AGC の歴史

1907年9月8日、岩崎俊弥は三菱財閥の支援を受け、資本金100万円で旭硝子株式会社を設立し、本社を兵庫県尼崎に置いた。当時の日本は窓用板ガラスをほぼ全量を海外からの輸入に頼っており、国内で工業的に生産できる技術を持つ企業はまだどこにも存在しない状況であった。1909年4月に尼崎工場を建設してベルギー式手吹法による窓硝子の製造を始め、翌1910年1月には菱印の商標で製品の市販に踏み切り、日本で初めての板ガラスの工業生産にこぎつけた。輸入品との価格競争を覚悟したうえで、まず国産化そのものを目的に据えた事業設計であり、民族資本企業による輸入依存脱却への挑戦という色合いが強く打ち出された創業案件である。 ^{[1][2][3][4][5]}

国産化は、後工程や原材料の内製化へと連鎖していく流れへとつながった。1914年に北九州の牧山工場を設置して西日本に生産拠点を広げ、1916年にはガラス溶解窯の構造材である耐火煉瓦の自社生産を始めてセラミックス事業へと参入し、同年には横浜の鶴見工場も置いている。牧山・鶴見の両工場ではラバース式機械吹法を採り入れて手吹法から機械生産への転換を図り、翌1917年にはガラスの主原料であるソーダ灰の製造にも踏み込み、原料から最終製品までを自社で手掛ける一貫生産体制を築き上げた。その後も1928年に尼崎の硝子工場をフルコール式に、1931年に鶴見の硝子工場をピッツバーグ式に改造して連続生産技術を取り込んでいき、後のセラミックス・化学品の事業群は、すべてガラスを作るための副資材内製から派生したものであり、創業期の自前主義が後年の多角化戦略の原点となる遺伝子を形づくったと位置づけることができる局面である。 ^{[6][7][8][9][10]}

戦前の旭硝子は、板ガラスにソーダや耐火物を加えた事業群を軸に成長を遂げ、世界一級のガラスメーカーと呼ばれるまでになっていた。だが戦時統制が深まるなかで段階的な企業集約に組み込まれ、1939年に昭和化学工業を、1942年に大阪晒粉をそれぞれ合併して事業規模を広げたうえ、1939年には兵庫県に伊保工場を新設して生産能力を積み上げた。その延長線上の1944年、旭硝子は日本化成工業と合併して三菱化成工業株式会社と改称し、資本金は1億1,079万円となった。創業から37年で旭硝子の名はいったん表舞台から消え、会社はガラス・セラミックス・化学品を併せ持つ巨大な戦時統合体の一部となった。軍需資材としてのガラスと化学品が同じ法人で運用される戦時経済特有の編成がここで成立し、生産技術と人材がこの統合体の内部に広く温存されたことが、後の多角化の素地ともなった。 ^{[11][12][13][14][15]}

戦後、財閥解体と過度経済力集中排除法のもとで、1950年1月に企業再建整備法に基づく整備計画が認可され、三菱化成工業は旭硝子・日本化成工業・新光レイヨンの三社に分離されることとなった。このうちガラス部門は同年6月1日に旧名の旭硝子として資本金2億5,000万円で再発足し、同年のうちに株式上場にもこぎつけている。再出発時点における事業はガラスとセラミックス・ソーダ灰など創業期の延長線上にあったものの、戦時期に同居していた化学品分野の知見と技術者が失われずに残されたことで、1964年のフッ素化学品への参入や1965年以降のアジアでのクロールアルカリ展開へと引き継がれていく結果となった。社名がいったん消えて再び戻ってきたという経験は、後年にブランドを掛け替える判断を下すうえでの心理的な抵抗を薄くする役割をも果たしたと評価できる。 ^{[16][17][18][19][20]}

1954年にブラウン管用ガラス、1956年に自動車ガラスの生産を順次開始し、家電とモータリゼーションという戦後日本の二大成長産業に同時に乗ることに成功した。建築用の板ガラス一本だった事業構成に、テレビと自動車という新しい需要先を組み込んでいくことで、ガラス会社の収益源を住宅市場の景気変動から切り離そうとする戦略的な狙いがはっきりと背景にあった局面である。同じ1956年にはインドでもガラス生産を開始しており、戦後の日本民間企業による海外直接投資のうち早期事例にあたり、戦後のガラス事業多角化と海外展開が揃った重要な出発点となった。 ^[21][22][23]

1960年代以降は、東南アジア地域への本格的な展開が続いていくこととなった。1964年にはタイ旭硝子、翌1965年にはタイ旭苛性曹達を設立してアジア化学品事業の起点を作り、1972年にはインドネシアのPT Asahimas Flat Glass、1974年にはタイ安全硝子と、板ガラス・化学品・自動車ガラスの三事業をアジア各国に並行して植え付けていった格好である。国内でも1959年に千葉、1970年に愛知、1972年に相模、1974年に鹿島と工場を相次いで設置し、内需の拡大とアジア展開を二輪で回していく生産配置が完成した。1964年に開始したフッ素化学品は後のパフォーマンスケミカルズ事業の起点となっていく重要な事業である。 ^{[24][25][26][27][28]}

1981年、同社はベルギーの板ガラス大手グラバーベル社を買収して欧州市場へと参入する決断を下した。1980年代前半の日本企業による海外製造業M&Aとしては早い時期の事例であり、その後のAGCの欧州事業（現AGC Glass Europe）の中核となっていく案件となった。1985年には米国にAPテクノグラス社を設立して北米の自動車ガラス生産を開始し、続く1988年には米国の板ガラス会社AFGインダストリーズ社に資本参加することで北米の板ガラス市場へも進出した。1991年にはベルギーのスプリンテックス社へ資本参加して欧州自動車ガラス事業を補強するなど、三極体制を支える動きが連続した節目となる時期である。 ^{[29][30][31][32][33]}

続けて1992年には中国で大連フロート硝子社を設立、1995年には秦皇島で自動車ガラスの生産を開始するなど、中国市場にも早い時期から拠点を置くという動きを積極的に進めた。こうして1981年から約15年をかけて、日本・欧州・北米・アジアの四地域に板ガラスと自動車ガラスの両方を持つ三極構造が完成する格好となった。並行して1985年には合成石英ガラス、1995年にはTFT液晶用の無アルカリガラス、1999年には英国ICIのフッ素樹脂事業買収と、半導体・液晶・フッ素化学という高機能領域へ事業の重心を移し始め、汎用ガラスの地理的拡大と高機能素材への深掘りが同じ時期に並走した重要な局面となった。 ^{[34][35][36][37][38]}

2002年、同社は地域別・事業別に分かれていた従来の組織を再編してカンパニー制を導入し、グローバル一体経営の体制へと移行していくこととなった。1981年以降に積み上げてきた日本・欧州・北米・アジアの三極体制を、地域ごとの連邦的な運営から事業横断でのグローバル統治へと組み替えようという試みの表れである。2000年には台湾の旭硝子ファインテクノ台湾、2004年には韓国の旭硝子ファインテクノ韓国でTFT液晶用ガラス基板の生産を立ち上げるなど、ディスプレイ事業の主戦場が日本からアジア各地へと移る局面と重なっていた時期であり、組織の刷新と生産拠点の地理的な分散が同時進行した節目の時期となった。 ^[39][40][41]

2007年にはグループブランドを「AGC」に統一し、続く2009年にはスマートフォン・タブレット向けカバーガラスとなる化学強化用特殊ガラスの生産を新たに開始するとともに、同年には旧北九州工場における自動車ガラス事業からの撤退を決めるなど、既存事業の入れ替えを積極的に進めていく方針を発表した。電子用ガラスという新しい成長軸を取り込みつつ、海外売上比率の高まりに見合うブランドへと表札を掛け替えていく一連の流れが、後の2018年の社名変更へとほぼ一直線に続いていく格好となり、グローバルブランドとしての自己定義がここから次第に形づくられていった重要な局面となった。さらにはディスプレイ需要拡大の波にも乗る形となった。 ^{[42][43][44][45]}

2016年、同社はドイツのバイオミーバ社を買収することでバイオ医薬品開発製造受託（CDMO）事業を新たに開始し、翌2017年にはデンマーク・米国に拠点を持つCMC Biologics社を取得することによって欧州・北米のCDMO三極体制を組み上げるという大胆な動きに打って出た。同じ2017年にはタイのVinythai Public Companyの過半数株式も取得して、東南アジアのクロールアルカリ事業を強化するという動きも並行して進めている格好である。創業以来続いてきたガラス・化学品とは性格の異なるバイオ事業を、買収によってわずか一年程度で手元に持ち込むことに成功した局面であり、ライフサイエンスを新しい柱として据えていく戦略転換の重要な時期である。 ^[46][47][48]

2018年、同社は社名を旭硝子からAGCへと変更し、1907年以来111年間にわたって続いてきた創業時からの名を自ら捨てる決断を下した格好である。同年には米国のPark Electrochemical社のエレクトロニクス事業、翌2019年にはスペインのMalgrat Pharma Chemicals、米国TaconicのAdvanced Dielectric部門、そして2020年にはイタリアのMolecular Medicine社と、電子部材と医薬CDMOの両方向での買収案件が連続的に実行されていった格好である。コア事業の安定収益で戦略事業への投資を支えるという二軸経営の構図が、平井良典CEOの言葉にも集約される形で明確なかたちを取り、事業ポートフォリオの最適化という方針が対外的に繰り返し強く掲げられていく節目となった、同社の歴史のなかでも重要な時期である。 ^{[49][50][51][52][53]}