HOYAの歴史

1960年にHOYA（鈴木哲夫社長）は創業以来初となる「5ヵ年経営計画」を策定し、計画に基づく経営を志向した。その内容は(1)系列会社の合併と直販化、(2)事業部制の採用、(3)売上拡大のための設備投資、を見据えたものであった。

HOYAの狙いは、クリスタルガラスの輸出に依存する事業体制を変革することにあり、クリスタスガラスに加えて光学ガラス（メガネレンズ・フィトマスクなど）などの新しい分野に多角化することを意図した。ただし、クリスタスガラスにおいても競争力を維持するために、量産工場への投資を決めるなど、全方位への投資を継続する形をとった。

これらを受けて、商号を「保谷クリスタル硝子」から「保谷硝子」に変更。クリスタルという名称を省略することで、光学メーカーとして生き残る道を打ち出した。

1960年に保谷光学・保谷光学硝子販売・山中光学の3社を合併し、保谷硝子に商号を変更。合併により上場に向けて資本政策を整理するとともに、重複した業務の解消を狙ったと思われる。これらの企業の株主構成は不明であるが、山中家によって所有されていた企業群を整理し、これらの所有者をHOYAの株主として位置付けたものと推察される。

また、1962年からは販売改革に着手し、代理店・問屋経由の取引を縮小し、HOYAによる直接販売の体制を整えた。営業人員を中途で大量採用するとともに、1966年4月から全国8地区に分けた「保谷会」を発足して、小売店との関係づくりを優先した。

クリスタスガラスおよびメガネレンズにおいて直販体制をとることで、収益の確保を目論んだ。

HOYAは会社組織として「事業部制」を導入して「光学事業部」と「クリスタル事業部」を新設発足した。民需向けのクリスタルガラス、企業向けの光学ガラスという２つの主力ビジネスを別事業として運営する体制をとった。1967年には「眼鏡事業部」を発足し、3事業部体制となった。

当時、HOYAの社員数は800名前後であり、この規模の企業が事業部制を導入するのは珍しく、注目を集めた。

クリスタル事業

クリスタル事業では、照明から食器に売上高の主力をシフト。主に輸出に振り分けることにより、売り上げを拡大した。

光学事業

1960年代を通じて日本国内のカメラブームを受けて、カメラメーカーのレンズの下請け生産が好調。主な外販先はニコンとミノルタであった。

眼鏡事業

1958年に参入した眼鏡レンズでは、直販体制の確立とともに業績を拡大した。1974年時点で国内シェア2位(20%)を確保し、1位のニコン(25%)に迫るポジションを得た。ニコンが問屋経由の販路を構築していたこともあり、直販ではHOYAが圧倒する形となった。

1970年に鈴木哲夫氏がHOYAの社長に復帰した。1967年に社長を退任（お家騒動による相談役への退任）して以来、3年ぶりの復帰となった。

1970年代を通じて、HOYAの主力事業であったクリスタルガラス（食器）や、光学ガラス（カメラレンズ向け）に関して、市場の飽和により成長が鈍化した。そこで、HOYAは経営資源を新規事業に振ることを決め、経営の多角化を決定した。

1970年ごろに、HOYAは主力製品のシェアを重視する経営計画を策定した。主力製品は50%のシェアを確保することを至上命題とし、さらに第2位以下の企業との差をつけることで、シェアと収益性を両立させることを目標とした。

特筆すべき点は、不況期を意識したシェアの獲得指針であった。HOYAは好況期でも工場の稼働率を抑え気味にすることによって過剰投資を避け、競合他社がある程度のシェアを握ることを許容した。この施策によって、不況期においては生産効率の良いHOYAがシェアを握る形となり、同業他社のとの差を決定づける施策となっている。

経営難に陥っていたカメラメーカー「ペンタックス」を買収し、連結子会社化した。HOYAの狙いは、ペンタックスの主力事業であるカメラ機器ではなく、収益源であった内視鏡を中心とするメディカル機器にあった。

このため、ペンタックス事業のポートフォリオの入れ替えが必要となったため、浜田宏（元DELL日本法人・代表取締役社長）がHOYAのCOOに就任し、買収後の企業運営を担当した。

HOYAが買収したペンタックスは国内生産が主体で、製品はカメラが主力事業であったため、採算が悪く経営改革に苦戦した。ペンタックス事業の従業員数を5585名(FY2007)から3892名(FY2009)に削減したが、それでもカメラの需要減少に追い付かなかった。

2008年にHOYAは旧ペンタックスの益子工場（栃木県）、続いて2010年にはペンタックスの旧本社である板橋工場の閉鎖を発表した。

最終的に、HOYAは内視鏡などの高収益事業を残した上で、収益性の悪い旧ペンタックス事業をリコーに売却。同時に、浜田宏はHOYAのCOOを退任した。

2000年代はエレクトロオプティクス（情報・通信）に傾斜投資

2000年代を通じて、HOYAは「情報・通信」と「アイケア」の2事業を展開していたが、売上および利益の面では、情報・通信が成長と高収益を両立させていた。このため、資本的支出（設備投資）の面においては、情報・通信に投資資源を傾斜していた。

時代背景として、半導体業界において2000年代を通じてシリコンウエハーの大口径化（300mm）が進んだことがHOYAにとって追い風となった。主要プレーヤーが日本ではなく、アジア地域に生まれたことで、これら半導体メーカーの顧客の要望に対応するために、相応の投資を継続してきた。

この結果、設備投資とニーズの変化・市場の拡大に対応することができ、2000年代のHOYAは「アジア地域の半導体メーカー向けに重要部材（マスクブランクスなど）を供給する」というビジネスで高収益をキープした。

リーマンショックによる半導体不況

2008年にリーマンショックの不況を受けて、半導体メーカーは設備投資の中止を相次いで発表した。このため、半導体メーカーを顧客に抱えていたHOYAも影響を受け、セグメント赤字は回避したものの、リーマンショックによって大幅な減収減益に陥った。

一方、HOYAのアイケア事業（メガネレンズ・コンタクトレンズ）に関しては、生活必需品という特性により、リーマンショックの影響は比較的軽微であった。このため、HOYAは、半導体の不況を、生活財（アイケア）によってカバーすることで、連結業績への影響を緩和した。

このため、HOYAはリーマンショック後から「エレクトロニクス」と「アイケア（メディカル・ヘルスケア」という異なる２つの事業に対して、どのように経営資源を配分するかがポートフォリオ経営における重要な論点となった。

ライフケアへの投資

2012年頃にHOYAは事業ポートフォリオにおける投資戦略において、「情報・通信」ではなく「ライフケア（ヘルスケア・メディカル）」に対して優先的に設備投資および買収を行うことを決定した。この方針は、2000年代までのHOYAが半導体向けの「情報・通信事業」に傾斜投資してきた戦略から、大きく展開することを意味した。

企業買収・設備投資を積極化

2012年以降、HOYAはライフケア事業において、設備投資および企業買収を本格化した。ライフケアの事業展開では、引き続き「メガネレンズ」「眼内レンズ」「内視鏡」を軸に展開するとともに、主に米州向けの展開に経営資源を集中した。「のれん」における資金生成単位別に計上額を見ると、ライフケア（メガネレンズ）の米州が突出しており、HOYAとしては先進国での事業展開を優先した。

Performance Opticsの買収

2017年にHOYAは米国のメガネレンズ製造販売メーカーであるPerformance Optics社の買収を決定した。買収価格は301億円であり、HOYAにおける企業買収において過去最高の投資額となった。買収を受けて、ライフケアにおけるのれん計上額が増大し、ライフケアの無形資産が増大した。

Performance Optics社の買収の狙いは、特殊メガネレンスの取り込みであった。同社は米国に本社を置きつつも「ポリカーボネート、調光、偏光、高屈折」に特色のあるメガネレンズの製造に従事しており、韓国・中国・タイ・インドネシアなどのアジアに生産拠点を擁していた。売却時点（2016年1〜6月)における売上高は97億ドル・純損失12億ドルであり、HOYAにとっては赤字企業の買収となった。

なお、Performance Optics社はプライベートエクイティのWind Point Partners（米国本社）が株式を63.3%保有しており、投資ファンドによるExit案件を取得した形となった。Wind Point Partnersにおける売却事業の取得原価および売却経緯は不明である。

2010年代を通じてHOYAは「ライフケア」における売上高を拡大。半導体メーカー向けの「情報・通信」のセグメントを上回るようになり、売上面におけるHOYAにおける主力事業となった。

利益面においても、ライフケア事業が全社業績に貢献しているが、実額ベースでは情報・通信の効果が大きい。加えて、HOYAの会計基準は「IFRS」のため、減損テストにおける減損リスクは残存する。

金額ベースは収益性の面では、ライフケアは情報・通信に劣るものの、業績の安定面での貢献は大きいと思われる。半導体向けのビジネスが好不況のリスクに晒されやすいのに対して、ライフケアは産業財のように景気変動への影響を受けにくいことから、安定的に収益を生み出す点で評価される。