明治ホールディングス の歴史

1906年12月、糖業家の相馬半治氏が台湾台南に資本金500万円で明治製糖を設立^[1]した。台湾の蔗糖事業を中核に成長し、昭和13〜14年には産糖高500万ピクル以上^[2]を数え、終戦の時点では資本金6,100万円、蔗糖工場8、精製糖工場4、従業員5,000名^[3]を擁していた。明治製糖は砂糖の消費先を自ら育てる目的で菓子・農牧場・乳製品・食品へ傍系事業を広げ^[4]、1916年には菓子会社の東京菓子が設立された^[5]。東京菓子は1924年に明治製菓へ改称し、相馬半治氏が会長として実権を握った^[6]。同社は戦前からキャラメル・ビスケット・チョコレートを量産^[7]し、菓子業界の大手となった。

1940年、明治製糖の乳業部門と極東煉乳の統合により明治乳業が発足^[8]し、明治製菓の乳製品部門も同社へ移された^[9]。菓子と乳業の分担がここで固まり^[10]、以後およそ70年、二社は同じ明治の看板を掲げながら別々の会社として歩んだ。明治製菓は1946年にペニシリンの製造を始めて薬品事業へ入り^[11]、1958年のカナマイシンなど発酵技術を生かした抗生物質^[12]を主力に育てた。明治乳業は1950年に東京乳業を、1951年に朝日乳業を合併^[13]し、1973年の明治ブルガリアヨーグルトなど大型新商品で乳業大手^[14]となった。一方の明治製糖は敗戦で台湾などの外地資産をすべて失い^[15]、1946年に川崎で製薬業と倉庫業へ転換して再起を図った^[16]。

1980年3月期、明治製菓の食料部門は経常損益で30億円の欠損^[17]を計上し、薬品部門は61億円の黒字^[18]でこれを補った。国内の菓子需要は7年連続で減少^[19]し、原料となる砂糖・乳製品・小麦粉の国内価格は国際価格の2〜2.5倍で高止まり^[20]していた。中川赴社長は菓子部門の合理化と薬品部門への集中投資という二方面作戦^[21]を掲げ、退職者の不補充と薬品部門への配置転換を軸に3年間で500人の削減^[22]を計画した。同年10月に発売した大型新薬ホスホマイシンは月商10億円を超え^[23]、菓子の欠損を埋めた。中川赴社長は「菓子は生活必需品から嗜好品的の要素が強まってきました^[24]」と語った。

明治乳業は1970年から20年にわたり、アイスクリーム・チーズ・マーガリンの三事業で米ボーデンと提携^[25]し、ボーデンブランドの年間売上高は250億円^[26]に達していた。1990年の乳製品輸入自由化を機にボーデン側が日本での事業拡大と主導権を求める^[27]と、中山悠社長はこれを拒み、20年続いた提携の解消を決めた^[28]。明治乳業は家庭用高級アイスクリーム市場で約60%のシェアを持つレディボーデン^[29]を手放した。福田耕作専務は「開発力のない会社に未来はない^[30]」と述べ、提携下で制約されていた競合品の開発を解いて自社ブランドの構築へ切り替えた^[31]。高級アイスクリーム「彩」が、ボーデン離脱後の自社ブランド戦略の第一弾^[32]となった。

2000年代後半の菓子業界は原料高に押され、主力のチョコレートではカカオ豆のロンドン取引所での取引価格が1トン当たり2006年末の850ポンドから2008年9月末に1550ポンドまで上がった^[33]。小麦や乳由来の原料、包装資材も原油高で高止まり^[34]していた。明治製菓の佐藤尚忠社長は、原材料高騰の影響が3年間で100億円に達する見通しだと懸念^[35]を示し、統合の相手となる明治乳業を含めれば、この3年間で両社ともに100億円を超えるマイナスの影響が既に出ている^[36]と述べた。同社はこの間、チョコレートの製造と製品構成の見直しを進めていた^[37]。

国内市場の頭打ちも重く、消費者の嗜好は目新しさから安心感へ移って^[38]、業界関係者は1999年のフラン以降20億円級のヒット商品が出ていない^[39]と口をそろえていた。明治製菓の海外の売上高は500億円で、全体の1割に相当する水準^[40]にとどまっていた。先細りの国内と成長途上の海外という落差^[41]のなかで、同社は最大手として業界の危機に向き合う立場に置かれていた。佐藤尚忠社長は海外の比率を中期的に2割へ引き上げる^[42]考えを示し、これまでほぼ100%自力で進めてきた海外の事業に、今後はM&Aも視野に入れる^[43]と述べた。

2008年9月、明治製菓と明治乳業は株主総会の承認を前提として共同株式移転により共同持株会社を設立することで合意に達し、両社の取締役会で統合契約書を締結^[44]した。統合の比率は明治製菓1.0に対し明治乳業1.7^[45]と定められた。売上高の合計は1兆円規模に達し、国内の食品で上位に立つ企業^[46]が生まれる計画だった。佐藤尚忠社長は「今年3月から両社で統合を検討し、『あうん』の呼吸で決まった^[47]」と語り、明治ブランドという共通の武器を持っている点^[48]を統合の意義に挙げた。両社の株式を新たに設ける持株会社へ移すという段取り^[49]が、ここで定まった。

佐藤尚忠社長は統合の主眼をコスト削減に置かず、包材のまとめ買いによるコストダウンも目指すがそれが最も重要ではなく^[50]、むしろ売り上げを伸ばす成長路線で原材料高騰の問題を解決したい^[51]と述べた。医薬の事業については、感染症・中枢神経・後発医薬品の3本柱を備えたスペシャルティファーマ^[52]を作りたいという構想を示した。歴史的背景から情緒的に決めたと言われればそれまでだと認めつつ、2社でまとまって勝負してみよう^[53]と考えたとも語っている。合併ではなく持株会社をまず設け、事業の組み替えは統合準備委員会で詰める段取り^[54]が取られた。

2009年4月、共同株式移転により明治ホールディングスが設立され、普通株式が東京証券取引所市場第一部に上場^[55]した。発足後初の通期となる2010年3月期の連結売上高は1兆1,066億円、営業利益は288億円^[56]で、営業利益率は2.6%にとどまった。連結の従業員は14,168人^[57]を数えた。翌2011年3月期も売上高1兆1,110億円、営業利益289億円と横ばい^[58]で推移した。持株会社の下に明治製菓と明治乳業がそのまま並ぶ形^[59]だったため、時価総額は2,297億円^[60]にとどまり、株式市場からはシナジーがほとんど見えず意義がないと冷ややかに見られていた^[61]。

2010年9月、明治ホールディングスは持株会社の下の明治製菓と明治乳業を食品と医薬品の2事業へ組み替えると発表^[62]した。2011年2月には両社の資産管理に係る事業の一部を持株会社が承継する吸収分割契約^[63]を結び、明治製菓のフード＆ヘルスケア事業を明治乳業へ承継させる契約^[64]も締結した。2011年4月、明治製菓はMeiji Seika ファルマへ、明治乳業は株式会社明治へ商号を変更^[65]し、菓子と乳業という会社の呼称は消えた^[66]。同じ2011年3月には明治乳業（蘇州）有限公司を、同年11月にはMeiji America Inc.を設立^[67]した。

会社の区分を解いて事業を組み替えたのち、明治ホールディングスの連結営業利益は2012年3月期の202億円を底に、2016年3月期には778億円、2018年3月期には947億円^[68]まで増えた。営業利益率も統合直後の2%台から2017年度には7.6%へ上がっている^[69]。採算のよい製品群に力を入れてきたことで利益率は向上したと川村和夫社長は説明^[70]した。同じ期間に食品セグメントの営業利益は2011年3月期の223億円から2018年3月期の842億円へ^[71]、医薬品セグメントの営業利益は75億円から110億円へ増えた^[72]。

収益の改善は資本効率にも表れ、自己資本利益率は2012年3月期の2.3%から2016年3月期には15.3%へ上がり^[73]、純利益も同じ期間に68億円から625億円へ増えた^[74]。時価総額は統合当初の2,297億円から2015年2月に1兆円を超え、2016年10月には最高額の1兆6001億円^[75]を記録した。株式の流動性を高めるため、2015年10月には普通株式1株につき2株の割合で株式分割を実施^[76]した。2018年3月期の連結売上高は1兆2,408億円^[77]で、統合初年度の2010年3月期から1,342億円増えている。2020年3月期には売上高1兆2,527億円、営業利益1,027億円^[78]と、統合後の最高値に達した。

2009年の経営統合以来の選択と集中のなかで、いちばん大きな問題は牛乳の事業だった^[79]。売上高は1,000億円を超えていたが、原料となる生乳の価格の上昇で数十億円の赤字^[80]が続き、事業を縮小すれば日本の酪農業への影響も大きいため、赤字でも続けざるをえなかった^[81]。牛乳は加工度が低く差別化が難しいため、明治は主力の「おいしい牛乳」の容量を減らしてキャップ付きの容器を導入し、生乳からの原料開発も含めて改良^[82]することで、少し高めの価格でも消費者に受け入れられるようにした。工場の再編も並行して進め^[83]、川村和夫社長は改革は3合目までしか進んでいないが黒字化への道筋は見えている^[84]と述べた。

川村和夫社長は自社を典型的な内需型の企業と呼び^[85]、2018年5月に発表した中期経営計画で海外の強化を掲げた^[86]。重点を置いたのは中国で、1990年代前半に菓子やアイスクリームなどで進出してから黒字化までに20年以上を要していた^[87]。2018年4月には東京都八王子市にイノベーションセンターを稼働させ、菓子と乳業の部門を横断して基礎研究に集中できるように^[88]した。乳価はこの10年で2割ほど上昇しており、就業者の高齢化による離農^[89]で生乳の生産量は落ち続けていた。川村和夫社長は、消費者の健康志向が高まっていても健康だけを訴求して成長できる保証はない^[90]とし、研究所で生まれた技術を生かした革新的な製品が出てくることに期待^[91]を寄せた。

医薬品では買収による事業の拡張が続き、2015年2月、明治ホールディングスはインドのMedreich Limitedの株式を取得して子会社とした^[92]。後発医薬品の受託製造と受託開発を担う同社は国際的な需要の増加を受けて拡大^[93]し、スペインの子会社とともに海外の医薬品事業を支えた^[94]。医薬品セグメントの売上高は2011年3月期の1,230億円から2016年3月期には1,630億円へ^[95]、営業利益は75億円から101億円へ増えた^[96]。もっとも、同じ2016年3月期の食品セグメントの営業利益683億円と比べれば、医薬品の利益はその7分の1^[97]にすぎなかった。統合前から続く抗生物質を軸とした事業の幅を、どう広げるかが課題^[98]として残った。

2018年7月、明治ホールディングスはＫＭバイオロジクスの株式を取得して子会社とした^[99]。同社は化学及血清療法研究所のワクチン事業を承継した会社^[100]にあたる。化血研は過去に国の承認とは異なる方法での血液製剤の製造が問題となっていた^[101]が、ワクチンの製造能力や周辺の技術には優れたものがあり、抗生物質に限られていた明治の事業領域は予防の領域まで広がった^[102]。医薬品セグメントの売上高は買収を経て2020年3月期に2,017億円^[103]へ達している。2019年には食と医のシナジーを担う価値共創センターを持株会社に設け^[104]、抗老化・免疫増強・マイクロバイオームを主要なテーマ^[105]に掲げた。

2021年の食品業界は原材料高の波を受け、明治ホールディングスは油脂の高騰でマーガリンを値上げしたが、カカオ豆や砂糖など主原材料の高騰はさほどではない^[106]として、川村和夫社長は現時点で追加の値上げの必要はない^[107]と述べた。食品業界は長年デフレに苦しめられ、原材料費を卸値に転嫁しても店頭価格が崩れて収益性が悪化する状態^[108]が続いており、値上げされた価格がどの程度定着するかが問われた。調達の面では、支援する農家からのカカオ豆の調達比率を約40%から2026年までに100%へ引き上げる目標^[109]を立て、自社拠点で使う電力の再生可能エネルギー比率も2030年までに50%以上とする目標^[110]へ高めた。同年度から始まる2023中期経営計画では、ROEとESGの同時追求を明治ROESGという統合目標として掲げ^[111]、3年間で300億円のESG投資枠を設けた^[112]。

2022年度の原材料コストは前年度から295億円増え^[113]、上期までに価格の改定で198億円を回収したものの約100億円が未吸収^[114]で残った。チーズや乳脂の関係では2回目の値上げを実施^[115]し、菓子については円高の進行を見ながら3回目の値上げを検討^[116]していた。2023年3月期の連結売上高は1兆621億円と前期を上回った一方、営業利益は754億円と前期から18.7%減^[117]った。ブルガリアヨーグルトでは、競合が売価を上げないなかで先行して値上げを浸透させようとした結果、数量が約9割まで落ち込んだ^[118]。R-1とLG21を含むプロバイオティクス全体も低迷^[119]した。

2024年5月、川村和夫社長は2024年度から2026年度までの中期経営計画を発表^[120]した。食品の営業利益900億円、医薬品400億円を目標^[121]に置き、医薬品ではレプリコンワクチンのコスタイベを次世代ワクチンのプラットフォームとして育成し、受託製造のMedreichを拡大^[122]する方針を示した。コスタイベはＫＭバイオロジクスの取得から6年をかけ、Arcturus社と共同で開発した自己増幅型のmRNAワクチン^[123]にあたる。2024年3月期の連結売上高は1兆1,054億円、営業利益は843億円^[124]だった。

コスタイベの接種の回数は当初の計画から外れた^[125]。2024年秋、レプリコンワクチンに対する風評が広がり^[126]、当初3,200万回としていた業界全体の接種環境は1,000万回程度に落ち込む見通し^[127]へ修正された。小林大吉郎COOは、想定外の逆風でどのくらい下振れるかは具体的に言及できない^[128]と述べた。2024年度には棚卸評価損の計上が避けられなくなり^[129]、2025年度に入っても接種は当初の10分の1にあたる300万ドーズ程度の見通し^[130]にとどまった。明治は、抗菌薬やレズロック、クイントバックといったコスタイベ以外の製品で医薬品の営業利益400億円という目標に近づける方針^[131]を維持した。

2025年6月、川村和夫社長から松田克也社長へ交代^[132]した。松田克也社長はROEが伸びていないことが大きな課題である^[133]とし、ROICなど投資効率について考え、芳しくない場合に機動的な判断を実施することができなかった点を深く反省している^[134]と語った。2025年3月期の連結売上高は1兆1,540億円、営業利益は847億円^[135]で、コスタイベの棚卸評価損が医薬品を圧迫して純利益は508億円^[136]にとどまった。松田克也社長はROICによる管理と資産の圧縮を、食と医のシナジーや新領域の開拓と同時に進める方針^[137]を示した。

2025年11月、明治は四国明治の生産終了を発表し、食品の生産体制の集約を本格化^[138]させた。早期退職とキャリア転換を支援するネクストキャリア特別支援を導入して11億円の特別損失を計上^[139]し、あわせてジョブ型の人事制度の導入も表明^[140]した。中国の事業ではリバイバルプランとして不採算の取引先の見直しと価格の是正を進め、2026年度の損益均衡を目標^[141]に置いた。食品セグメントは中国事業を含む減損損失を2024年3月期に155億円、2026年3月期に225億円計上^[142]している。松田克也社長は、生産ラインの統廃合と除却を加速する方針^[143]もあわせて示した。

後発医薬品では業界の再編が課題として残り、Meiji Seika ファルマは8社が参画する企業連合で旗振り役^[144]を務め、まず22成分56品目を対象に品目の統合を進めた^[145]。1社が1つの製品を集中的に作れるようにすることで、少量多品目生産に伴う生産性と品質の問題を解こう^[146]とした。小林大吉郎会長は、約190社が各地域で工場を持ち似たような薬を作る非効率を挙げ、安定供給できない企業に再編以外の選択肢はない^[147]と述べた。2026年3月期の連結営業利益は933億円、医薬品セグメントの営業利益は305億円^[148]だった。