1984年に京セラの稲盛和夫が主導して第二電電企画を設立し、通信自由化を機に長距離電話事業に参入した。1987年にセルラー子会社を通じて携帯電話事業にも進出し、2000年にDDI・KDD・IDOの三社合併でKDDIが発足、auブランドを立ち上げた。CDMA方式への一本化と着うたなどの独自サービスによりドコモを追撃し、2004年には携帯電話の年間契約純増数で首位を獲得した。2010年代以降はau経済圏の構想のもと金融・JCOM・ローソンなど通信以外の事業領域を拡大し、通信インフラから生活基盤企業への転換を進めている。
歴史概略
第1期: 通信自由化と第二電電の誕生（1984〜2000）
稲盛和夫の決断と第二電電の設立
1985年の電電公社民営化と通信市場の自由化を前に、京セラ創業者の稲盛和夫は新規参入を決断した。1984年6月に第二電電企画株式会社を設立し、京セラ・セコム・ソニー・三菱商事・東京電力など大手企業25社による共同出資の形で資本基盤を整えた。稲盛は「国民の電話料金を安くするためにやる」と表明し、財界連合型の出資構造によってNTTに対抗する通信事業者を創り上げた。
1987年には全国にセルラー子会社を新設して携帯電話事業に参入した。1993年4月にはモトローラ主導の衛星携帯電話構想に参画して日本イリジウムを設立したが、地上インフラの整備速度を読み違え、高コスト構造と携帯電話の急速な普及の前に計画は破綻した。一方で本業の長距離電話事業は順調に拡大し、1993年9月には東京証券取引所第二部に株式上場を果たした。
三社合併とKDDI・auの発足
1999年にNTTドコモがiモードを投入し携帯インターネットで圧倒的な先行優位を築くと、非NTT系の通信事業者は規模の確保が急務となった。2000年10月、長距離電話のDDI、国際通信のKDD、トヨタ系携帯のIDOが合併してKDDIが発足し、売上高2兆円規模の総合通信事業者が誕生した。同時にセルラー系のブランドを統合して「au」を立ち上げ、ドコモに対抗する体制を構築した。
三社合併の構造的特徴は、長距離・国際・携帯という異なる事業基盤を持つ企業の結合であった点にある。DDIはセルラー子会社群を、KDDは国際通信インフラを、IDOは関東・東海の携帯電話事業をそれぞれ持ち寄り、単独では実現できない規模とサービス範囲を確保した。合併時点でドコモとの契約者数の差は大きかったが、KDDIは合併で得た経営資源の集中によってドコモ追撃の基盤を整えた。
第2期: CDMA一本化と着うたによるドコモ追撃（2000〜2016）
CDMA一本化と設備投資の集中
合併直後のKDDIが直面した課題は、DDI系のPDC方式とIDO系のCDMA方式という2つの通信規格が併存する非効率であった。2002年3月、KDDIはCDMA方式にサービスを一本化し、PDC設備を除却する決断を下した。年間2000〜3000億円の基地局投資をCDMAに集中させることで、高速データ通信で先行するドコモとの品質差を縮める戦略であった。
インフラ投資の原資確保のため、KDDIは本社ビルの証券化など財務面での工夫も実施した。PDC設備の除却は巨額の特別損失を伴ったが、規格を統一することで保守コストが削減され、端末メーカーに対する調達交渉力も向上した。2つの規格を維持し続ける経営判断もあり得たが、早期に一本化に踏み切ったことが、その後のau躍進の技術的基盤となった。
着うたの投入と契約純増数首位の獲得
2002年12月、KDDIは携帯電話向け音楽配信サービス「着うた」を開始した。3Gインフラの整備によりデータ通信速度が向上したことで、従来の着信メロディではなく原曲をそのまま配信することが技術的に可能となっていた。着うたの成功を支えた要因は、ソニー・エイベックス・東芝EMIなどレコード会社6社の均等出資による権利処理の枠組みにあった。音楽業界が均等に参加する座組みを構築したことで、幅広い楽曲の配信が実現した。
サービス開始後、着うたは急速に普及し累計700万ダウンロードを達成した。「音楽が聴けるau」というブランドイメージが若年層を中心に浸透し、2004年3月期にはauの年間契約純増数が国内首位を獲得、シェアを2ポイント伸ばした。通信インフラの品質だけでなくコンテンツサービスで差別化するアプローチは、ドコモのiモードとは異なる競争軸を提示したものであった。2012年からはiPhoneの取り扱いも開始し、端末ラインナップの拡充を進めた。
第3期: au経済圏の拡大と生活基盤企業への転換（2016〜現在）
au経済圏構想と通信以外への事業拡大
スマートフォンの普及により通信料金の値下げ圧力が強まるなか、KDDIは2016年4月に「au経済圏の最大化」を戦略目標に掲げた。約5000万の携帯電話契約者という会員基盤を「送客装置」として活用し、通信以外のサービスへの送客によって手数料やレベニューシェアの収益を得るモデルへの転換を図った。通信キャリアの会員基盤を小売・金融・エンターテインメントの顧客獲得チャネルに転用する発想であった。
具体的にはJCOMへの資本参加（2010年）による映像・放送事業の取り込み、ミャンマーMPTとの協業（2014年）による海外展開、au PAYやauじぶん銀行・auカブコム証券を通じた金融事業（2019年本格展開）、そして2024年のローソンへのTOBによる小売事業の統合と、通信を起点にした生活サービスの領域を段階的に拡大してきた。
ローソンTOBと生活基盤企業への展望
2024年4月にKDDIはローソンへのTOBを実施し、三菱商事との共同経営による小売事業への本格参入を決めた。通信キャリアがコンビニエンスストアチェーンを傘下に収める判断は業界に衝撃を与えた。au経済圏の構想を物理的な店舗網にまで拡張し、約1万4000店のコンビニを通じて金融・通信・物販を一体で提供する構想である。
KDDIの歴史は、通信自由化を機に誕生した第二電電が、三社合併でKDDIとなり、CDMA一本化と着うたでドコモを追撃し、スマートフォン時代にはau経済圏の構想で通信以外の領域に踏み出すという一貫した拡張の軌跡である。通信インフラから創出される潤沢なキャッシュをどこに再投下するかという問いに対し、KDDIは金融・映像・小売という生活基盤領域に回答を見出しつつある。ローソンTOBはその最も大胆な一手であり、通信キャリアの枠を超えた企業への転換を象徴する出来事となった。
第二電電の設立形態は、京セラを筆頭に大手企業が分散出資する「寄合い型」であった。この構造は1000億円規模の投資リスクを分散する合理的な選択だったが、同時に強いリーダーシップよりも合議を重視する組織文化を胚胎させた。出向者を中心とした経営体制は、後のKDDIにも引き継がれる官僚的な意思決定構造の原型となった。トップダウン型の孫正義率いるソフトバンクと対照的な組織風土でありながら、似た事業領域で競合し続けるという構図は、通信業界における経営スタイルの多様性を示している。