ダイエー の歴史

ダイエーの法人としての始まりは、1957年4月に神戸市長田区で設立された大栄薬品工業株式会社^[1]にさかのぼる。設立日は同年4月10日^[2]で、近畿一円へ薬品を卸す零細な販売会社として出発した。同年9月23日、創業者の中内㓛氏^[3]は大阪市旭区の千林商店街に1号店「主婦の店ダイエー薬局」を開いた^[4]。中内㓛氏は「よい品をどんどん安く」を掲げ^[5]、薬品や化粧品、日用品を大量に仕入れて安く売る手法で客を集めた。翌1958年12月には神戸市生田区の三宮へ進出^[6]し、以後はチェーン展開へ舵を切っている。会社は1959年に商号を主婦の店へ、1962年7月には主婦の店ダイエーへと改めた^[7]。

当時の日本ではメーカーが建値を決め、小売はそれに従って売るのが商慣行^[8]だった。中内㓛氏はこの仕組みに挑み、価格の決定権を小売と消費者の側へ移すこと^[9]を事業の存在意義に据えた。常務取締役の加古豊彦氏^[10]は1971年の講演で、社長が全社員に一貫して示してきた言葉として「消費者のために、より良い品をより安く」という社是^[11]を挙げた。中内㓛氏はメーカーの寡占に対抗する力をチェーンストアの結集力に求め^[12]、扱いシェアが1割あればメーカーへの発言力を持てる^[13]として自社ブランドの育成を進めた。1971年2月期の自社ブランド比率は衣料品で75%、日用品で42%に達し、全体でも20%前後^[14]を占めている。加古氏はこれを50%まで引き上げ、単価を上げずに粗利を得る方針^[15]を示した。

ダイエーの安売りを象徴したのが生鮮食品、とりわけ牛肉の値下げ^[16]だった。100グラム100円が相場だった牛肉を39円まで下げる^[17]と、売り場には主婦が押し寄せ、品切れが続いた。中内㓛氏はこうした値下げを「価格破壊」と呼び^[18]、既存の価格を壊すことにダイエーの存在価値があると説いた。食品を安く売って客を集め、衣料品や日用品もあわせて買ってもらう売り場づくり^[19]が、多店舗化を支える収益の柱となった。1971年2月期の商品別売上構成は食料品が40.9%と最も高く、衣料品27.5%、日用品10.1%、電気製品8.2%^[20]が続いた。単体の売上高は782億円で、うち食料品だけで320億円^[21]を占めている。

店舗網の拡大は地域ごとに販売会社を設けて進められ、1963年2月に福岡市でフクオカダイエーを設立^[22]し、1964年1月には一徳を買収して首都圏へ、同年2月に四国ダイエーを設けて四国へ広げた^[23]。買収によって大消費地の首都圏へ一気に入り込む手法^[24]は、その後の拡大を貫く特徴となった。1969年8月にはトウキョウダイエー・フクオカダイエー・四国ダイエーの3社を本体へ吸収合併^[25]し、同年11月に本部を大阪市大淀区中津へ移して経営組織を整えている^[26]。1970年2月には神奈川一帯にチェーン網を持ち、後にマルエツへつながるサンコーと業務提携^[27]し、関東の食品スーパー網へも手を伸ばした。地域ごとの販売会社を通じた進出は、地元の商習慣に合わせて素早く売り場を根づかせる工夫^[28]でもあった。

急成長するダイエーは資本市場から成長資金を集める枠組みを整え、1971年3月に資本金12億円で大阪証券取引所市場第二部へ株式を上場^[29]した。翌1972年1月に大阪証券取引所市場第一部へ指定替えとなり、同年3月1日には東京証券取引所市場第一部にも上場^[30]している。上場時の資本金は19億2,500万円^[31]、店舗は全国75店で、うち近畿が39店、関東が14店^[32]を占めた。従業員は11,715人^[33]、取引金融機関は東海・神戸・三和・住友の4行^[34]である。株主構成は個人が70.93%と大半を占め、外国法人が17.36%^[35]で続いた。集めた資金は出店と用地取得へ向かい、1971年度の設備資金は215億円^[36]に達している。

1972年、ダイエーは売上高で三越を抜き、小売業の日本一に立った^[37]。前年の講演で加古豊彦氏は、1972年8月期か1973年2月期には三越と肩を並べるとの見通し^[38]を示し、追い抜くことが従業員12,000名の念願^[39]だと述べている。江戸期から続く老舗百貨店を、創業から15年の量販店が追い越したことは、消費の主役が一部の富裕層から一般家庭へ移ったこと^[40]を映していた。一方、拡大を支えた財務は上場の時点ですでに借入へ傾いており、長期・短期を合わせた借入金は1970年2月期の255億円から1971年2月期には423億円へ膨らんだ^[41]。年間約200億円に上る設備投資の大半は借入金でまかなわれ^[42]、自己資本は75億円、自己資本比率は10%前後^[43]にとどまる。

首位に立ったダイエーは1970年代を通じて出店と売上を伸ばし続け、1979年度には単体の売上高が1兆69億円に達した^[44]。小売業として年間売上高1兆円を超えたのは、これが初めて^[45]である。戦後に創業した会社で1兆円へ到達したのは当時ダイエーと本田技研工業だけ^[46]であり、ダイエーは本田より9年早くこの水準へ届いた。中内㓛氏は早くから年間売上高1兆円を経営目標に掲げており^[47]、到達は宣言の実現でもあった。安く大量に売るという一つの商法を全国の店舗網へ広げる^[48]ことで、ダイエーは日本を代表する巨大小売企業へ膨らんだ。

規模の拡大を支えたのが、食品から衣料、家電までを一つの店で売る総合スーパーの業態^[49]だった。ダイエーは自社で企画する割安な商品を店頭に並べ、メーカー品より安い選択肢^[50]を消費者へ示している。中内㓛氏は加速するインフレのなかで、新規出店にあたり用地の50%を自社所有する方針^[51]を掲げた。地価が上がり続けるという前提のもと、借入金で土地と店舗を買い増す手法は、バブル期には含み益を生んで^[52]さらなる投資を呼んだ。一方、大型店の出店は地元商店街との摩擦を招き、1970年代に整備された大規模小売店舗法による出店規制が拡大の制約^[53]となった。それでもダイエーは全国の主要都市へ大型店を構え続け、総合スーパーという業態を日本の消費生活へ定着^[54]させた。

本業の総合スーパーが全国へ広がるのと並行して、ダイエーは小売以外の分野へも事業を広げた^[55]。加古豊彦氏は1971年の時点で、1975年ころには目ぼしい都市への店舗展開が物理的に終わると見通し^[56]、その対策として小型のコンビニエンスストアの展開とレジャーへの進出^[57]を挙げていた。1975年4月には米国企業との提携でダイエーローソンを設立し、同年6月に大阪府豊中市へ1号店を開いて^[58]コンビニエンスストア事業へ参入した。この事業は後にコンビニ大手のローソンへ育った^[59]。1983年2月には信販会社の丸興と提携してクレジット・信販の金融事業^[60]を手がけ、店舗網を土台に商品の販売だけでなく決済や小口金融までを取り込もうとした。

多角化は非小売の分野へも及び、1985年6月には生活情報誌オレンジページを創刊^[61]して出版・情報事業へ進んだ。1988年11月にはプロ野球の南海ホークスを買収して福岡ダイエーホークスを発足させ、翌1989年に本拠地を福岡へ移している^[62]。1993年には福岡ドームを本拠地として開き^[63]、球団と商業施設を組み合わせた大規模な都市開発を福岡で進めた。球団の保有は企業の知名度を高める一方、本業とは離れた巨額の投資を抱え込む^[64]結果ともなった。球団と福岡ドーム、周辺の商業施設をひとまとめに開発する構想^[65]は街づくりそのものへ乗り出す計画であり、その分だけ回収に時間のかかる投資だった。

事業の広がりは情報・人材サービスにまで達し、1992年5月、ダイエーは創業者の江副浩正氏らからリクルートの発行済株式の33.9%を450億円で取得^[66]して同社を子会社とした。当時のリクルートは、不動産子会社リクルートコスモスの不良資産と、ノンバンクのファーストファイナンスの不良債権^[67]を抱えていた。1993年に始動した再建計画でリクルートはコスモスから3,600億円分のマンションと土地を引き取り、ファーストファイナンスからは6,000億円分の負債を肩代わり^[68]し、負債は1.4兆円へ膨らんだ^[69]。本業の小売から金融、球団、出版、人材サービスへと版図を広げた多角化^[70]は、中内㓛氏の拡張路線の到達点だった。これらの投資の多くは借入金でまかなわれ、後に経営を圧迫する過大な有利子負債の芽^[71]を育てている。

拡大路線の総仕上げが、バブル期に買収した地域スーパーの統合^[72]だった。1994年3月、ダイエーは忠実屋、ユニードダイエー、ダイナハの3社を本体へ合併^[73]し、食品スーパーを含む店舗網を全国へ張り巡らせている。1980年代後半から続いた企業買収は、ライバルより早く売り場を押さえるための攻めの手だったが、買収資金の多くは銀行からの借入でまかなわれた^[74]。合併によって全国チェーンは完成へ近づいた一方、抱え込んだ債務は膨らみ続けた^[75]。旧忠実屋・旧ユニードから引き継いだ小型店は販売効率が低く、店舗の標準化が遅れる原因^[76]ともなった。

ダイエーの拡大を貫いたのは、店舗用地や不動産を自ら保有して規模を追う経営^[77]だった。意思決定も中内㓛氏へ集中し、1975年の時点で10万円を超える決済には社長の判が要り、役員が「伝書鳩」と化すほど権限が一点に集まっている^[78]。1970年に資本参加したクラウンは、松下電器など家電メーカーの価格支配に挑む垂直統合の第一号として「ブブ」ブランドのカラーテレビを出した^[79]が、ニクソン・ショックと石油危機に見舞われて赤字が続いた^[80]。地価が下がり続けたバブル崩壊後には、保有した土地と店舗の評価損が積み上がり、含み益を当てにした投資は一転して返済の重荷へ変わった^[81]。

1990年代に入るとダイエーの拡大は転機を迎え、1984年に本店を移していた神戸^[82]が1995年1月の阪神・淡路大震災で大きな被害を受けた^[83]。地元に多くの店舗を構えるダイエーも打撃^[84]を負っている。震災の直後、ダイエーは被災地で商品の供給を続けて評価を得たが、復旧の負担は経営に重くのしかかった^[85]。バブル崩壊後の地価下落によって、借入金で買い増してきた土地と店舗の含み益は消え^[86]、拡大を支えた前提そのものが崩れ始めた。被災した店舗の再建や地域経済の停滞は震災後の業績に長く影を落とし^[87]、拡大の勢いをそいだ。

売上高は1995年度に連結で約3兆2千億円^[88]へ達したが、この時期にダイエーは赤字へ転落した。安さを武器にしてきた総合スーパーは、専門店やディスカウントストア、郊外型の新しい小売業に価格でも品揃えでも追い上げられ^[89]、かつての価格破壊の優位を失った。1998年2月期には上場以来初めて258億円の経常赤字を計上し、本体の営業損益も169億円の赤字^[90]となった。同期には378店のうち4割にあたる145店が営業赤字^[91]を出している。中内㓛氏は後年、安売りの主役がユニクロやマツモトキヨシといった新興の勢力へ移ったことを認め^[92]、それはもともとダイエーがやっていたことだと振り返った。

1990年代後半、ダイエーグループが抱えた有利子負債は2兆6千億円に達し^[93]、本業の不振と重なって経営を圧迫した。1997年12月には純粋持株会社ダイエーホールディングコーポレーションを設立^[94]し、小売業以外のグループ企業を基本的にその傘下へ移している。ダイエーは2002年2月期末までにグループの有利子負債を1兆円削減する計画^[95]を公表した。1999年1月20日、中内㓛氏は社長を退いて代表取締役会長兼CEOへ移り、後任の社長には元味の素社長の鳥羽董氏^[96]が就いた。財務リストラの責任者として中内㓛氏自身がスカウトした人物^[97]だった。資金調達は逼迫し、コマーシャル・ペーパーの発行残高は1998年2月末に1,700億円^[98]へ達している。

2000年にはリストラをめぐって創業家と経営陣が衝突し、7月のローソン株式公開でダイエーへ入った利益は計画を1,080億円下回った^[99]。その穴を埋めるべく鳥羽董氏が策定した「フェニックス計画」は、持株会社傘下の創業家の企業のリストラを含んでいる^[100]。持株会社の株式は75%をサカエが保有し、そのサカエ株を中内㓛氏の三人の子が25%ずつ持つ構造^[101]で、計画は創業家との全面対決を意味した。10月10日、鳥羽董氏は子会社株の取得をめぐる疑惑でヒラ取締役へ降格され、中内㓛氏が代表取締役・最高顧問として経営トップへの復権を図った^[102]が、株式市場と世論の反発を受けて3日後に代表権を返上している^[103]。10月17日には株価が200円を割り込んだ^[104]。2001年3月、中内㓛氏は経営責任を取って引責退任し、高木邦夫氏が社長に就いて^[105]再建に着手した。

経営危機は財務の数字に明確に表れ、産業再生法の適用を申請した2002年2月期、ダイエーは連結で3,325億円の純損失を計上した^[106]。純資産は2,974億円のマイナスとなり、債務超過^[107]へ陥っている。総資産は2兆5,586億円に達していた^[108]が、その多くは借入で買った不動産や回収の見込みが薄い資産^[109]であり、資産の重さがそのまま経営の重荷になっていた。拡大の果てに積み上がった過剰債務は、もはや本業の利益で返せる規模を超えている^[110]。自己資本比率はマイナス11.6%へ沈み^[111]、かつて日本一を誇った企業が、財務の面では最も危うい会社の一つに数えられた。

2002年3月、ダイエーは産業活力再生特別措置法、いわゆる産業再生法の適用を申請し、同年4月に認定^[112]を受けた。主力3行からの債務免除と、借入金を株式に振り替えるデット・エクイティ・スワップを柱に、3か年の再建計画^[113]が組まれている。ダイエーは金融事業を除く有利子負債を、前期末の1兆6,640億円から1兆2,355億円へ圧縮^[114]した。2001年と2002年の二度で受けた金融支援は総額5,200億円規模^[115]に上る。政府がダイエーを過剰債務企業の再建モデルに据え、日本政策投資銀行の再建ファンドまで用意^[116]したことは、この巨大小売業が「大きすぎてつぶせない」存在になっていたことを映していた。

銀行主導の再建は、しかし本業の営業力を立て直すには至らず、2004年7月30日、高木邦夫氏は3,000億円規模の金融支援を軸とする新再建計画を主力3行へ提示^[117]した。だが8月3日に竹中平蔵金融担当相が「先送り型の計画では、解決にならない」と述べ^[118]、流れが決まった。8月10日にはUFJ銀行が主力3行を代表して産業再生機構の活用方針を通告^[119]した。監査法人から金融支援が得られなければ決算を承認できないと通告され、10月13日、高木邦夫氏は中川昭一経済産業相との会談を経て機構への支援要請を決断^[120]している。同年12月28日に支援が正式に決まり、金融機関は約4,050億円の債権放棄に応じ、大幅な減資も実施^[121]された。銀行団だけの支援から、公的機関が管理する抜本的な再建へと枠組みが移った^[122]。

産業再生機構の管理下でダイエーは痛みを伴う資産の整理を進め、2005年2月期の連結純損失は不採算店舗や資産の処理に伴う損失で5,112億円へ膨らんだ^[123]。純資産は4,121億円のマイナスとなり、再び債務超過^[124]へ落ち込んでいる。同期の売上高は1兆5,927億円^[125]だった。同年3月、機構は再建を担うスポンサーとして総合商社の丸紅と資本提携を結び^[126]、丸紅が事業会社として再建を主導する枠組みへ移った。機構の管理下では、含み損を抱えた店舗や不動産を帳簿の実態に合わせて評価し直す作業が一気に進み^[127]、損失を先送りせずに一度に計上したことが、この期の巨額の赤字と債務超過を生んだ。

2005年、ダイエーは外部からプロの経営者を招き、日本ヒューレット・パッカード社長だった樋口泰行氏が社長兼CEOに、林文子氏が会長兼CEOに就いた^[128]。生え抜きとオーナーによる経営から、外部の専門経営者による再建へと体制を改めている^[129]。同年9月、創業者の中内㓛氏が83歳で死去^[130]し、一代で流通の頂点を築いた経営者は再建の帰趨を見届けることなく世を去った。2006年2月期には金融機関の債務免除などによる利益で連結の純利益が4,132億円へ跳ね上がり、純資産はプラスへ戻った^[131]。樋口泰行氏は同年11月、過去との決別を掲げて店舗ロゴの刷新を打ち出した^[132]。

外部経営者による二頭体制は長く続かず、丸紅との路線の違いから樋口泰行氏と林文子氏はほどなく退いた^[133]。2006年10月には丸紅出身の西見徹氏が社長に就き^[134]、スポンサーである商社が主導する再建の色が濃くなった。2007年3月、ダイエーはイオンおよび丸紅と資本・業務提携を結び、イオンが丸紅からダイエー株を譲り受けて筆頭株主格^[135]となった。2008年には信販子会社のオーエムシーカードを売却して連結から外し^[136]、多角化で広げた金融資産を整理して本業の小売へ資源を集める選択と集中^[137]を進めている。金融という多角化の象徴を手放したことで、拡大路線からの決別が資産の面でも形になった^[138]。

再建の主導権は商社からさらに商社の手へ渡り、2010年5月には丸紅副社長だった桑原道夫氏が社長に就いた^[139]。この間、ダイエーは総合スーパーの不採算店を閉じ、食品を中心とする小型のスーパーへと業態を移して^[140]事業の規模を縮めた。連結売上高は、産業再生機構の支援を受けた2005年2月期の1兆5,927億円から、2014年2月期には7,565億円へと10年足らずで半分以下に縮小^[141]している。丸紅からダイエーへの商品供給額も2009年度の1,100億円から2011年度には760億円へ減り、丸紅に残る利益は年間10億〜20億円程度^[142]にとどまった。

再建の最終段階でダイエーはイオンの傘下へ入るが、その前段では会長がイオン出身、社長が丸紅出身という二頭体制のもとで責任の所在が定まらなかった^[143]。固定費削減を急ぐ丸紅と経営資源の活用を望むイオンの温度差^[144]から、再建の足並みはそろわなかった。2013年5月、イオン出身の村井正平氏が社長に就き、取締役の過半をイオン出身者が占める体制^[145]へ改まった。同年8月、イオンは丸紅から約24%分の株式を約130億円で買い取り、議決権比率を44%超へ引き上げてダイエーを連結子会社^[146]とした。大株主の構成は2011年2月期のイオン19.85%・丸紅18.41%から、2014年2月期にはイオン44.15%・丸紅4.99%へ開いている^[147]。村井正平氏は「安く売って儲ける仕組みがない。利益を削った値下げにすぎなかった」と述べ、丸紅主導とは一線を画す投資の方針を示した。 ^[148]

2014年、イオンはダイエーの完全子会社化を決めた^[149]。2013年度は営業損益が74億円の赤字、減損120億円を計上し、純損益は243億円の赤字で6年連続の最終赤字^[150]となっている。イオンは9月24日に株式交換による完全子会社化を発表し、ダイエー株は12月26日に上場廃止^[151]、2015年1月1日にイオンの完全子会社となった。1971年の株式上場以来続いた資本市場との関係^[152]は、ここで途切れた。イオンの岡田元也社長は発表の会見で、2018年ごろにダイエーの屋号はなくなると述べ^[153]、食品スーパーの屋号統合を進める方針を示した。1957年に大阪の商店街で生まれた会社が、半世紀余りをかけて日本の消費を変え^[154]、そして資本市場の舞台から退場した。