1941年11月に山中正一と山中茂の兄弟が東京府北多摩郡保谷町に東洋光学硝子製造所を創業したのがHOYAの起点である。兄弟はそれまで製紙業を営んでおり、光学ガラス製造とは縁遠い業界からの参入だったが、太平洋戦争下で軍需用光学ガラスの国産化が急務だった国家的要請が起業の直接的なきっかけとなった。当時の日本の光学産業はドイツからの輸入に依存する脆弱な体制にあり、戦時下でサプライチェーンが遮断されるなかで国内生産基盤を急造する必要に迫られていた。山中正一自身は溶解炉の前に筵を敷いて寝泊まりし、坩堝の形状と溶融温度の組み合わせを昼夜を問わず試行錯誤する執念でガラス溶解法の独自開発に取り組んだ。

約2年の試行錯誤を経て1943年3月に新型坩堝を完成させ、光学ガラス「保谷BK7」の溶融に到達した。品質が海軍に認められて管理工場の指定を受け、軍需向けの安定した納入先を確保できたが、この頂点は出発点の危うさを宿していた。1945年の終戦とともに軍需向け需要は消滅し、100名規模の従業員を抱えたまま売上がほぼゼロになる事態が会社を襲った。創業から僅か4年で事業存続の基盤を失った経験は、経営陣と創業家の双方に集中リスクの危うさを記憶として刻み込んだ。平時の好調が内包する破綻の種を初期段階で身をもって体験したことが、後の分散志向の源泉となる。

終戦後のHOYAは軍需光学からクリスタルガラスの食器製造へ事業の主軸を転じ、米軍関係者向けの販売を起点として北米市場への参入を本格化した。ちょうどチェコの共産化で欧州からの高級シャンデリア供給が途絶えていた時期で、北米市場にはクリスタル食器需要の空白が生まれていた。HOYAはこの空隙に機敏に参入して成長し、売上の約90%をシャンデリア中心の北米輸出に依存する構造が短期間で形成された。この依存構造は前回の軍需100%体制と本質的に同じ構図で、依存先の業界と地理が変わっただけで集中リスクは解消されていなかった。軍需崩壊を経ても依存型の収益構造が繰り返された。

1949年に単一為替レートとして「1ドル360円」が制定され、従来の実勢レート1ドル600円からの切り上げで、輸出採算は一夜にして約40%の円高圧力に晒されて崩壊した。1950年にHOYAは従業員550名の大半を解雇して100名未満の態勢で再スタートを切る選択を迫られ、創業から9年のうちに軍需消滅とクリスタル輸出崩壊という性質の異なる2度の経営危機を連続して経験した。この2度の体験が以後の経営文化を形成する原点として働き、単一顧客・単一市場・単一製品への依存を警戒する志向と、複数のニッチ市場を同時に抑えて全体のリスクを分散させる発想を会社の底流に刻み込んだ。

1957年に創業家が急逝したことを受けて、当時32歳の技師長・鈴木哲夫が社長に就任した。1960年に創業以来初となる5ヵ年計画を策定し、系列3社の合併、事業部制の導入、直販網の整備という3本柱を中核施策に据えた。鈴木は、国内市場で受け入れられない製品が海外で成功する可能性は稀だという経営哲学を繰り返し説き、内需市場での勝ち筋を確立することを経営の出発点に据えた。直販体制の核心は操業設計そのものにあり、販売力を100として生産能力を85に敢えて抑え、不足分を外部委託で埋める生産と販売の均衡設計を独自の仕組みとして採用した。販売力と生産力を意図的に非対称に設計したこと自体が、HOYA流の景気耐性の源泉となる。

この仕組みでHOYAは不況期でも自社工場をフル稼働のまま維持でき、過剰在庫とそれに続く安売りの悪循環を回避する景気耐性を獲得した。1967年に眼鏡事業への先行投資が原因で赤字が発生し、主要取引銀行からの圧力を受けて鈴木は一時社長の座を退いたが、その後株式の買い増しを通じて1970年に社長へ復帰した。この退任と復帰の経緯は鈴木個人の経営者としての意思の強さを示す逸話として語り継がれ、創業家が経営から退いた後もHOYAが一貫した経営哲学のもとに運営されるきっかけとなった。銀行主導のガバナンスに一度屈した経験が、後年のROE重視・資本効率重視の経営への伏線となる。

復帰後の鈴木哲夫はシェアを資産として位置づけ、主力製品でシェア50%以上という数値目標を全社で掲げた。シェアの高さが製品1単位当たりのコストを引き下げ、競合との投資余力格差を広げるサイクルを生む設計だった。1974年に半導体用マスクサブストレートの製造を開始し、IBMからの受注を起点としてガラス基板からクロムマスクまでの一貫生産体制を構築し、情報通信事業の長期的な収益基盤の種を播いた。国内の経済環境が変わるなかでも、鈴木のシェア戦略は維持された。半導体向けマスクブランクスという、顧客数が限られ参入障壁の極めて高いニッチに早期から布石を打ったことが、後年の強みとなった。

1987年時点でHOYAは眼鏡レンズ36%、クリスタル食器65%、光学レンズ60%、マスクブランクスで世界75%と、複数のニッチ市場でいずれもトップシェアを確保していた。巨大な総合市場を追いかけるのではなく、技術的な参入障壁の高い小規模市場で支配的地位を握るニッチ寡占の集合体として企業を設計するこの戦略は、1990年3月期の営業利益率12.5%で結実した。複数の小さな「ほぼ独占」を並列で抱える構造は、集中リスクの分散と高収益を同時に可能にし、創業期に刻まれた経営文化が財務構造として形になった。軍需消滅とクリスタル輸出崩壊で学んだ教訓が、30年を経て反転した形で結実した。

1990年にHOYAはコンタクトレンズの主要3製品について承認申請時の成分表示に誤りがあったことが発覚し、厚生省から全量回収と販売中止を命じられた。国内シェアは15%から1.3%へ急落し、39億円の損失を計上する厳しい結果となった。当時の経営陣は製品そのものの機能的品質に問題があるわけではないと主張したが、規制当局が審査するのは法的適合性そのもので、製品品質とは別次元の問題だという事実を身をもって学んだ。コンプライアンスと品質ガバナンスの重要性が経営の中心課題として意識されたこの出来事は、単なる一事業の失敗を越えて、創業以来の技術志向の経営スタイルをどこまで制度化された規律と両立させうるかという問いを突きつけた。

この教訓を含めて1994年以降のHOYAはROEを経営の主要指標として据え直す改革に着手した。不採算事業からの撤退を進め、縮小傾向にあるクリスタル食器市場への依存度を引き下げた。各事業が生み出す安定的なキャッシュフローが改革の原資として働き、事業ポートフォリオの入替を可能とする財務的な余力をHOYAに与え続けた。後年CEOを務めた鈴木洋は経営の原則を「ダメなものはいくら頑張ってもダメ」（日経ビジネス 2019/11/04）と率直に述べ、撤退判断を情緒で引きずらない規律を会社の基本姿勢として定着させた。鈴木哲夫時代のニッチ寡占の高収益体質と、ROEを軸とした資本効率重視の経営が結合することで、同社は創業期の分散志向を継承しつつ、現代的な資本市場に対応する企業へ姿を変えた。

2000年代に入ってHOYAは生産拠点を東南アジアへ順次移管し、眼鏡レンズ事業でのグローバルM&Aを進めた。ライフケア分野の強化策として海外の眼鏡レンズメーカーを複数買収し、世界の眼鏡レンズ市場での事業規模を広げた。2007年にペンタックスを買収してカメラ事業を取り込み、後に医療用内視鏡事業への展開基盤を整備するなど、ポートフォリオ入替を繰り返した。買収の全てが成功したわけではないが、失敗からの撤退判断も比較的速く行われ、長期視点での資本配分の規律が会社の隅々にまで定着した。2022年に就任した池田英一郎は、ポートフォリオ入替がCEOの中心業務だと明言した。

半導体分野ではEUVマスクブランクスの開発に早期から取り組み、最先端半導体の製造工程で不可欠な部材としての独占的地位を築いた。EUVリソグラフィが2ナノ世代以降の主戦場となるなかで、HOYAのブランクスは業界のデファクト・スタンダードとして働くポジションを確保する。FY2025/3期に売上収益8660億円、営業利益2600億円を計上し、為替影響を除いても堅調な成長が続いていることを数字で示した。創業期の「保谷BK7」から始まった光学ガラス技術の系譜は、眼鏡レンズと半導体マスクブランクスという2つの応用先に収斂し、現代のHOYAの収益構造を規定する中核軸として働く。