1889年6月、関西財界の有力者を主要な発起人として、兵庫県尼崎の地に有限会社尼崎紡績会社が設立された。初代社長の座には広岡信五郎が就任し、英国から輸入したプラット社製の紡績機を第一工場に据え付けたうえで、1890年に工場の竣工を迎えた。立地の選定にあたっては、大阪市街地に近接しつつ武庫川水系に由来する豊富な水利に恵まれた場所が選ばれ、輸入綿糸の国産代替という経営方針を会社の中核に据えた紡績専業の企業として本格的な事業展開が始まった。関西経済圏の発展と歩調を合わせた紡績企業の誕生だった。1890年代の日本はまだ綿糸輸入国であり、尼崎紡績の設立は国産代替の先頭を走る挑戦だった。

1909年には綿布の生産を新たに始め、従来の綿糸中心の製品構成を拡大する方針へ転じた。1918年には商号を大日本紡績株式会社へ改め、業容拡大の意欲を対外的に示した。1926年には子会社として日本レイヨンを設立し、66%の出資比率でレーヨン事業分野への本格参入を果たした。本体の綿紡績事業への損益波及を防ぐために法人を分ける選択は、不確実性の高い化学繊維事業への参入にあたっての資本配分上の折衷案だった。1933年には羊毛紡績事業も始め、天然繊維と化学繊維の双方にまたがる事業基盤を築いた。綿・レーヨン・羊毛の3本柱を持つ総合繊維会社への道筋が、1930年代初頭にほぼ定まった。

1950年10月、大日本紡績は国産合成繊維であるビニロン繊維の量産を開始した。ビニロンは石灰石やカーバイドをはじめとする国内で調達可能な基礎原料を起点とする独自の製造プロセスを特徴とし、外貨支出を抑えながら国内で自給的に生産できる合成繊維として位置する素材だった。ナイロンやポリエステルのように海外からの技術導入に依存する素材を避け、原料調達の自律性を最優先する戦略選択を経営陣は下した。戦後復興期の外貨不足という日本経済全体の制約条件に合致した方針であり、独自性を重視した技術戦略の典型例だった。京都大学の桜田一郎教授らによる国産技術を起点にした選択でもあった。

しかしビニロンは、染色性や風合いで衣料繊維としての重要指標がナイロンやポリエステルに及ばず、衣料用途での汎用性に構造的な限界を抱えた。1950年代後半以降、ナイロンとポリエステルが衣料繊維の主流として市場に定着するにつれて、大日本紡績が当初想定した衣料繊維市場としての成長シナリオは実現しなかった。もっともビニロンの素材特性はフィルムや樹脂への応用可能性を強く示唆し、後年に高分子事業へ主力を移す技術的起点となった。1964年には商号を大日本紡績からニチボーへ改め、紡績専業からの脱皮を社名の面でも印象づけた。

1969年10月、ニチボーと日本レイヨンが対等合併してユニチカ株式会社が発足した。統合後の売上高は1,661億円となり、業界最大手の東レに次ぐ業界第二位の地位を占めた。ただし従業員数は2万2,000名に達し、1人あたり売上高は約755万円にとどまった。東レの約1,221万円や帝人の約963万円を下回る数字が、合併時点からの二重構造を浮かび上がらせた。合成繊維ではナイロンを中核に据えた設備投資の拡大を経営戦略として掲げたが、旧ニチボーと旧日本レイヨンでは事業慣行と管理手法に顕著な差があり、投資配分をめぐる内部調整が長期に及んだ。綿紡出身のニチボー側と化繊主導の旧日レ側の意思決定の違いは、共通の尺度で設備投資案を比較することさえ難しくする水準にあり、合併のシナジー効果よりも社内調整コストが先に表面化した。

非繊維分野への事業拡張も統合計画に含められ、不動産・住宅・合成樹脂・医療機器の複数領域に投下資本が分散した。1971年度には一過性の約100億円規模の資産売却益を計上したが、本業の収益性の根本改善には届かなかった。1975年3月期には経常赤字185億円を計上し、経営陣は名古屋・犬山・桐生の3工場を閉鎖する重い構造改革に踏み切った。閉鎖対象となった3工場は旧ニチボーの綿紡績拠点であり、合併の内部調整が一段落した後に真っ先に整理対象となった事実は、合併シナジーの不在を示す厳しい現実だった。合併の効果は期待していたほどには出ず、統合後の低収益体質が固定化する決定的な転換点となった。「合併熱」が冷めた後に残ったのは、二重構造の重みだった。

1977年、主力取引銀行の三和銀行はユニチカに対する経営関与を一段と強め、融資回収リスクの管理を主目的として、経営体制や事業計画への意見表明と収益改善策の進捗確認を制度として社内に組み込んだ。同じ年にはビニロン事業とレーヨン事業を子会社として別法人へ分離し、不採算領域を本体の連結範囲から切り離す対応に踏み切った。銀行関与のもとで事業の見直しと不採算領域の整理は進んだが、投資判断の自由度は銀行調整が前提となり、経営の自律性には長期的な制約が残った。銀行主導の改革と経営の独立性の間で揺れる構図が、以後のユニチカに長い影を落とした。PETフィルム事業への参入判断も、銀行の同意を前提とする投資審査の枠内で進んだ。

1980年前後、ユニチカはPETフィルムの量産体制の立ち上げに正式に踏み切った。既存のナイロンフィルム製造ラインの改造と二軸延伸技術の応用的な転用を組み合わせて、新規設備への投下資本を抑えながら食品包装用フィルムの生産体制を築いた。繊維のように縮小局面に入った市場とは対照的に、需要の拡大が見込まれる産業用素材の分野への戦略的な参入だった。1982年には医療機器事業にも参入し、1985年には活性炭繊維の生産も始め、非繊維分野への多角化が進んだ。高分子事業を中核に据える事業ポートフォリオの組み替えが本格化する、繊維専業からの遅い一歩だった。

1990年代に入ると、ユニチカは国内市場中心の事業運営を組み替え、新興アジア地域への進出を通じた生産のグローバル化を始めた。インドネシアとタイに現地法人を設立し、比較的低廉な労働コストを活用した生産拠点の確保を経営戦略の中核に据えた。しかし、現地市場での販売網構築の困難と円高下での輸出採算の悪化という二重の要因が重なり、当初経営陣が想定したような収益貢献にまで伸びなかった。東レや帝人が中国・アセアンへの展開で一定の規模を築いた時期と比べても、ユニチカの海外展開は出遅れと規模不足が目立った。海外拠点展開の経験がユニチカに突きつけたのは、繊維事業そのものが構造的な成熟期に入ったという冷静な現実認識だった。

並行して、非繊維事業への経営資源の傾斜は年を追うごとに強まった。1990年代後半から2000年代前半にかけて、PETフィルム・ガラス繊維・医療機器といった高分子系技術に基盤を置く製品群の比率が売上全体のなかで高まり、繊維事業と高分子事業の二つの柱による独自の収益構造が会社の中核に定着した。2009年にはナイロン長繊維事業からの撤退という重い経営判断を下したうえで、150名規模の希望退職を募集した。繊維事業の内部でもさらなる選択と集中が進み、総合繊維メーカーから高分子素材メーカーへの事業重心の移動が形を取り始めた時期だった。合成繊維の国内需要は1990年代以降、長期にわたり縮小基調が続いた。

2010年以降、ユニチカは保険事業・プラント事業・不動産事業という三つの事業を連続的に売却する経営判断を相次いで下し、事業ポートフォリオの縮小化が加速した。1983年の1600名規模の人員削減や1989年の子会社4社の吸収合併などと合わせて、50年以上にわたって断続的な縮小が経営の基本リズムとして繰り返されてきた。2014年時点においては、取引銀行の側から繊維事業そのものからの抜本的な撤退を打診されていたとされるが、経営判断は再度先送りされ、同年7月には第三者割当増資を実施し、8月には佐賀工場の閉鎖決定が公表された。祖業に手をかけることへの心理的な抵抗が、決断を遅らせた背景の一つだった。

高分子事業が一定水準の利益を確保している間は、繊維事業の赤字を全社損益のなかで吸収する構図が辛うじて維持された。2021年度以降は高分子事業の利益率までもが低下基調に転じ、繊維事業を補填する経営上の余力が縮小した。2022年から2023年にかけては、原燃料価格の高騰と物流費の上昇が収益をさらに圧迫し、価格転嫁の遅れが通期決算の足を引っ張った。50年以上にわたり繰り返された縮小というパターンは限界を露呈し、構造改革の断行が避けられない時期に入った。工場閉鎖や子会社売却、個別の希望退職募集といった個別施策の積み上げでは、もはや二重構造そのものを解消できない段階まで追い込まれていた。祖業の撤退という最終手段だけが残された。