ファーストリテイリング（ユニクロ/GU）の歴史

ファーストリテイリングの創業は1949年に遡る。山口県宇部で主に土木業に携わっていた柳井等（やない・ひとし）が、宇部新川駅前の商店街（宇部中央銀天街商店街）にて紳士服店「メンズショップ小郡商事」を開業した。宇部新川駅前は宇部を代表する石炭会社・宇部興産の本社拠点の最寄りであり、1950年代の石炭産業の興隆に支えられた企業城下町であった。駅前商店街の発展とともに小郡商事は商売を軌道に乗せたが、商店街の零細小売店の一つに過ぎなかった。

ユニクロが店舗展開を開始するのは1984年であり、それまでの35年間、小郡商事は商店街の紳士服店として経営されていた。創業者の事業眼というよりも、石炭景気と駅前立地という時代と地域の恩恵が事業の成立条件であった。

小郡商事の商売は、宇部興産の従業員という安定した顧客層と、宇部新川駅前という人通りの多い立地に依存する構造であった。石炭産業が隆盛を極めた1950年代から1960年代にかけて、商店街の人通りは安定しており、零細な紳士服店であっても一定の売上を確保できる環境にあった。

しかしこの依存構造は、石炭産業の衰退とモータリゼーションによる商店街の空洞化という、のちの構造変化に対して脆弱であった。創業期の成功体験が、結果として商店街からの脱出を遅らせる要因ともなった。ユニクロのロードサイド展開やSPA構築といった後年の経営判断は、この創業期の依存構造からの離脱として読み解くことができる。

宇部新川駅前商店街の発展に伴い、紳士服店・小郡商事も業容を拡大した。1960年に柳井等は、それまで個人事業であった小郡商事を資本金600万円で株式会社に改組した。1969年には北九州市の小倉に「メンズショップOS小倉店」を出店し、創業の地である宇部以外への店舗展開を開始した。帝国銀行の調査によれば、1967年時点の小郡商事の業績は年商約8000万円、年間利益157万円、従業員数22名であり、取引金融機関は広島銀行宇部支店の1行のみであった。

商店街の小売業としては中規模の会社であったが、商圏が駅前商店街に依存する限り、事業規模の成長には構造的な上限があった。本店所在地は創業地の宇部新川駅前商店街（山口県宇部市中央町2-12-12）に置かれた。2022年現在、この場所は公園として整備されており、かつての店舗があった形跡は残っていない。

法人化と小倉への出店は、柳井等による事業拡大の試みであった。しかし、広島銀行1行との取引関係が示すように、資金調達の規模は限定的であり、商店街を基盤とした小売業の域を出るものではなかった。年商8000万円に対して利益157万円という利益率の低さは、紳士服の仕入れ構造と商店街の家賃負担による収益圧迫を示唆している。

この時期の小郡商事は、商店街の繁栄に乗じた自然な成長であり、事業モデルそのものの転換は行われていない。のちに柳井正がユニクロを立ち上げ、ロードサイド展開とSPA構築に踏み切った背景には、この商店街型小売業の成長限界を間近で見た原体験がある。

柳井等の息子である柳井正は、早稲田大学卒業後にイトーヨーカ堂で約1年勤務したのち、1972年に実家のある宇部に戻り、家業の紳士服店の経営に携わった。入社当初の柳井正は商店街の一店主として小郡商事の店舗を運営する立場であった。最初の約10年間は商店街の衰退スピードが緩やかだったこともあり、小郡商事は商店街内で複数店舗を運営し、一等地の中堅百貨店にも出店するなど、商店街の中では発展した部類に入った。

しかし1980年代に入ると、宇部興産のリストラとモータリゼーションによる商店街の衰退が経営に影響を及ぼし始めた。柳井正は、商店街に依存する小郡商事のままでは未来がないと認識し、経営改革に着手する。入社から改革着手までの約10年間は、商店街型小売業の日常を体験する期間であり、この当事者経験がのちのユニクロの事業設計を規定した。

柳井正が経営改革に踏み出した直接の契機は、商店街の集客力低下であった。イトーヨーカ堂での勤務経験を通じて大規模小売業のオペレーションを間近に見ていた柳井正にとって、商店街の零細小売業との落差は明白であった。ロードサイドの郊外型店舗、大量販売による低価格提供、全国展開という、のちのユニクロの方程式は、商店街の衰退を体験した当事者が逆算的に導き出した解であった。

1984年の社長就任と同時にユニクロ1号店を開業し、翌1985年にはロードサイド展開に転換するという矢継ぎ早の意思決定は、10年間の商店街経営で蓄積された危機感の発露であった。

1980年代を通じて、宇部新川駅前商店街は二つの構造変化に直面した。第一は宇部興産のリストラである。石炭産業の衰退により、企業城下町として発展してきた商店街は、大口顧客である宇部興産従業員の減少という問題に直面した。第二はモータリゼーションの到来である。1970年代の道路網整備により、顧客の購買行動は「徒歩による商店街での買い物」から「自動車によるショッピングセンターでの買い物」へと移行し、駅前商店街の集客力は構造的に低下した。

ただし、衰退は1970年代から2000年代にかけて30年間かけて緩やかに進行したため、危機感を持つ商店主は少なかった。1988年には若手店主たちが9億円を投資して多目的施設「銀天プラザ」を開業するなど、商店街の活性化に向けた試みも行われた。しかしこれらの施策は効果を発揮せず、現状維持型の投資として失敗に終わった。

宇部新川駅前商店街はその後シャッター街と化した。かつて宇部新川で最も栄えた百貨店「デパート大和（中央大和）」は2007年に閉鎖され、跡地には高層マンションが建設された。2022年現在、商店街は商業地としての役目を終え、空き地ないし住宅地に転換されつつある。柳井正は「これが私の原点です」と語っており、この衰退プロセスの当事者体験が、ユニクロのロードサイド展開・SPA構築・グローバル展開という経営判断の出発点となった。

商店街の衰退が緩慢であったがゆえに、多くの商店主は現状維持を選択した。その中で柳井正が1984年にユニクロを立ち上げ、商店街の外に活路を見出したのは、衰退の終着点を先読みした判断であった。石炭→モータリゼーションという二重の構造変化を経験した当事者だからこそ、脱出先の解像度が高かったと言える。

1984年に柳井正は家業の小郡商事の経営を引き継ぎ、代表取締役社長に就任した。就任と同時に、柳井正は宇部商店街の紳士服店というビジネスモデルからの脱却に着手した。商店街の衰退を10年間にわたって体験した柳井正にとって、既存事業の延長線上には成長の余地がないという認識は明確であった。

家業については1984年にオーエス販売株式会社として分社化し、新規事業であるユニクロを小郡商事の本業に据える組織変更を行った。この分社化は、家業の従業員が新事業のボトルネックとなることを回避する措置であったと推察される。旧事業と新事業の人員を分離することで、ユニクロの展開に必要な人材採用と店舗運営の設計を白紙から行える環境を整えた。

柳井正の社長就任は、単なる事業承継ではなく、事業モデルの転換を意味していた。商店街の紳士服店という祖業を分社化した上で、カジュアルウェアの大量販売という新しい事業を小郡商事の本業に据えるという判断は、創業家の事業を否定する行為でもあった。この決断の背後には、商店街型小売業の成長限界に対する明確な認識と、イトーヨーカ堂での勤務経験を通じて得た大規模小売業の可能性への確信があった。

1984年の社長就任、祖業の分社化、ユニクロ1号店の開業という三つの意思決定は同年に集中しており、柳井正が就任初年度から不可逆な転換を断行したことを示している。

柳井正は斜陽化しつつある宇部新川駅前の商店街からの脱出を図るため、広島随一の繁華街にカジュアルウェアの店舗「ユニクロ」1号店を開業した。商店街の紳士服店ではなく、都心の繁華街で若者向けのカジュアルウェアを販売するという方向転換であった。しかし、この時点では「カジュアルウェア」というコンセプトは定まっていたものの、大量生産・低価格という事業モデルは具現化できていなかった。

都心型店舗としてのユニクロ1号店は、商品調達面での構造的な課題により苦戦した。国内メーカーからの仕入れでは価格競争力に限界があり、繁華街の高い賃料を賄えるだけの利益率を確保できなかった。結果として都心店舗の展開は頓挫し、1991年8月にユニクロ袋町店の閉店が決定された。

広島繁華街での苦戦は、ユニクロの事業モデルにとって重要な学習であった。都心の繁華街では賃料が高く、国内仕入れによるコスト構造では採算が合わないという事実が明らかになった。この失敗が、翌1985年の山口県下関市におけるロードサイド郊外店への転換を導いた。

都心型1号店の失敗と、ロードサイドへの転換という二段階の意思決定は、柳井正が試行錯誤を通じて事業モデルを修正していく経営スタイルを示している。のちのグローバル展開においても、英国郊外の失敗を経て一等地旗艦店に転換するなど、同様のパターンが繰り返される。

広島繁華街での都心型展開が苦戦する中、柳井正は出店戦略をロードサイドの郊外へ転換した。1985年に山口県下関市にロードサイド郊外店の1号店「ユニクロ山の田店」を開業した。当時、西日本においてカジュアルウェアのロードサイド店舗は珍しい存在であり、自動車を所有するファミリー層から支持を集めた。同年には岡山県に「ユニクロ岡南店」を開業し、中国地方におけるロードサイド店舗の集中展開を開始した。

このロードサイド郊外店の展開が、ユニクロにとってのプロダクトマーケットフィット（PMF）となった。ファミリー層が求めたのは「高級品」や「個性的」な衣料ではなく、年齢や性別を問わず着用できる普段着であった。1995年時点の客単価は平日4000円、休日5000円、1商品あたりの単価は1000円前後が主流であり、トップスやボトムから下着まで全てのカジュアルウェアをカバーした。

ロードサイドのファミリー層は、商品に対して「コストと品質」をシビアに要求した。都心の繁華街でブランドイメージによって高単価を維持する事業モデルとは根本的に異なり、ユニクロにとっては「安くて品質が良い普段着」をいかに仕入れるかが至上命題となった。この命題は、のちの中国メーカーへの生産委託とSPA（製造小売業）の構築へと直結する。

都心型1号店の失敗からロードサイドへの転換に要した期間はわずか1年であり、柳井正の意思決定の速さを示している。ロードサイドで確立した「低価格・高品質・普段着」という事業モデルは、以後のユニクロの全ての展開——中国生産、年間30店舗出店、フリース戦略、グローバル旗艦店——の前提条件となった。

柳井正は、安くて品質の良いカジュアルウェアを確保するために、国内メーカーではなく中国のアパレルメーカーに着目した。1988年に香港に拠点を設置し、中国メーカーとの取引を模索した。柳井正が参照したのは、米国のGAPが香港を窓口として中国メーカーと協力しながらアパレル商品を企画・生産する方式、すなわちSPA（製造小売業）であった。

当時の日本のアパレル業界では、メーカー→問屋→小売という多段階の流通構造が一般的であり、小売企業が企画から販売まで一貫して手がけるSPAは皆無に近かった。GAPのモデルを日本で再現するには、中国メーカーへの大量ロット発注が前提となるが、1988年時点のユニクロの店舗数ではその規模に到達していなかった。

中国メーカーは生産におけるスケールメリットを重視しており、GAPのように全米の店舗に商品を供給する大企業の大量ロット発注に応じる体制であった。ユニクロのわずかな店舗数では取引するメリットに乏しく、生産ラインを一定期間買い取る契約を締結できるだけの発注量を確保できなかった。SPAの理想像は見えているのに、規模不足で実行できないというジレンマが生じた。

このジレンマは、日本国内の店舗数を急ピッチで拡大する必然性を生んだ。1991年以降の年間30店舗出店と長銀からの借入調達は、この調達構造上の制約から逆算された経営判断であった。暫定的な措置として、ユニクロは普段着の大半を水甚や美濃屋といった岐阜県のアパレルメーカーから仕入れる体制を継続したが、国内メーカーとの取引は仕入れコストの高止まりというボトルネックを伴った。

1988年の香港拠点設置から1995年の中国メーカーとの本格契約に至るまで、7年間を要した。この間、ファーストリテイリングは店舗拡大→長銀融資→上場→資金確保→大量発注能力の獲得という段階を踏んでおり、SPA構築に必要な前提条件を一つずつ整備していった。調達構造の転換が店舗拡大を要求し、店舗拡大が資金調達を要求するという連鎖構造が、ファーストリテイリングの1990年代前半の急成長を駆動する原動力となった。

GAPのSPAモデルを模倣しようとした1988年の判断は、結果として事業の全側面——店舗数、資金調達、組織体制、情報システム——の同時変革を不可避にした。ユニクロの急成長は、この調達構造上の制約を突破するための連鎖的な投資の帰結であった。

1991年、柳井正はグローバルな調達体制の確立を志向し、社名を小郡商事からファーストリテイリングに変更した。SPAを社名に体現させることで、商店街の紳士服店という出自からの決別を社内外に宣言する意図があった。当時、日本国内にSPAを標榜する小売業は稀有であり、ファーストリテイリングが国内企業として最先発の存在であった。

しかし業界内でさえSPA（製造小売業）という概念は一般的ではなく、メディアからは「わかりにくい社名」と評されることもあった。裏を返せば、ユニクロが立脚するSPAという概念はそれほど新しく、競合から注目されないビジネスモデルであった。この認知の低さは、先発者としての競争優位を意味していた。

社名変更と同時に、ファーストリテイリングはSPAを具現化するための急速な店舗拡大に着手した。大量のカジュアルウェアを販売する仕組みを構築し、中国メーカーからの大量ロット仕入れを実現することが目的であった。有価証券報告書には「商品の企画開発から販売まで一貫した商品政策の確立により流通経路の短縮をはかる」と記載されており、SPAの方針が経営の根幹に据えられたことが確認できる。

社名変更は形式的な行為であるが、小郡商事という商店街時代の名前を捨てることで、経営陣と従業員に対して後戻りできない転換を印象づけた。「名前を変える→構造を変える→調達を変える」という連鎖の起点として、社名変更は象徴的な意味を持っていた。

1991年からファーストリテイリングは、SPA構築に必要な店舗拡大のための借入調達を本格化した。しかし、創業者の柳井等の代から40年にわたり地方銀行1行との取引に限定されてきた同社にとって、急速な融資拡大は容易ではなかった。柳井正が語るように「急に店をぼんぼん出し、カネを貸してくれと言ったので、信用してもらえない」状況であり、決算ごとに業績報告に訪れても「褒めてくれるけど貸してはくれない」という対応であった。

日本の銀行融資は横並びの慣行が強く、メインバンクが融資を決定しなければ他行も追随しない構造にあった。ファーストリテイリングにとって、この横並び構造を突破する起点となる金融機関の確保が急務であった。

転機となったのは、日本長期信用銀行広島支店との取引開始であった。長銀はファーストリテイリングを「老舗会社」ではなく「ベンチャー企業」として評価し、融資を決定した。この長銀の判断を受けて、従来は融資を渋っていた広島銀行や山口銀行といった地方銀行からも借り入れが実現した。横並び意識の強い日本の金融慣行において、長銀という信用力のある金融機関の融資決定が、他行の追随を引き出す突破口となった。

ファーストリテイリングは資本ではなく借入金による調達を志向したため、1991年から1994年にかけて自己資本比率は12%台で推移した。未上場企業であった同社の借入金の保証は柳井正個人が背負っていたと推察される。1993年度の借入金期末残高は35億円であり、上場前の3年間、SPA構築に向けた急速な店舗拡大は柳井正の個人信用に全面的に依存していた。

1991年からファーストリテイリングは、長銀からの借入調達で得た資金をもとに急速な店舗出店を開始した。1990年度末のユニクロ22店舗に対して、1991年度末には55店舗体制（+48店舗増加）を構築した。この出店ペースは、中国メーカーからの大量ロット仕入れを実現するために必要な販売量を逆算した結果であった。

1店舗あたりの新規開設費用は、人件費（正社員2名+パート4〜5名）と内装設備等で6000万円であった。出店コストを抑制するために、土地と建物はリース契約で賃借し、固定資産の償却負担を回避する「持たざる経営」を徹底した。さらに、初年度から黒字が見込める立地に限定して出店することで、投資回収の確実性を担保した。

ユニクロの店舗展開にあたって、ファーストリテイリングは急速な全国展開を避け、中国地方および東海地方に照準を絞ったドミナント戦略を採用した。カジュアルウェアの顧客はファミリー層が主体であり、自動車によるショッピングが前提のロードサイド展開であったため、自動車普及率の高い地域から優先的に出店した。

特定地域に集中出店することで、物流の効率化、店舗運営ノウハウの蓄積、地域内での認知向上を同時に達成する設計であった。全国一斉展開のリスクを回避しつつ、SPA実現に必要な店舗数という明確なゴールに向けて、地域ごとに出店を積み上げていく手法は、限られた資金と人材の制約下での合理的な選択であった。

急速な店舗拡大に対応するため、1992年4月にファーストリテイリングは社内コンピュータシステムを稼働した。1988年の時点で全店舗にPOSを導入済みであり、1992年からは販売数量と在庫の把握を社内システムで一元管理する体制を整えた。SPAの核心は中国メーカーとの全量買取契約にあり、売れ残りリスクは全てファーストリテイリングが負う構造であった。過剰在庫を回避する仕組みの構築は、SPA企業としての生死を分ける経営課題であった。

1988年のPOS導入→1992年の社内システム稼働という段階的なIT投資は、店舗数が22から55へと急拡大する過程で不可避となったものである。個々の店舗のPOSデータを本部で集約し、商品別・店舗別の販売動向をリアルタイムで把握する体制が、急拡大する店舗網の情報統制を可能にした。

情報システムを在庫削減に直結させる仕組みとして、1995年時点でファーストリテイリング社内では毎週月曜日に「売価変更会議」が実施されていた。POSの販売データをもとに、柳井正社長と経営陣が現場担当者とともに全商品の売値を検討・変更する会議であり、在庫消化のスピードを経営判断で直接制御した。

売価変更会議は月曜日の朝から火曜日の夕方まで続く長時間の会議であり、経営陣がこれだけの時間を費やす事実は、在庫管理がファーストリテイリングにとっていかに重要な課題であったかを物語る。全量買取のリスクをシステムと会議体で制御するこの運用設計は、SPAという事業モデルの裏側にある実務の重みを示している。

1992年3月、ファーストリテイリングは祖業であるオーエス販売（紳士服店）の事業縮小を決定した。1984年の社長就任時に柳井正が家業を分社化して設立したオーエス販売は、新事業であるユニクロと旧事業の人員を分離するための措置であった。ユニクロが年間30店舗超のペースで急拡大する中、祖業の紳士服店を維持する意義は薄れていた。

オーエス販売の従業員はファーストリテイリングへ転籍し、1992年4月にはオーエス本店の恩田店をユニクロに転換して祖業からの撤退を完了した。創業の地である宇部新川商店街の店舗も複数閉店しており、柳井家が長年商売をしてきた商店街からの撤退を意味した。

宇部新川商店街の店舗閉鎖は、単なる不採算事業の整理にとどまらず、創業家の歴史との決別であった。1949年に柳井等が紳士服店を開業して以来43年間にわたって商売をしてきた地を離れる判断は、感情的にも組織的にも重い意思決定であった。しかし、商店街の衰退は不可逆であり、ユニクロのロードサイド展開に経営資源を集中する上で、祖業の清算は避けられない段階に来ていた。

1984年の分社化、1991年の社名変更、1992年の祖業清算という一連の過程は、柳井正が段階的かつ不可逆的に商店街時代の事業構造を解体していった軌跡である。

年間30店舗超という出店ペースを支えるために、ファーストリテイリングは人材育成のための人事制度を整備した。柳井正は「人事制度こそ企業の生命線」と考え、年功序列ではなく実力主義による人事を基本方針に据えた。店舗運営の評価基準は「買いやすい売り場づくり」ができているかどうかで判断され、入社後半年から1年の現場経験を経て店長に昇格した後は、実力主義による昇格・昇給が適用された。

四半期ごとに業務評価とペーパーテストを実施し、その結果で職階を決定する仕組みは、降格もあり得る運用であった。1990年代前半の日本企業としては極めて異色の評価制度であり、「人間の能力のピークは25歳」という柳井正の持論がその設計思想にあった。

ファーストリテイリングの店舗運営は、店長→エリアマネージャー（5店舗管轄）→ブロックマネージャー（エリアマネージャー5名管轄）という三層構造で設計された。ブロックマネージャーは20代がほとんどであり、その下に30代の年長のエリアマネージャーや店長が配置されるという、年功序列とは真逆の組織構造であった。

実質的には、SPA構築に必要な店舗拡大速度が、若手への早期権限移譲を不可避にしていた。年間30店舗以上の新規出店を継続するには、短期間で店長を育成し、さらに上位の管理職に引き上げるスピードが必要であった。実力主義の人事制度は、柳井正の経営哲学であると同時に、事業拡大の速度が要請した組織設計でもあった。

1994年にファーストリテイリングは広島証券取引所に株式を上場し、約130億円の資本調達を実施した。1991年から1994年にかけて借入金に依存した急速な店舗拡大を続けた結果、自己資本比率は12%台にまで低下しており、柳井正個人が借入金の保証を背負う状態が続いていた。上場による資本調達で自己資本比率は63%台へと劇的に改善され、財務リスクからの解放を意味した。柳井正が「上場して本当によかった」と述べた背景には、この財務改善に対する安堵があったと推察される。

株式上場に際して、ファーストリテイリングは売上成長と高収益を両立する企業として市場関係者の注目を集めた。広島のみならず国内外から買い注文が相次ぎ、初値がつかない事態に陥った。最終的に公募価格7200円に対して初値14,900円となり、証券会社の値付けが過小であったことを意味した。

上場で得た130億円の資金は、店舗拡大のさらなる加速に充当された。1995年度から1997年度の3ヵ年で年間50店舗ペースの出店計画が策定され、ロードサイド郊外店舗を関東地方にも拡大する方針が固まった。上場によって店舗拡大に目処がついたことは、中国メーカーにとっても大量ロット発注への信頼材料となり、SPA構築の前提条件の一つが満たされた。

バブル崩壊によってアパレル各社が苦戦する中で、急成長を遂げた異色企業としてファーストリテイリングとユニクロの知名度は向上した。広島証券取引所の上場部長が「地域産業育成部銘柄制度で上場を働きかけた」と語るように、地方発の成長企業として地域金融の支援も得ていた。

1988年に香港拠点を設置して以来、ファーストリテイリングは中国メーカーとの本格的な取引を目指してきたが、店舗数不足による発注ロットの制約が障壁となっていた。1994年の広島証券取引所への上場により130億円の資金を確保し、年間50店舗ペースの出店計画が策定されたことで、ようやく中国メーカーにとって魅力的な発注規模が見えてきた。1988年から7年越しで、SPA構築の前提条件が整った。

契約締結の仲介に大きな役割を果たしたのは、東レの輸出部を退職してコンサルタントとして独立した長谷川靖彦であった。中国の生産事情に精通する長谷川は、東レでは実現できなかった中国での現地生産に将来性を見出し、独立直後にファーストリテイリングとの取引を開始した。

長谷川はファーストリテイリングの委託先工場を探す手伝いをし、現地メーカーに対してユニクロの製造委託のメリットを説いた。長谷川自身は仲介に対する報酬を辞退し、「柳井というのは信用できる男だから」と中国メーカーに取引を持ちかけた。ファーストリテイリングが上場して店舗拡大に目処がついたことで、大量ロットの受注が見込める点が中国メーカーにとっての決め手となった。

1995年までにファーストリテイリングは中国沿海部のメーカー4社と契約を締結し、委託生産を本格化した。これにより、1988年のGAPのSPAモデルへの着目以来、宿願であったグローバルな製造小売体制が構築された。

中国の委託メーカーはユニクロとの取引を契機に業容を急拡大し、2000年代以降には株式上場を果たすメーカーも現れた。現地メーカーの経営者は柳井正に心酔していったと伝えられる。ただし、契約当初の委託先4社に対して生産拠点の工場数は約80と非常に多く、中国メーカーの生産性には課題があった。1990年代後半にはファーストリテイリングが委託先の工場の絞り込みを実施している。

ファーストリテイリングにおいて、中国の委託先情報はトップシークレットとして扱われた。2017年に取引先を公表するまでの22年間、委託工場に関する様々な憶測が飛び交った。この情報秘匿の徹底は、調達構造がファーストリテイリングの競争優位の核心であったことを物語っている。長谷川が「結果的に東レにも恩返しができた」と語るように、のちに東レとユニクロの取引が拡大し、長谷川の仲介は複数の企業に波及効果をもたらした。

1994年から1998年にかけて、ファーストリテイリングは年間50店舗のハイペースで出店を継続したものの、売上高の成長率は鈍化した。1998年度には売上高の前年比がYoY+10%台に低下し、急成長企業としては伸び悩みの局面に入った。成長鈍化の第一の要因は、日本国内の有望なロードサイド立地への出店がほぼ完了してしまったことにあった。郊外ロードサイドという出店形態の物理的な上限が見えてきたのである。

第二の要因は、中国メーカーへの生産委託における品質問題であった。SPA体制は構築されたものの、委託生産の品質向上には依然として課題が多く、消費者の間ではユニクロは「安かろう悪かろう」という認知を脱却できていなかった。

事業面の課題に加えて、組織面でもボトルネックが生じていた。小郡商事時代の古参経営陣が高齢ながらも長期在籍しており、地方企業から全国企業への脱皮に必要な価値観の転換に対応できていなかった。ロードサイドの飽和、品質への不信、古参組織という三重の壁に直面したことで、柳井正は非連続な改革の必要性を認識した。

この認識が、1998年の原宿出店による都心型店舗への再挑戦と、フリース戦略による品質イメージの刷新という、二つの転換点を導いた。ロードサイド時代の延長線上にはない打ち手が必要であるという判断は、14年前の広島繁華街での失敗と、その後のロードサイドへの転換という経験の蓄積から生まれたものであった。

2000年から2001年にかけてのフリース旋風が一巡すると、ファーストリテイリングは売上高の低迷に直面した。フリースに続くヒット商品を生み出せず、新規事業としてシューズや野菜販売に参入したがいずれも不発に終わった。多角化の失敗により、ファーストリテイリングは本業であるユニクロの事業モデル自体を見直す必要に迫られた。

2005年にファーストリテイリングは「事業構造改革」を開始し、ユニクロの店舗フォーマットの再設計に着手した。従来は200坪を標準としていた売場面積のルールを撤廃し、大型店から小型店まで最適な売場面積を試行錯誤する方針に転換した。

構造改革を通じて、売場面積の大型化が業績改善に有効であることが判明した。従来のベーシック商品中心の小型店に比べて、大型店では品揃えが豊富になることで来客層が拡大した。この発見は、ユニクロの商品力が売場面積に制約されていたことを意味した。2006年からファーストリテイリングはユニクロの店舗大型化を本格化し、2010年までに全店舗の売場面積の3分の1を大型店で構成する方針を策定した。

200坪ルールの撤廃は、ロードサイド時代の店舗フォーマットからの脱却を意味していた。大型店で品揃えを拡充する方向性は、のちのグローバル旗艦店（1000坪）やGU（別ブランドによる低価格帯カバー）への道筋を開くことになった。フリース後の迷走期を経て、ファーストリテイリングは本業回帰と店舗フォーマットの再設計という形で次の成長フェーズへの布石を打った。

グローバル旗艦店の展開に伴い、ユニクロのブランドポジションは高品質・高価格帯へと移行しつつあった。国内のユニクロは大型店舗を軸とした展開に転換され、かつての「安い普段着」というポジションからの脱却が進んでいた。この結果、国内の低価格衣料市場に空白地帯が生じた。ユニクロが「安い普段着」から離れるほど、その市場を他社に奪われるリスクが高まった。

そこでファーストリテイリングは、空白となる低価格帯の国内市場を自ら埋めるために、新ブランド「ジーユー」の展開を決定した。2006年3月に株式会社ジーユーを設立し、同年10月にジーユー1号店を開業した。

ジーユーの仕入れ面ではユニクロで構築したSPAをそのまま活用し、中国メーカーからの調達体制を共有することでコスト優位を確保した。年間50店舗の出店を計画し、ショッピングセンターやロードサイドでの展開を志向した。ブランドを分離することで、ユニクロとジーユーの間で価格帯のカニバリゼーション（共食い）を回避する設計であった。

同一企業が価格帯別に二つのブランドを運用する構造は、ZARAとBershkaを擁するスペインのInditexと同型である。ユニクロのグローバル化が国内の低価格帯に空白を生み、その空白をGUで埋めるという二段構えの戦略は、ファーストリテイリングの国内市場における防衛策であると同時に、成長の第二の柱を育てる布石であった。

2006年にファーストリテイリングは「グローバル化」を宣言し、海外におけるユニクロの出店を積極化する方針を決定した。しかし、海外展開は2001年の英国進出以来、苦戦が続いていた。英国では郊外を中心に最大21店舗を出店したが、ブランド認知を獲得できず6店舗にまで縮小していた。郊外の非一等地に出店する日本のロードサイド型戦略は、海外では機能しなかった。

転機となったのは、2005年9月に出店した香港の大型店舗（売場面積300坪）の成功であった。柳井正は「香港ではすでにユニクロが認知されていたこと、そして売場面積が300坪と大型だったため、ユニクロ商品の良さやブランドコンセプトがきちんと伝わった」と分析している。一方、米国のショッピングモールへの出店を通じて「海外の新しい市場では知名度がないと簡単には売れない」ことも認識された。この二つの経験から、進出国のファッション中心地に大型旗艦店を出店してブランド認知を一気に獲得する戦略が導かれた。

ファーストリテイリングは出店方針を根本的に練り直し、売場面積1000坪規模の大型店舗を進出国の一等地——日本における銀座に相当する地域——に出店するグローバル旗艦店戦略を採用した。英国郊外の失敗が仮説の修正を促し、香港の成功がその仮説を裏付けた。

グローバル旗艦店の1号店として、ファーストリテイリングはニューヨークを選択した。カジュアルウェアで世界最大の競争市場である米国をあえて最初に攻めることで、そこで通用したモデルを次の進出国に横展開する設計であった。2006年11月にニューヨークのソーホー地区に売場面積1000坪のグローバル旗艦店1号店を開業した。香港の3倍以上の規模であり、世界に向けたショーケースとなるユニクロの最高水準の商品・売場・サービスを表現する場と位置づけられた。

柳井正は「カジュアルウエアで最も競争の激しい市場である米国であえて出店するのは、そこで勝ち抜くことが、世界市場で戦っていく力をつけることになるから」と語っている。最も厳しい市場で先にブランドを確立し、その実績を他国展開の信用材料にするという設計は、1984年のユニクロ1号店を広島の繁華街に出した判断と同じ構造である。

以後、ファーストリテイリングはロンドン（2007年）、パリ（2009年）、上海（2010年）、ニューヨーク5番街（2011年）、ソウル（2011年）、銀座（2012年）と、主要都市にグローバル旗艦店を連続出店していった。

グローバル展開に合わせて、ファーストリテイリングはユニクロのシンボルマークの刷新を決定した。クリエイティブディレクターの佐藤可士和に依頼し、新たなシンボルマークが策定された。柳井正と佐藤可士和は共通の知人を通じて出会ったが、当初柳井正は「クリエイター」という肩書きに疑念を抱き面会を断っていた。佐藤可士和がテレビ番組で特集されたことを知り、信頼して仕事を依頼するに至ったという。

グローバル旗艦店戦略は、ロードサイドの郊外型店舗から出発したユニクロを、都市型のグローバルブランドへと転換する転機であった。1984年の広島繁華街→ロードサイド郊外→都心型（原宿）→グローバル旗艦店という出店戦略の変遷は、失敗と成功を繰り返しながら最適な店舗フォーマットを探索し続けてきたファーストリテイリングの経営スタイルを象徴している。