構造的な課題に直面する転換点となった。三井財閥の鉱業事業として1874年以来積み上げられてきた神岡の長年の隆盛は、環境規制の強化と為替変動という外部環境の変化で不可逆的な縮小局面へ入り、非鉄一貫体制という事業モデルの抜本的な見直しが経営陣に突きつけられる時代の到来を強く予感させる象徴的な出来事となった。経営陣は戦後の三井金属を支えてきた事業構造の持続可能性について初めて根本的な疑問を突きつけられ、以後の事業転換の必要性の議論が始まる契機となっていった。

1971年のニクソンショックによる円高の進行は国内鉱山の国際競争力を低下させる要因となり、三井金属も例外ではなかった。同社は世界有数の亜鉛産出量を記録する神岡鉱山を擁していたため、他の国内同業他社よりも数年遅れて縮小判断に至るかたちで対応が後手に回る局面が長く続いた。1978年には一時帰休を実施して規模縮小を開始し、1981年には再建計画を策定して人員削減に踏み切る経営判断が下された。1985年のプラザ合意で円高が進行すると経営状況は一段と悪化し、1986年には希望退職者の追加募集を行う形で人的リストラの規模が拡大した。この時期の縮小局面は神岡鉱山を抱える三井金属鉱業にとって創業以来の重大な経営危機であり、会社の進路を問い直す試練として社内に記憶された。

同年には神岡鉱山を完全子会社の神岡鉱業として分離する組織再編が実施され、鉱山事業を本体から切り離すことで機動的な縮小判断を可能にする経営体制が整えられた。以降も1994年には鉱石からの鉛精錬を中止し、1995年には人員の二割削減を柱とする神岡再建計画を策定するなど、縮小の歩みが途切れることなく続けられた。そして2001年6月には鉱石の採掘それを中止し、1874年の三井組による払い下げから約百三十年にわたる神岡鉱山での連続的な鉱石採掘の長い歴史についに区切りがつけられることとなった。この決定は単なる一鉱山の閉山にとどまらず、三井金属鉱業という会社の事業基盤が組み替わる過程の節目として位置づく転換点であった。

神岡鉱山の縮小は単なる一事業所の閉鎖ではなく、三井金属鉱業という会社の事業構造の根本的な組み替えを意味する歴史的な節目であり、資源会社としてのアイデンティティから事業モデルへの移行を不可避の経営課題として突き付ける契機となった。二十三年という長い時間軸で人員削減・坑道閉鎖・地域対応を順次実行した経験は、後年の経営判断の構造改革の実行手法としても社内に蓄積され、慎重さと粘り強さを特徴とする三井金属鉱業の経営スタイルを形成する重要な経験となった。視点で事業の撤退と新規事業の立ち上げを並行的に進める経営哲学は、この23年の縮小局面を通じて組織の遺伝子として定着し、以後の経営改革の意思決定の基礎として繰り返し参照されていった。

鉱山縮小と並行して三井金属鉱業は新規事業の開拓を戦略的に進め、1976年には米国でOak-Mitsui社を設立してプリント基板向け銅箔の現地生産を開始することで電子材料分野への参入の重要な第一歩を刻んだ。1980年には三井金属箔を吸収合併する形で上尾銅箔工場を設置し、国内での銅箔生産体制を整備した。半導体産業の成長と並行して銅箔需要は右肩上がりに拡大し、プリント基板の微細化要求に精密に対応した高品質な銅箔が三井金属の新たな収益源として定着していく中で、鉱山時代に培った金属加工技術が新分野でも通用するとの確信が社内に広く生まれた。電子材料分野への進出はその後の会社の命運を左右する戦略となった。

1989年には半導体向けTABテープ（テープオートメーテッドボンディング）の製造子会社を設立し、電子材料分野への事業展開を深化させる動きを加速させていった。TABテープは半導体パッケージングの高密度化に不可欠な機能部材として需要を伸ばし、銅箔と並ぶ電子材料事業の柱に成長した。鉱山経営で長年培われてきた金属の純度管理や表面処理技術が電子材料の品質要求と高い親和性を示し、資源会社としての技術資産が新分野への展開に有効に転用されていく好循環が社内で生まれることとなり、経営陣も電子材料への経営資源の集中を決断する根拠を得ていった。こうした技術的な連続性が事業転換の実現可能性を担保する重要な前提となった。

自動車部品分野でも1987年に米国でGECOM社を設立して現地生産を開始し、1995年には排ガス浄化触媒の海外生産を本格化させることで、電子材料と並ぶ第二の事業の柱として育成が進められていった。2001年には中期経営計画「MAP500」を策定し、電子材料をコア事業に据える方針を社内外に宣言する形で、資源会社としての伝統的な自己定義から電子材料メーカーへの転換が経営計画上でも公式に確立されることとなった。この一連の戦略転換が後年の業績回復と成長局面への布石となり、長年の鉱山縮小と同時並行で進められた新規事業の育成が資源素材企業における事業転換の成功事例として日本の産業史に残る注目すべき事例へと変貌していく礎が築かれていった。

2000年代に入ると三井金属鉱業は事業ポートフォリオの再編を加速させ、2003年には大井製作所を完全子会社化して自動車部品事業のサプライチェーンを強化する動きを進めていった。2006年にはペルーでパルカ鉱山の操業を開始する一方、2010年には伸銅事業を住友金属鉱山と統合ことで経営資源の選択と集中の方針を公表した。同年にはペルーのカセロネス鉱山の権益を共同で取得するなど、海外資源開発でも選択的な投資戦略を継続し、資源事業の残存部分についても収益性を重視した運営が貫かれた。選択と集中の方針は経営企画部門を中心に精緻化され、国内外の事業ポートフォリオの最適配分を追求する動きが2000年代を通じて持続的に実行されることとなり、資源と電子材料のバランスを取りながらの経営が定着した。

しかし2009年3月期にはリーマンショックの影響を受けて最終赤字へと転落し、非鉄金属市況の変動が業績に与える影響の大きさが浮き彫りになる厳しい局面を経験した。事業構造として電子材料の比重を高めつつも、金属市況への構造的な依存を脱却することはできない二層構造が社内に残されていたのであり、この課題はその後も2010年代を通じて経営陣が意識し続ける長期的な論点として残存した。市況の振幅に対する耐性を高めるためのポートフォリオ再編は進められたが、金属事業の規模が大きい同社にとって完全な脱却は容易なことではなく、複数の戦略オプションの検討が長く続けられた。この試行錯誤の経験が後年の銅箔事業への集中投資につながっていった。

2010年代後半には銅箔事業の構造的な強みが顕在化し、プリント基板の微細化要求の高まりと高周波対応の需要拡大を背景として、MicroThinやVSPといった高付加価値品の需要が堅調に推移した。電子材料事業の収益貢献度が年々高まる中で、三井金属は資源企業としての性格から先端材料メーカーとしての性格へと比重を移し、市況変動の影響を緩和できる事業構造を獲得した。この時期の電子材料事業の着実で堅実な積み上げが、後年のAIサーバー需要による爆発的な業績拡大を可能にする土壌を形成し、2020年代後半の事業の飛躍の前提条件となっていった。経営陣が鉱山縮小以来取り組んできた電子材料への集中戦略は、実を結ぶ状況となった。

排ガス浄化触媒事業は2015年前後から白金・パラジウムなどPGM金属の価格変動リスクを抱えながらも、自動車業界の環境規制の強化を追い風として安定した需要を確保し続ける事業となっていった。三井金属鉱業は触媒メーカーとしての地位を確立し、日本・欧州・北米・インドといった主要市場で現地生産体制を整備する形で国際競争力を維持し続けた。二輪車向けの触媒についてはインド市場での堅調な販売が長く続き、GST減税に伴う個人消費の盛り上がりなど新興国需要の底堅さが同事業の収益基盤を支えていくこととなった。排ガス規制の強化を事業機会として捉え、世界各地で触媒事業を育ててきた三井金属の国際展開は、電子材料と並ぶ二本目の海外事業の柱として重要な役割を果たした。

自動車部品分野でもGECOMを中心とした米国での生産拠点が長年安定的に稼働し、ドアラッチやヒンジの機構部品を世界各地の日系・非日系自動車メーカーへと供給する事業モデルが確立された。三井金属鉱業の自動車部品事業は電子材料・触媒と並ぶ第三の収益源として2010年代を通じて成長し、銅箔の需要変動を補完する事業ポートフォリオ上の重要な役割を果たした。もっとも自動車産業のEVシフトや市場構造の変化は同事業にも深刻な影響を及ぼし、2020年代には一部事業の見直しと構造改革が進められる契機となっていった。三井金属アクトの株式譲渡などはこの流れの中で位置づく動きであり、自動車関連事業の選択と集中が経営課題として再び前面化した。

2022年3月期には非鉄金属の国際市況の急速な高騰を背景として三井金属鉱業は過去最高益を達成し、閉山後にリサイクル製錬に転換した神岡鉱業も2024年3月期に売上高四百三十五億円と営業利益六十一億円を計上する堅調な業績を示した。並行して三井金属エンジニアリングをTOBで完全子会社化するなど、グループ経営の効率化を推進する動きも並行して進められ、2024年3月期の全社業績は売上高六千四百六十六億円・当期純利益二百五十九億円という水準にまで回復した。資源会社としての出自を持ちながら電子材料を軸とする事業構造への転換を長年進めてきた歴史が、現在の多角的で強い収益基盤を形成するに至っており、創業から百五十年を経ても事業の自己変革を継続中である。