1921年9月、東京市下谷区に資本金50万円で「赤線検温器株式会社」が設立された。第一次世界大戦でドイツからの体温計輸入が途絶え、医療現場で国産品の供給体制を作る必要が生じたことが背景にある。ドイツ一国依存の脆弱性が戦時に露呈し、国内で代替供給源を立ち上げる動きが医学者を中心に広がっていた。北里柴三郎をはじめとする医学者の支援を受けて発足し、翌1922年2月に体温計を発売した。検温器という単一製品の国産化が事業の出発点であり、創業から40年以上にわたって同社の主軸であり続けた。輸入代替という外部要因に支えられた事業構造であったため、戦後も国産検温器メーカーとしての地位維持が経営の中心課題となった。

戦中・戦後を通じて、テルモの事業は体温計を中核とする計測器・医療消耗品の枠に収まっていた。戦時下の原材料不足と戦後の医療品統制により、新規製品の開発余力は限られ、海外展開や多角化に踏み出す体力もなかった。国内医療市場の拡大に応じて生産を増やす時期が続き、社名は依然として赤線検温器のままで、創業から40年を経ても一医療消耗品メーカーの域を出ない時期が長く続いた。この長い助走期間が、次の転機を生む土壌を作った。国内の検温器需要だけでは事業規模の頭打ちが見えており、プラスチック成型という新技術を取り込んだ製品ラインの拡張は、経営上の不可避のテーマだった。

1963年1月、テルモはプラスチック製ディスポーザブル注射筒を発売した。当時の日本ではガラス製注射器を煮沸消毒して再利用するのが一般的であり、使い捨て製品は「コスト高」「廃棄物が増える」と医療現場の抵抗が強かった。再利用を前提とする運用は病院側の慣行・設備・経済計算に深く組み込まれており、切り替えには強い外圧が必要だった。しかし注射筒の再利用は肝炎などの感染リスクを伴っており、欧米ではすでにディスポーザブル化が進みつつあった。テルモは検温器で蓄積した医療消耗品の量産ノウハウをプラスチック成型に転用し、国内では先行者として市場創出に踏み出した。常識に反した使い捨て発想が、感染リスクという一点で合理性を獲得した局面だった。

ディスポーザブル化は、単なる新製品ではなく事業構造の転換を意味した。検温器のように数十年使い続けられる耐久消費財から、使い捨てを前提とする消耗品へと主力製品を移したことで、需要は安定的かつ拡大基調に乗った。1964年に富士宮工場、1970年に愛鷹工場と量産拠点を相次いで開設し、注射筒・輸液セット等のプラスチック医療器具へ品揃えを広げた。国産検温器メーカーから医療消耗品メーカーへの移行は、この10年で実態として完了した。ただし社名には「赤線検温器」が残ったままで、対外的には依然として検温器会社のイメージが強く、事業実態との乖離が年々広がっていった。次に必要なのは、社名と海外拠点の整備だった。

1971年5月にベルギーでテルモヨーロッパNV、同年10月に米国でキンブルテルモ社を設立し、テルモは欧米市場への足がかりを同時に築いた。輸出ではなく現地法人を置く判断は当時の日本中堅メーカーとしては早かったが、ディスポーザブル医療器具は各国の薬事規制・滅菌基準・物流の制約が大きく、現地での販売・適合対応が不可欠だったためである。欧州はベルギー、米国はキンブル社との合弁と、主要市場それぞれに現地拠点を配する構えを取った。1974年10月、社名を「テルモ株式会社」に変更した。検温器一本を示す旧社名は事業実態と乖離しており、商号変更は総合医療機器メーカーへの転換宣言であった。

国内では1983年に甲府工場、1989年に研究開発センター、1991年に駿河工場を相次いで開設し、生産・研究の拠点整備を進めた。1985年5月に東京証券取引所市場第一部へ指定替えとなり、資本市場での調達能力を確保した。検温器メーカーから医療機器メーカーへの移行を進める過程で、設備・上場・海外拠点という3つの基盤を同時に整えたことが、次の段階の海外M&Aを可能にする前提となった。いずれも単体では買収の資金と実行体力を支えきれない要素で、3つが揃ったタイミングが1990年代後半だった点は、1999年の3M案件がそこまで待たれた理由の一つでもある。事業拡大に必要な要素を順に積み上げる時期が、ここまで続いた。

1999年6月、テルモは米3M社から人工心肺事業を買収し、テルモカーディオバスキュラーシステムズを設立した。買収以前のテルモは輸液セット・注射器など汎用消耗品が中心で、心臓血管領域は実質的に未参入だった。人工心肺のような高難度・高付加価値領域は、自前で研究開発・臨床試験・規制対応を積み上げるとすれば10年単位の時間と多額の費用を要する分野である。3M側がヘルスケア事業の整理を進めるなかで出たこの案件は、テルモにとって自前開発では届かない治療領域を一括取得する機会となった。心臓血管事業はその後、カテーテル等のインターベンショナル製品と組み合わせて、グループの主力カンパニーへ成長する基盤となる。

2000年代に入るとテルモは買収の頻度と規模を引き上げた。2002年に英バスクテック、2005年に米ミッションメディカル、2006年3月に米マイクロベンション（脳血管治療デバイス）を取得し、2007年にはドイツ・コーラー社から人工心臓弁事業を譲り受けた。対象はカテーテル、脳血管デバイス、人工心臓弁と、いずれも従来の消耗品路線とは異なる治療機器領域であり、自前開発では届かない分野を個別に買い足す構図が鮮明になった。マイクロベンションは後にニューロバスキュラー領域の中核となり、シークエントメディカル買収（2016）と合わせて成長ドライバーへ育った。1999年の3M買収を起点に、テルモは「事業を買ってつなぐ」経営手法を継続的に運用するようになった。

2011年4月、テルモは血液成分採取・処理大手の米カリディアンBCTを買収した。買収金額は当時のテルモにとって過去最大級であり、自己資本比率の一時的な低下を伴う大型ディールだった。カリディアンBCTの取得により、テルモは輸血・血液関連商品群を「血液システム事業」として独立カンパニー化し、ホスピタル・心臓血管領域と並ぶ三本柱の体制を完成させた。それまで個別買収で領域を補完してきた手法から、既存事業の隣接領域を丸ごと取りにいく手法へと、買収のサイズ感そのものが変わった局面でもあった。検温器一本から始まった会社が心臓血管・血液血漿・ホスピタルという3つの治療領域を持つ企業へ事業ポートフォリオを組み替えたのが、この買収である。

買収後の統合は容易ではなかった。FY11のセグメント情報では血液システム事業の売上718億円に対して利益35億円と低水準で推移し、FY15には利益▲14億円、FY16には利益▲29億円と赤字に転じた時期もあった。三本柱体制を作ることと、その柱で利益を生むことは別の問題だった。のれんの減価償却負担、現地組織の統合コスト、製品ラインの整理、需要地ごとの販売体制の作り直しなどが重なり、買収発表時点で見込んでいた統合の負担を当初想定以上に超えていった。2017年のIFRS移行以降は利益150億円台へ回復したが、血液事業の収益化に10年近い時間を要した事実は、大型M&Aが即座に成果を生むものではないことを示している。

2016年6月に佐藤慎次郎が代表取締役社長CEOに就任し、グローバル経営体制の強化が経営の中心テーマとなった。同年7月に米シークエントメディカル社（脳動脈瘤治療デバイス）、2017年1月に米アボット/セント・ジュードから止血デバイス事業、2017年3月に米ボルトンメディカル社（大動脈ステントグラフト）と、佐藤体制下では医療機器業界の事業切り出しを次々と取得した。大手メディカル各社が事業ポートフォリオの選択と集中を進め、非中核領域を売却に回す動きが世界的に強まったタイミングで、テルモはその売り手側の整理を買い手として取り込む構図にあった。マイクロベンションを起点に育てたニューロバスキュラー領域、ボルトンを軸とする大動脈領域は、いずれも自前開発では参入が遅れていた領域だった。

買収で組み立てた成長領域は業績に直接表れた。連結売上高はFY10の3,282億円からFY17に5,877億円、FY23に9,218億円へ拡大し、営業利益はFY17に1,085億円（営業利益率18.5%）に達した。IFRS移行による会計差を含むものの、心臓血管領域の高粗利製品が業績を牽引した構造は読み取れる。汎用消耗品中心だった時代の利益率水準から見れば、事業ミックスの変化が利益率の底上げに直接寄与したことが、FY17の営業利益率18.5%という数字から読み取れる。1999年の3M買収から数えて20年弱のあいだに、テルモはM&Aを成長戦略の常態化した手段として運用し、自前開発では届かない治療領域を買収で順に補完する経営パターンを定着させた。

2023年度の決算説明会で、佐藤社長は従来の「世界最適地生産」を改め、日本・アジア、米国・コスタリカ、中国域内という三極体制へ生産配置を組み替える方針を明言した。「最適地」という言葉が前提にしていたのは、国境を越えて部材と完成品を自由に動かせる世界だった。背景にはCOVID-19で表面化したサプライチェーン分断、米中の地政学リスク、中国のVBP（ボリュームベース調達）拡大があり、需要地に近接した生産能力を確保する必要が高まっていた。2018年の中国エッセン・テクノロジー買収による中国域内生産強化、2020年代のコスタリカ拠点拡張は、いずれもこの三極体制の具体化として位置付けられる。

佐藤社長は「杭州工場は今も実質日本向け生産を続けている。ここを短期のうちに新しいポートフォリオに切り替えるのが最重要テーマ」（決算説明会 FY23-2Q）と述べ、生産配置の組み替えに伴う難度の高さも認めている。杭州工場の製品ポートフォリオ切替は、中国市場向けの新しい製品群を立ち上げるのと同義で、認可取得や顧客開拓の時間も含めた作業となる。1971年に欧米現地法人を置いた段階から続いた「海外生産」という発想は、FY20年代に「需要地生産」へ意味を変えた。海外売上比率が7割を超える事業構造のなかで、生産配置の地政学的最適化が経営課題の中心に据え直された時期である。

血液血漿カンパニーの中核製品である自動採血装置「Rika」は、2022年から限定上市が始まった。供給乱れと立ち上げ遅延で当初はマージンを圧迫し、FY22の決算説明会では「マージン悪化は今が底」と説明される状況だった。採血装置は顧客施設での運用トレーニング、認可、既存機からの置き換えといった工程が一件ごとに発生するため、センター展開のペースがそのまま売上の立ち上がりを規定する。2024年時点で展開センターは60、2025年春〜夏のCSL向け本格ロールアウトをもって独占期間が終了し、他顧客への展開が始まる計画である。米テキサスのボーダーセンターでは1日16ドナーから採取できる大規模施設も稼働した。投入から本格寄与までの時間軸の長さが、この製品の運用を特徴づけている。

Rikaは投入から本格寄与まで4年以上を要しており、医療機器の上市・量産・収益化のリードタイムの長さを示す事例となった。会社側は「Rikaの利益貢献は2025年度から。その時点で損益分岐に到達する見込み」（決算説明会 FY24-3Q）と説明し、FY25には血液血漿事業全体の伸長に半分以上寄与する計画である。カリディアンBCT買収からRikaの本格寄与まで14年余りが経過した計算で、買収で取得した事業を自前の製品と量産プロセスで育て直し、10年近い時間軸で収益化する流れが、テルモの事業運営の標準的なパターンとして定着した。血液事業の再構築は、このパターンの典型例として位置づけられる。

2024年6月、佐藤慎次郎の後任として鮫島光が代表取締役社長CEOに就任した。鮫島体制の最初の大きな経営判断は、GS26最終年度の悪影響を排除するためのポートフォリオ見直しの前倒し集中実施である。FY24の一時費用は当初の80億円予想から242億円へ拡大した。内訳には心臓血管事業の再編費用、製薬企業との新規受託製造プロジェクトの双方合意停止に伴う建設仮勘定減損、血液・細胞テクノロジー生産設備の減損などが含まれ、複数案件を一括して処理する判断だった。経営交代の直後に不採算案件を一括して損失計上する選択は、新体制が次期中計の出発点から背負う負担を軽くする定石でもある。

萩本氏は「80億円からの拡大は、GS26最終年度に悪影響を残さないよう早期対応した結果。資産見直しも含め多くの案件が俎上に載った」（決算説明会 FY25）と説明している。アナリストからは、好調な数字の局面で費用を投じて構造を変えるのも経営判断の一形態だとする理解も示され、来期以降の一時費用剥落による増益効果が市場の関心となっている。FY24の売上が過去最高を更新する局面で費用の前倒し処理を行うのは、本業の余力があるうちに構造調整を済ませる意図の表れでもある。GS26で打ち出した3カンパニー体制の枠組みを維持しつつ、不採算事業を切り離してリソースを成長領域に再配分する作業が、この一時費用に集約されたかたちである。

2025年5月、テルモはWuXi Biologicsからドイツ・レバークーゼン充填工場（旧Bayer拠点）を買収し、欧州のCDMOフットプリントを獲得した。CDMO事業は従来日本国内の生産拠点中心だったが、需要地に近接したキャパシティ確保の必要性から海外展開に踏み切ったものである。欧州の製薬顧客にとっては域内充填能力の有無が発注先選定の条件となりやすく、現地拠点を持たないままでの案件獲得には限界があった。日本から主要人財を送り込み、技術シナジーを追求する方針が示されている。鮫島社長は「CDMOを本格的に海外展開させていきたい。欧州は非常に大きく重要なマーケットでフットプリント獲得が狙い」（決算説明会 FY25）と買収意義を説明した。

鮫島体制ではM&Aを成長戦略の中核に据え、心臓血管分野とCDMOを買収候補領域として示している。2018年のクイレム・メディカル前後を最後に大型ディールが途絶えており、2018年以降の停滞への市場の懸念に対し、レバークーゼン買収はその回答という位置づけになる。M&Aの評価軸は医療進化・QOL向上、自社の差別化、収益成長貢献の3つで、タックイン・ボルトオン双方を想定する。大型ディールだけでなく、小粒でも既存事業に早く溶け込む案件も同等に狙う構えで、買収規模の選択肢を広く取る点が鮫島体制の特徴となっている。今後はアジア・米州での追加買収も視野に入れ、複数の製薬メーカーと交渉中とされる。

米国関税の営業利益インパクトは約8%（170億円規模）と試算されている。日本→米国輸出は当初10%から7月以降24%、米→中は10%ベースで90日後145%復帰前提の計算によるもので、医療機器業界全体で価格転嫁の実現性が問われるなか、テルモは長期契約があり即時転嫁は難しいが可能な限り市場転嫁する方針を示している。日本からの輸出比率が相対的に高い製品群を抱えていることが、日米関税の影響を受けやすい構造を生んでいる。同業オリンパスの3%試算と比べて高く、アナリストからは在庫状況や価格転嫁可能性への依存の大きさが指摘されている。産業構造上、長期契約比率の高さが転嫁の足かせとなる。

Beyond GS26の成長領域としては、静脈デバイスへの本格参入、抗アルツハイマー薬レケンビ関連、Rikaのプラットフォーマー化の3点が挙げられている。長田氏は「静脈は1品2品で勝負する戦略ではなく、幅広いパイプラインでDVTと肺塞栓両市場を攻める」（決算説明会 FY25-2Q）と述べ、Penumbra・Inari等が先行する群雄割拠の領域に、動脈で培ったアクセス技術と幅広いパイプラインで後発参入する方針を示した。3つの領域はいずれも自前開発・買収・既存顧客基盤の拡張という手段の異なる柱で構成されており、次期計画期間の成長シナリオが単一のプロダクトに依存しない構えが取られている。鮫島社長はBeyondの規模感ではレケンビとRikaのカスタマーベース拡大が最も注目と述べ、買収と既存技術の組み合わせで次期計画期間の成長を構想している。